全面品質管理培训教材.ppt

1 TQM 全面品質管理 2 一 全面品質管理 TQM TQM是以顧客的需求為中心 承諾要滿足或超越顧客的期望 全員參與 採用科學方法與工具 持續改善品質與服務 應用創新的策略與系統性的方法 它不但重視產品品質 也重視經營品質 經營理念與企業文化 也就是以品質為核心的全面管理 追求卓越的績效 3 二 TQM的推動建立在若干關鍵的假設之上 組織裡的每一個人都有責任持續改善 解決問題不光只是管理隊伍的責任而已 為追求卓越 組織裡的每一件事情都可以改變 而且可以即時改變 尋求全面品質管理必須做到沒有妥協 公司在每一件產品 每一項服務與每一個過程都要做到 一流 最好 品質是由顧客來定義 凡是不能滿足或超越顧客期望的 就不是品質 4 成本過高的主要原因是不良品質 必須要有積極態度與作法來消除浪費 重做 報廢 檢驗及其他由於不能 第一次就做好 而發生的成本 TQM是由高階主管來推動變革的過程 他必須主動而高度參與變革 只有所有員工把顧客的需求時時放在心上 以團隊工作 教育訓練品質改善的技術及解決問題的方法 並把權力下授給他們 讓他們有能力 有權力去作決策 有責任及負擔成敗之責 才能真正滿足或超越顧客的期望 5 三 新的全面品質管理典範 1 從顧客的眼光來衡量績效 並設定高難度的目標 以超越顧客的期望 2 具有彈性來調整組織結構並加以瘦身 以適應環境及變革的要求 3 有關公司的資訊 要能增加流通給各階層員工知道 4 績效好則會給予員工很大的獎勵 5 把權力下授給有能力的員工 讓他們持續尋找改善的機會 6 顧客定義品質 顧客的需求列為第一要務 7 高階主管必須提供對品質的領導力 8 品質是一個組織的策略課題 也是策略規劃主要的焦點 9 品質是組織裡所有各階層的所有員工的職責 6 四 達成全面品質管理的要點 以價值觀和信仰作引導以使命作為組織存在的目的以願景為努力的方向以策略為基礎來實現願景各階層主管人員的領導能力 Leadership 至為重要塑造品質與知識分享文化是領導者最為重要的責任以內 外部顧客為核心 深入瞭解他們的需求與期望 作為研發 創新及作業系統設計的依據堅持比競爭者更高的品質 滿足或超越顧客的期望採用科學的方法與工具 並依據事實與資訊 來從事規劃 決策與解決問題 7 全公司都要作長期的承諾團隊工作與知識分享持續改善 ContinuousImprovement 持續教育 訓練與學習 使人看起來不新 但用起來很新組織要持續學習 累積知識 建立能力並能不斷的成長全員參與 並創造授權 Empowerment 與創新的環境對於最佳實務堅持加以控制 但容許與鼓勵員工有更大的自由與彈性去作改善整合需求鏈與供應鏈 以延伸的工廠 ExtendedFactory 來從事競爭 8 全公司上下目標要一貫以業界的最佳實務作為標竿學習善用P D C A循環 不斷追求更卓越的績效建立表揚 激勵 獎勵與酬勞制度以流程管理及資訊科技的運用 來促進部門協調 工作的同步及前置時間的縮短 9 五 國家品質獎評審標準及權重 評審標準權重領導能力與經營理念150創新與策略管理110顧客與市場發展110人力資源與知識管理110資訊策略 應用與管理110過程 製程 管理110經營績效300 10 5 1領導能力與經營理念 經營理念與價值觀組織使命與願景高階經營層的領導能力全面品質文化的塑造公共安全與衛生社會責任 5 2創新與策略管理 創新價值經營模式策略執行與改進 11 5 4人力資源與知識管理 人力資源規劃人力資源開發人力資源運用員工關係管理知識管理 5 3顧客與市場發展 產品與市場策略顧客與商情管理顧客關係管理 12 5 6過程 製程 管理 產品過程 製程 管理支援性活動管理跨組織關係管理 5 5資訊策略 應用與管理 資訊策略規劃網路應用資訊資源應用 13 5 7經營績效 顧客滿意度市場發展績效財務績效流程管理績效人力資源發展績效跨組織關係績效創新與核心競爭力社會評價 品質榮譽 14 六 國家品質獎評審項目整合性架構 15 16 6 1組織哲學 信仰與價值觀 組織哲學 信仰與價值觀是反映一個組織全體員工對於那些觀念與行為的是與非 真理與非真理 應該與不應該 正確與錯誤的抉擇 簡言之 反映出組織對某些想法的認同與堅持 這些大都由經營者及高階主管來發動 最後塑造成一個組織的文化 組織文化一般會反映在一個組織的標語 圖騰 識別系統 組織的行事風格 員工的行為 顧客的反應 社會大眾的一般印象 以及社會上其他機構對此組織的評價上 17 例如 以顧客為中心 CustomerFocused 安全第一尊重每一位員工知識要分享沒有顧客就沒有我們組織的存在大家都講實話利眾 利他 18 信仰與價值的驅動力 首先要確定公司的信仰與價值觀 Beliefs Values 其次要找出對這些信仰與價值觀最主要的驅動因素 Driver 是什麼不同關鍵業務流程 KeyBusinessProcess 的發展反映了這些驅動因素的力量這些業務流程的績效應用那些指標加以衡量 19 20 21 22 23 24 6 2使命 Mission 一個組織所提出的簡潔 扼要的 使命 明確地傳達給各利害關係人 使其能清楚瞭解該組織機構生存的意念與努力的方向 也就是存在的目的 一個公司的使命深受經營哲學 環境 顧客 或民眾 獲利能力 業務成長及想塑造的公共形象的影響 因此 每一個組織機構的使命不同 舉例 為顧客提供整合性的服務全球性的快速反應與顧客 供應商建立長期的合作夥伴關係重視企業倫理善用並發展人力資源為中國人裝上自己的輪子 裕隆汽車1981 1994 25 6 3願景 Vision 組織未來要成為一個什麼樣子 要做到什麼程度 或要聚焦的業務發展是什麼 它主要是一種想控制組織未來命運的慾望 想建立一種團隊共識 想贏得更多資源與支持的願望 它是由使命的引導及超越顧客與競爭者 以顧客 民眾需求為中心 科技與創新 報酬 利潤 社會福祉四種主要驅動力的影響 舉例 成為業界的領導廠商或機構具備持續改善與創新能力 為業界典範市場地位超越某一家廠商為社會大眾創造最大的福祉全方位無限通信方案解決之專家 神腦國際 1998 26 6 4SWOT Strength Weakness Opportunity Threat 在一個組織發展策略之前最好進行SWOT分析 SWOT分析係針對組織內 外部狀況進行評估 組織的內部狀況可以用它的優 劣勢來分析與評估 組織的外部狀況則由面對的環境所存在的機會與威脅來定義 組織的策略即是盡可能去善用組織的優勢能力與合宜的機會 而同時要克服 調適或避開威脅與劣勢 27 A組織的優勢 Strength 財務狀況很好市場有良好的商譽有策略重點高品質的產品或服務具有多項專利是業界的成本領導者 很強的經營 管理團隊人力素質很高而且有經驗高水準的流程 製程技術對顧客的需求有很快速的反應有一個潛力十足的研發設計中心 是指組織的任何特性或能力 足以展現組織的優勢競爭力 例如 28 B組織的劣勢 Weakness 缺乏方向或策略上的混淆過時的建築 設施 設備與製程經營團隊對商業發展的趨勢欠缺敏感性高階主管多年來較少吸收新知與進修員工素質太差 經驗不足 產品 服務 組合太少產品 服務一再受到顧客的抱怨品質差 成本高通路系統太弱財務狀況不佳比競爭者的成本還高 是指組織的任何特性或能力與其競爭者或該產業領導者相較之下比較欠缺 而相對形成組織在競爭上的劣勢 例如 29 C外部的機會 Opportunity 在所面對的環境下 存在著讓組織獲益 成長 或持久競爭優勢的機會 例如 加入WTO後 有更大的機會與國外大企業結為策略聯盟有新的顧客與市場需求浮現政府政策的變更或法令的修改變得對組織較有利主要的競爭者退出了市場新的製程技術提供我們增進生產力與提升品質的機會 30 D外部的威脅 Threat 在所面對的環境下 存在著讓組織產生競爭不利的現象 例如 有較低成本 較高品質的競爭者進入出現替代性的產品 服務市場的成長顯著地緩慢下來法令上的新要求 使我們成本驟增跟供應商與通路商的關係不佳嬰兒出生率逐年下降顧客的偏好與習慣改變 31 6 5組織策略 Strategy 策略是實現願景的計畫或手段 它是在願景的引導下 考慮外部機會與威脅 內部資源優勢與劣勢之後而形成的 策略是組織非常重要的決策 它具有長期影響很多部門 動用相當關鍵的資源 影響組織運作的效能等特性 例如 32 組織策略 建立合作伙伴策略多角化策略開發新市場策略快速反應策略全球化投資策略 差異化策略強化向上游 研發設計 與向下游 通路商 整合策略外包策略 33 6 6功能策略 人力資源策略研發創新策略行銷策略 作業策略財務策略資訊策略 由組織策略展開為各功能或部門策略 例如 例如作業策略包括 產能策略 垂直整合策略 設施策略 科技策略 供應鏈策略 和e採購策略等 34 6 7人力資源與知識管理 關鍵流程管理 而實現這些功能性策略的 則是人力資源與關鍵流程的計畫 P 執行 D 檢討 C 與改正行動 A 的持續循環 最後產生卓越的經營成果 績效與表現 從經營哲學 信仰與價值觀到最後產生卓越績效 除了領導者一直貫穿這些項目表現卓越的領導能力之外 資訊管理也扮演非常重要的角色 它使得國家品質獎評審標準七大項能夠貫穿 管理循環 PDCA 得以不斷的運行 組織才能不斷的學習與成長 可以說是推動TQM成功的關鍵因素 35 事實上 領導能力與資訊管理兩者都是由上而下貫穿整個卓越績效模式 在此特別列出這兩項的要點 36 有關領導能力方面 承諾要為所有利害關係人做最高品質的工作 作業 服務與產品要求所有員工要如何改進品質每天的決策受到品質資料的影響傳達組織的經營哲學 信仰 信念 價值觀 與使命 願景給組織內外所有的人瞭解 並融入在日常的工作當中 在正式的溝通與通訊方式當中 一再提示品質的重要性定期評估品質的改善成果 37 有關資訊管理方面 組織在關鍵的流程上都要做標竿比較由標竿比較結果來從事不斷的改善活動調查與晤談有關組織成員對品質改善的看法建立各團隊 小組 定期報告的制度尋求資深管理者的構想分析外部合作組織機構的績效監控顧客 民眾 的抱怨使用外部的顧問與研究人員提供諮詢或資訊 38 蒐集不斷發生的 顧客期望 資料 並據以作為規劃 決策與控制的依據蒐集不斷發生的 顧客滿意水準 資料 並據以作為規劃 決策與控制的依據蒐集不斷發生的 員工態度與士氣 資料 並據以作為規劃 決策與控制的依據蒐集不斷發生的 國內競爭者績效 資料 並據以作為規劃 決策與控制的依據蒐集不斷發生的 全球競爭者績效 資料 並據以作為規劃 決策與控制的依據 39 蒐集不斷發生的 供應商品質 資料 並據以作為規劃 決策與控制的依據蒐集不斷發生的 做對與做錯事 的資料 並據以作為規劃 決策與控制的依據蒐集不斷發生的 單位成本 並據以作為規劃 決策與控制的依據蒐集不斷發生的 工作是否準時 的資料 並據以作為規劃 決策與控制的依據蒐集不斷發生的 改善新構想 的資料 並據以作為規劃 決策與控制的依據 40 所蒐集的資料型態需要不斷的改善採取步驟來縮短資料蒐集 分析與傳播的時間採用多種型態的評估指標重視品質資料蒐集有關品質反面指標的資訊品質的案例與故事在組織裡應被廣泛分享採用Pareto 80 20原則 的分析程序使用各種品管工具使用提案制度使用有效的流程改善程序使用跨功能的團隊 41 追求全面卓越績效之模式 評審項目 透過這七個項目來評審每一組織機構追求全面卓越績效的狀況與卓越的程度追求卓越績效的運作模式為一個管理循環 分成四個步驟 42 1 運用最適當的做法 途徑或計畫 Approach orPlan 來達成每一評審項目的卓越程度2 把前項的作法 途徑或計畫由上而下 由左而右展開 Deployment 讓每個人 每個部門都清楚知道要作什麼 Do 怎麼去做 及其權力 義務與責任 43 3 執行這些計畫一段時間之後 到底成果 Results 如何 一定要加以檢討 Check 檢討過程一定要有目標 標準或期望水準 有一套衡量系統 比較目標 標準或期望水準與實際結果 找出其間的差異 分析造成差異的原因 並把這些資訊回饋到相關的部門或個人4 然後 相關部門或個人 依據回饋而來的資訊採取必要的改善措施 Improvement 或行動 Action 使下一循環能夠做得更好 更完善 44 卓越的績效 是