学习绩效飞轮的心得.doc

学习绩效飞轮的心得 销售顾问注意树立公司形象，保持与顾客的良好关系。 换言之，销售顾问是帮助公司在消费者心中建立良好形象的基础，所以销售顾问除要遵守本公司员工的操作外，应在任何时间，维持专业态度销售顾问注意树立公司形象，保持与顾客的良好关系。 换言之，销售顾问是帮助公司在消费者心中建立良好形象的基础，所以销售顾问除要遵守本公司员工的操作外，应在任何时间，维持专业态度绩效飞轮在部门管理中的作用学习李践博士绩效飞轮的观后感有幸经集团公司组织，参加了李践博士精彩的绩效飞轮学习讲座，体会颇多。 回到本部门后，组织员工再次认真地学习了绩效飞轮，思绪随着李践博士的讲话逐渐延伸到部门的管理工作如何在集团公司的总体发展目标和方向的指导下，在采购部全面推动行之有效的绩效考核制度。 我认为，通过绩效管理的学习希望实现的目标，应包括如何制订规范地、合理地绩效评估体系，如何以高效率的运作方式在采购部充分实现绩效考核和评估，从而提高职工的工作积极性，提升部门的工作效率，奖优罚劣。 下面就学习后的一些心得阐述如下理论联系实践。 通过绩效飞轮的讲座，可以学习到推行绩效考核的基本思路、方法和重要意义，但照搬李践博士运用于媒体公司的具体做法，显然不适用于燃气公司的现状。 燃气公司的人员素质、行业性质、市场环境及社会责任均不同于商业化运作成熟、市场竞争激烈的媒体公司，因此两者之间不能相互套用绩效考核办法。 做为燃气公司的中层管理人员，有责任和义务找出真正适合燃气公司的绩效考核办法。 李践博士在讲座中也重点的阐述了“选用最合适自已的考核办法”是一个公司制订绩效管理体系中的关键。 绩效飞轮中指出绩效管理体系应包括四大内容 一、量化指标； 二、方法和措施； 三、考核和评估； 四、奖优罚劣。 四部份内容包含了绩效管理的所有工作，同时也形成了绩效管理的工作流程，相互之间紧密联接，在工作中滚动前进，如同转轮般融入到公司的日常工作中，成为公司、部门、员工在每季、每月、每周、每日不断接触销售顾问注意树立公司形象，保持与顾客的良好关系。 换言之，销售顾问是帮助公司在消费者心中建立良好形象的基础，所以销售顾问除要遵守本公司员工的操作外，应在任何时间，维持专业态度销售顾问注意树立公司形象，保持与顾客的良好关系。 换言之，销售顾问是帮助公司在消费者心中建立良好形象的基础，所以销售顾问除要遵守本公司员工的操作外，应在任何时间，维持专业态度G e n e r a l Se cr e t a r yt hr e e a d i s t i n g u i s h f r o mo f r eq u i r e me n t s,p u t c a d r e s i n a d v a n c e r e f o r m i n t h e f o rl a c ke x p e r ie n c e,a n d f i r s t f i r s t t r ya p p e a r e d o f e r r o r s a n d e r r o r s,w i t hk n o w i n g l y o f d i s c i p l i n a r y v i o l a t i o n s d i s t i n g u i s h f r o m;p u t s u p e r i o r i s n o c l e a rl i m i t o f e x p l o r a t i o n s e x t e s t i n t h e o f e r r o r s a n d e r r o r s,w i t h s u p e r i o r e x p r e s s l y b a nH o u s t i l lg oi t s o w nw a y o f d i s c i p l i n a r y v i o l a t i o n s d i s t i n g u i s h f r o m;p u t f o r p r o m o t e dd e v e l op me n t o f ha s n oi n t e n t i o n o f fa u l t,w i t h f o r s e ek s e lf-i n t e r e s t o f d i s c i p l i n a r y v i o l a t i o n s d i s t i n g u i s h f r o m,F o r p r o m i s i n gt o b a c kt h e m u p,t op l a yt op l a y,g i v e s t h e c o r r e c t op p o r t un i t yf o r m o me n t a r y m i s s t e p,m i s t a ke,o n t h e i nt e gr i t y o f t h e t i me l y c l a r if i c a t i o n o f r i g h t a n dj u s t i c e t o e n s u r e t h e p r o t e c t i o n o f t ho s e u p r i g h t c a d r e s w ho d a r e t o s t r i v e a n dm ax i m um m o bi l i za t i o n o f t h e e nt h u s i a s m,i n i t i a t i v e a n d cr e a t i v i t y o f t h e v a s tn um be r s o f c a d r e s.T h i r d,w e m u s t a dh e r e t o t h e s t a n d a r d,c o r r e c t p e op l e.T h i s i s t h e n e wy e a r,w e m u s t a dh e r e t o t h ec a d r e sa n df o u r i r o nc a d r e ss t a n d a r d,f r o mt h er o o ts t a r t s w i t h s e l e c t i o n o n g o o d t e am s a t a l l l e v e ls,i np a r t i cu l a r,t oh i g hl ig h t t h e s e l e c t e dn um be r o n es i n g l e s t o bu i l da t r u ly e xc e l l e nt,d o w n-t o-e a r t h s t y l e o fw o r k,a n d w i l l i n gt o s e r v e as c a d r e.S ho ul da dh e r e t o t h e p r i n c i p l eo fp a r t y m a n a g i n g c a d r e s.T o f r o ms t r i c tS ha n g s t a r t s w i t h t u be g o o d c a d r e s,f ul lp l a yp a r t y l e da n d ch e c k s r o l e,s t r i c t p u t p o l i t i c a ls h u t,a n d s t y l e s h u t,a nd c a p a c i t y s h ut a nd c l e a n s h ut,o n s t u dy o b je c t o f c a d r e sa r ch i v e sw h e r e me nt i o nw i l l t r i a l,p e r s o n a l a bo ut m a t t e r s r ep o r tw h e r e me nt i o nw i l ln uc l e a r,d i s c i p l i n e mo n i t or e d or ga nv ie wsw h e r e me nt i o nw il l l i s t e n i n g和使用的管理工具和重要的工作内容，因此成功有效的绩效管理转轮应当是高速、高效地运转方式，而不应是低速、低效的，严重影响工作效率的运转方式。 由于绩效考核与员工和部门的利益息息相关，合理的量化指标和有效的考核评估办法可以大大提高员工的工作积极性，反之将严重损伤职工的工作积极性。 我认为，集团公司以前曾尝试做过的绩效考核方案，虽然是一个很好的开始，但在实际工作中明显存在方法不得当、调研深度不足的问题，对部门和岗位的考核指标和考核方法有不合理之处，因此取得的作用是有限的。 所有的管理制度和工作流程都应是在不断改进中完善，世界上没有十全十美的事物。 经过近期组织的学习，绝大多数管理者接受了绩效管理的工作方法，明白了绩效管理的重要意义，普遍认为应该将绩效管理尽快运用于部门管理中。 但是就如李践博士是讲座中谈到的，“不要想绩效管理一用就有明显效果，总要经过一到几年的使用后，才能显现出明显的效果。 制订流程和制度是相对容易的，但如果缺乏对制度和流程使用效果的监督和检查，不及时做出相应的调整，制度和流程将会流于形式。 同样，选用合适的绩效评估体系也不会一蹴而就，总要经过不断的摸索改进后逐渐完善，做为部门的管理者，必须承担这个重要的责任。 部门不同、岗位不同，绩效考核中工作指标的量化方式也应不同。 在绩效飞轮中，李践博士重点介绍了两种方式 一、可以数字量化的工作指标； 二、可以时间量化的工作指标(我理解“时间园饼图法”是李博士推荐的方法，仅适用于个别岗位)。 就采购部而言，我认为两种量化方式可以有效解决如何量化不同岗位工作指标的问题。 举例说明，如合同科所设的合同管理员和合同业务员两个岗位，其主要量化指标及考核方式是否可以先按以下方式设置职能工作方法和措施考核方式考核周期 一、合同管理员市场调研接受市场调研报告，分析存档数字依据综合科所报数据月招投标组织编写招标文件中商务部分内部招标自行编写公开招标委托招标代理公司招标文件的审核数定 11、总数相符； 22、差错率低于5%时间11过、编写不超过22天 22、审核时间不超过11天月合同管理合同的草拟数字 11、总数相符时间 11、不超过11天周合同谈判数字 11、总数相符 22、价格与投标价相比综合下降率不低于2%周合同资料入档数字 11、总数相符 22、资料缺失不超过1% 33、合同入档率100%时间合同订立11天内周报表审核采购价格的审核时间 11、不超过一天月应付款审核采购价格的审核；原合同及付款申请单的审核时间 11、不超过一天月售后服务协调接到通知后及时协调数定 11、不少于综合科通周销售顾问注意树立公司形象，保持与顾客的良好关系。 换言之，销售顾问是帮助公司在消费者心中建立良好形象的基础，所以销售顾问除要遵守本公司员工的操作外，应在任何时间，维持专业态度销售顾问注意树立公司形象，保持与顾客的良好关系。 换言之，销售顾问是帮助公司在消费者心中建立良好形象的基础，所以销售顾问除要遵守本公司员工的操作外，应在任何时间，维持专业态度G e n e r a l Se cr e t a r yt hr ee a d i s t i n g u i s h f r o mo f r eq u i r e me nt s,p ut ca dr e s i na d v a nc e r e f or m i nt h ef orl ac ke xp e r ie nc e,a nd f i r s t f i r s t tr ya p p e a r e d o fer ror sa nd er ror s,w i t hk n ow i n g ly o f d i s ci p l i na r y v i o l a t i o n s d i s t i n g u i s hf ro m;p ut su p er i or is n o c l e a rl im i t o fe xp l or a t i o n s e x t es t i nt h eo fer ror sa nd er ror s,w i t hsu p er ior e xp r es s ly b a nH o u s t il lgoi t s ow nw a y o f d is ci p l i na r y vio la t io ns dis t i n guis hf ro m;p utf or p ro mo te dd ev e l op me nt o f hasn oi nte nt io n o f fa ul t,w it hf or s eek s e lf-i nter es t of dis ci p l i na r y vio la t io ns dis t i n guis hfro m,F orp ro m is in gt o bac kt h e m up,t op la yt op la y,g i v es t h e c or r e c t oppor tun it yf or mo me nt ar y m iss tep,m is t a ke,o nt h e inte gr it y of t h e t imely c lar if i ca t io nofr ig h t a ndj us t i c e t o e nsu r e t h ep ro te c tio nof t ho s e up r ig h tca dr esw hodar et o s tr iv e a ndmax im um mo bil i za tio noft h ee nt h us i as m,in iti a tiv e a nd cr e ativit y oft hevas tn um ber s of ca dr es.T h i rd,w e m us t a dher et o t hes t a ndard,c or r e c t p eop l e.T h is is t he n e wy e ar,w e m us ta dher et ot heca dr esa ndf o u r i ro nca dress ta ndard,fro mt hero ots tar t sw it hs el e c tio no ngo od te am sata l l l ev els,inp ar ti cular,t ohig hl ig ht t hesel ecte dn um bero nesingl es t obuil datr ulyexc el l e nt,d ow n-t o-e ar t hst yleofw or k,a nd w il l ingt o ser veas ca dre.S houl da dheret ot hep r inci p leofp ar tyma na ging ca dres.T ofro mstr ictS ha ng star tsw it htu be go od ca dres,f ul lpla yp ar tyle da nd chec ks ro le,str ict p ut pol itica lshut,a nd styleshut,a nd ca p acity shuta nd clea nshut,o nstu dy ob ject of cadresar chivesw here me ntio nw il ltri a l,p ers o nala bout mat tersrepor tw here me ntio nw il ln uclear,discipline mo nit ore d or ga nvie wsw hereme ntio nw il l liste ning供货商到现场完成售后服务；监督供货商售后服务，依据合同督促供货商完成售后服务；知的数量；时间11后、接到通知后11小时反馈，424小时完成协调任务 二、合同业务员招投标定标报告的审批；数字 11、总数相符；时间11后、接到报告后22天内周合同管理；合同文本的部门内审；合同文本的公司审批；合同文本的签订；数字 11、总数相符； 22、审核率100%；时间 11、内审半天内 22、公司审批22天内； 33、合同签订11天内；周备货通知根据销售科所订采购计划给供货商发出备货通知，并收集到货信息数字 11、总数相符 22、信息反馈率达95%以上时间 11、接到计划后两天内发出通知； 22、通知发出后一周内收集回到货信息；月合同评估合同执行情况的评价，包括发出评估表，做出综合评估分析报告数字 11、总数相符 22、对80%以上合同进行评价估，合同价050万元以上100%进行评估时间 11、合同到期后一周季度内完成评估表 22、评估表完成33天内出综合分析报告注上述为举例说明，绩效考核方案应更加细化，特别是为完成职能需要的方法和措施将更加具体且有可行性，同时需要增加具体的评分办法。 上述举例，可以证明绩效飞轮所讲到的量化方法在采购部的工作中是可以运用的。 就如李践博士所说的“在没有做过绩效评估体系时，可以先借用，再经过实践后不断分析修正，最后形成适合自已的绩效评估体系。 我认为，采购部的绩效评估体系的完成将是一个长期的过程，做为部门管理者，必须经常性的在工作实践中不断修正，使绩效考核的工作制度及管理办法不断的完善和适用。 绩效飞轮一旦在部门中推行使用，将会成为所有员工的日常工作的一部分，与员工利益息息相关，因此绩效考核的管理办法一方面要制订的合理实用，另一方面必须要考虑员工是否真正理解和愿意在日常工作时时运用。 所以，绩效飞轮在部门中推广使用需要有循序渐进的过程，从讲座中我学到了几个过程，包括职能分解、指标量化、与员工交流、与员工签订责任状、形成制度等几部分内容。 另外，我认为对员工的讲解与培训同样是至关重要的，虽然李践博士在讲座中也谈到关于培训的问题，但考虑到燃气公司是多年的国有企业，员工没有市场概念，没有参与竞争的经验，对现代企业管理知识缺乏了解，因此没有经过大量的讲解和培训过程，一厢情愿的认为员工会积极认同绩效考核的做法，是不可取的。 特别是我们已经有过不太成功的绩效考核的经历，对员工的心理造成很大影响，员工会认为绩效考核只不过是领导折腾员工的一种办法，形式主义，没有真正的意义。 因此建议公司人力资源部门，在推行绩效考核之前先考虑如何做好讲解与销售顾问注意树立公司形象，保持与顾客的良好关系。 换言之，销售顾问是帮助公司在消费者心中建立良好形象的基础，所以销售顾问除要遵守本公司员工的操作外，应在任何时间，维持专业态度销售顾问注意树立公司形象，保持与顾客的良好关系。 换言之，销售顾问是帮助公司在消费者心中建立良好形象的基础，所以销售顾问除要遵守本公司员工的操作外，应在任何时间，维持专业态度G e ner al Secretarythreeadistinguishfromofreq ui reme nts,p utcadresinad va nc erefor m intheforlac kexperie nce,a nd fi rstfirsttrya ppeare doferrorsa nd errors,w ithk nowingly ofdisciplinaryviolatio nsdistinguishfrom;p utsuperiorisno clearlim it ofexpl or ationsex testintheoferrorsa nd errors,withsuperiorexpress ly ba nH oustil lgoitsow nw a y ofdisciplinaryviolationsdistinguishfrom;p utforpromote dd evel op me nt of hasnointe ntionof fa ult,withforseekself-interest ofdisciplinaryviolationsdistinguishfrom,F orpromisingt obac kthem up,t oplayt oplay,givesthec orrectoppor tunityfor momentarymisstep,mista ke,onthe inte grityofthetimely clarificationofrig htandj usticeto ensu retheprotectionofthose 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