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D5 六標準差專案定義 SixSigmaProjectDefinition 章節目標 回顧盟主在確認和挑選專案的職責確定一個方法去定義6Sigma黑帶專案專案範圍問題陳述專案結果專案量測指標啓動專案專案小組和成員的選擇 定義階段 可能取得的成果 6Sigma概要6Sigma概念介紹6Sigma部署及培訓要求專案管理組織內各部門的角色專案定義及追蹤確定專案範圍的工具電腦應用微軟視窗 Word Excel PowerPoint軟體Minitab介紹統計學基礎 位置 分散度 圖形的概念完成階段總結結論 問題 下階段任務 盟主 Champion 的職責 定義問題 定義主要的企業問題目的 Goals 目標 Objectives 成果 Deliverables 鑑別對組織起關鍵作用的過程 三種典型的專案類型是 周期時間品質 缺陷標準使用成本 數量或單位成本 其它 通常 可以將其他專案的測量指標量化到上述區域中的一個 如果不是這種情況 請諮詢老師 你的專案符合哪一種專案類型呢 盟主 Champion 的職責 確認問題 確認與關鍵流程相關的問題周期時間太長過多的缺陷不良率太高使用成本太多流程不存在 通常是一個症兆 庫存太大 通常是一個症兆 結合部門及功能目標避免重覆與其他部門的黑帶專案與部門內的專案 盟主 Champion 的職責 選擇專案 複雜的問題可能需要分成幾個專案專案選擇工具宏觀流程圖Pareto分析魚骨圖因果矩陣專案準則盡可能減少缺點的70 一年節約NTD200萬大約2 6個月內完成最小的資金投入黑帶的第一個專案必須滿足訓練課程的目標 盟主確定專案 黑帶解決問題 問題探討 企業目標與你的專案有什麽聯繫 關連性與貢獻度 你的專案對總體過程是什麽 要改善的流程與什麼有關 周期時間 缺陷 消耗品的使用 低產出率 機器停機時間 維修費用 重工 過多的測試 檢查 客戶抱怨 可靠度 瓶頸 産能限制 庫存你的專案符合6Sigma專案準則嗎 你怎麽知道 盡可能減少缺點的70 首年節約NT 1 2百萬大約2 6個月內完成最小的投資培訓專案 要求使用衆多的6Sigma工具 黑帶應了解 大局 誰是我的客戶 Customer 下一個製程 下一個部門 最終使用者 上述所有的 他關心的是什麼 VOC 適用性 功能 外觀 交期 成本 數量 其範圍是什麽 Scoping 該製程對輸出結果有多大影響 缺陷是什麽 Defects 輸出結果有什麽地方出差錯 量測單位是什麽 標準是什麽 我必須減少這個缺陷多少 Target 一個合理的目標 成功的定義是什麽 減少該缺陷的好處是什麽 Benefits 該專案將爲公司省多少錢 6Sigma專案的問題 我的製程是什麽 它是怎樣的運作 哪一個過程影響客戶的要求最大 CTQ 哪一個製程輸出 Y s 影響客戶要求 目標製程的輸出是什麽 哪一個輸入 X s 影響輸出 哪一個輸入是控制的關鍵 我能測量多好輸入和輸出 MSA 我的測量系統能探測到重要的變異嗎 現在我的流程做得怎樣 我的基準是什麽 基準變化多大 Zst 我的製程能做到多好 多大的改進是可行的 可達到什麽樣的水準 更多6Sigma專案問題 黑帶專案定義 定義專案範圍 草擬問題陳述 確認量測指標 決定專案輸出要項 量化改進機會 計算效益 輸出Y s不超過兩個 是 不 重新定義專案範圍 啓動專案 符合6Sigma標準 重新審議專案 不 是 6Sigma問題陳述 問題陳述的目的明確地定義問題 清楚簡明地將問題傳達給其他人 問題的陳述包括 WHAT 什麽物件有缺陷 缺陷是什麽 WHERE 所觀測到的缺陷在什麽位置 在物件的什麽地方 WHEN 第一次看到該缺陷是什麽時候 其歷史記錄是什麽 有固定模式嗎 HOWMUCH 多少物件有缺陷 每一個物件上有多少缺陷 其趨勢是什麽 HOWDOIKNOW 我們不能達到的標準是什麽 6Sigma問題陳述 問題的陳述有一定格式 WHATiswrongWHEREithappenedWHENitoccurredTOWHATEXTENTandIKNOWTHATBECAUSE 問題的陳述 不要包括引起缺陷的原因 Why 經常犯的過失 不要包含可能的措施或解決辦法 How 經常犯的過失 清楚 簡單和具體 經常犯的過失 一個好的問題陳述對一個好的開始極其重要 什麽錯了 在哪裡發生 What Where 一個好的問題陳述一定清楚地定義什麽是錯的 例如 客戶對我們的産品不滿意 產出率低 可靠度差 一個好的問題陳述一定清楚地定義問題在哪裡發生 例如 亞洲的客戶對我們的産品不滿意 第三條產出線的產出率低 Yuma産品的可靠度差 何時發現的 When 一個好的問題陳述一定清楚地定義問題什麽時候産生 例如 從今年一月起 亞洲的客戶對我們的産品不滿意 自從廠房翻修開始 第三條產出線的合格率低 從開始發行 Yuma産品的可靠度就很差 問題的影響程度 Whatextent Howmuch 一個好的問題陳述一定清楚地說明問題的嚴重程度 例如 亞洲的客戶對我們的産品不滿意始於今年一月 抱怨已達15 第三條產出線的合格率低 自從廠房翻修開始 首次產出率只有81 Yuma産品的可靠性差 自從被導入開始 MTBF MeanTimeBeforeFailure 是3500小時 標準是什麽 HowdoIknow 一個好的問題陳述一定是清楚地說明我怎麽知道有問題 例如 亞洲的客戶對我們的産品不滿意始於今年一月 投訴已達15 並且是美國抱怨率的兩倍 第三條產出線的產出率低 自從廠房翻修開始 首次的合格率只有81 其他產出線的產出率超過90 Yuma産品的可靠性差 自從被引人之後 MTBF MeanTimeBeforeFailure 是3500小時 而客戶的標準是5000小時 問題陳述 練習1 分成2 3小組 改寫下列問題的陳述使之成爲更好的問題陳述 産品退貨率很高 大概是因爲油漆缺陷或包裝箱刮破 最終檢查的合格率很低 必須提高 通過更頻繁的清潔儀器以減少測量誤差 消耗品的使用增加太快 減少消耗品的費用 南邊淨化室置放元件的長期總產出率爲86 6 而計劃產出率是95 重新分組對主要問題或困難進行腦力激盪挑選最主要的3個主題進行下列各項問題陳述 WhatWhereWhenHowmuch Whatextent WhomisimpactedHowdoIknow各組準備上台報告 問題陳述 練習2 就自己的專案進行演練 定義專案範圍 清楚地確定了缺陷嗎 例如 由於油漆刮傷 最終檢查時14 的包裝箱被拒收 而不是 最終檢查合格率不能達到指標 你能清楚地確定目標流程嗎 哪一個流程造成缺陷 哪一個在哪個流程發現缺陷 而不是 流程是造成缺陷的根本原因 你需要重新定義該問題嗎 是由幾個缺陷共同導致整個問題的嗎 幾個不同的流程都對該問題起作用嗎 一個範圍較大的專案其難度將顯著地增加 定義專案的範圍 這一步驟的工具有團隊腦力激盪 要因分析技巧 柏拉圖圖表 宏觀流程圖 趨勢圖 專案範圍 常見錯誤 最常見的錯誤 範圍太廣 解決世界饑荒問題 症狀 許多輸出 目標含糊 問題定義不清 輸出無法測量許多終端測試 檢查性專案被拓展太寬解決辦法 將問題分成幾個專案其他常見錯誤 太容易 問題已知 解決辦法 解決它 管理層問題及政治問題不會成爲好的黑帶專案 倒果為因 長期發展專案 大量資金投入通過供應商重新設計或重新商議來達到成本降低重新設計製程或産品 DFSS 主要量測指標 主要量測指標用於測量是否成功的指標量具必須與問題的陳述一致 量具用於跟蹤專案朝向目標進展的程度通常以一個時序圖表來報告 基線資料 Baseline 一年的平均值 如果可得到的話 目標績效 Target 目的或目標實際 當前 性能 CurrentZst 例如 總合格率 RTY 流程Z 分數或Cpk每單位缺陷個數 DPU 主要量測指標是衡量專案成功與否的工具 主要量測指標實例 你可以用Excel表格幫你建立一個測量指標圖 Metrics xls 總合格率趨勢 衍生性指標 衍生性指標改變流程的改變可能對其他因素造成的意外影響一個衍生性指標是需你誠實的去面對 不要把你流程的問題移轉到別的流程上 是把問題留給自己的良知 可能會有一個以上的衍生性指標團隊應取得一致的共識讓專案小組中持懷疑態度的人幫助確定哪一個衍生性指標是關鍵的徵求他們的幫助來找出意外的衍生性副作用 衍生性指標是你所要避免的傷害 衍生性指標實例 單位成本趨勢 成本受其它因素造成波動 專案量測指標實例 流程指標vs 衍生指標 縮短周期時間主要量測指標 周期時間 生産單位衍生性指標 人工小時 生産單位減少缺陷主要量測指標 DPU PPM RTY衍生性指標 成本 單位 周期時間 單位使用成本主要量測指標 計劃外停工期衍生性指標 加班小時其它 Inventoryvs OrderCycle PartsCostvs AssyLineQuality 什麼是你的專案衍生指標 確認輸出 專案的主要輸出是什麽 你的缺點定義是什麽 缺點是可測量的嗎 缺點是否在量測系統中被測量 標準或目標值是什麽 有中間的輸出嗎 子流程的關鍵輸出是什麽 産品或流程中的哪些特性對客戶是重要的 你已確定了多少關鍵的輸出 是否超過兩個輸出 你可能需要重新定義範圍 目標陳述 機會的量化 應有水準 Entitlement 是什麽 應有水準是基於流程設計所能產生最佳的效能應有水準由觀察到的短期最佳狀況來估計 當過程中的所有輸入變數都在中心且受到控制時 流程的最低缺陷率 如果你能回答這三個問題 你就能寫出專案的目標 改進的機會是什麽 改進機會簡單地說就是當前基準線和應有水準間的差距 6Sigma專案的目的就是要把這個差距減少至少70 多久可以獲得這個改進 對該專案可能完成的時間框架的 實際可行的 將 R T 用於專案的目標 Specific明確的Measurable可量測的AggressiveyetAchievable積極且可以完成的Relevant與企業目標或顧客滿意有關聯的Time bound有時限的 實例 應有水準 Entitlement 是什麽 專案的合理目標是什麽 專案目標 在2001年一月30日前將收款過程的長期RTY從81 提高到 該專案目標是 Specific明確具體的 Measurable可測量的 AggressiveyetAchievable積極且可以完成的 Relevant有關聯的 Time bound有時限的 專案目標的範本 在 時間框架 內把 測量指標 從 基準線 改進到 目標 一位黑帶研究了收款過程的短期流程能力且計算出RTY爲94 檢查歷史資料以後 他算出長期的RTY是81 經過努力 一個黑帶應該可以在四個月內取得70 的改善 錢的重要性 記住 6Sigma的目的是改善企業的獲利 只要可能 應當計算和追蹤6Sigma專案的財務效益黑帶與他的6Sigma財務代表一起建立財務量測指標和流程量測指標之間的關連 典型的財務6Sigma專案目標是節約超過NT 1 000 000 直接影響成本效益的 流程指標與財務指標 那一個較為重要 6Sigma專案小組 專案小組的目的 廣泛的製程知識分配工作容易溝通逐步獲得主要成員的認同散播6Sigma的文化問題的解決辦法將來自專案小組 明智地選擇專案小組成員 一個只會獨自做專案的黑帶對公司和對自己都是一個很大的傷害 6Sigma專案是由團隊來完成的 而不是黑帶 專案小組的挑選 流程的專家 魔術師流程的負責人 部門主管流程的班長 操作主管流程的實施者 操作員或執行者專案的領導人 黑帶IT IS專家 資訊系統的代表和支持者 流程以外的人 其必須認同解決方案協助使專案的成功 啓動專案 將你的專案輸入追蹤資料庫基本資料 專案標題 組織機構 等等 專案資料 問題的陳述 專案目的 又稱目標 陳述 預期獲得的企業效益選定你的專案組挑選組員之前 先確定所需的技能策劃專案安排量測階段的活動時間表確定所需資源 特別是資訊技術 IT 資源開始認真工作 三種典型的六標準差專案 交易業務專案運用在資訊流程的處理 文書工作及決策分析流程方面舉例 訂單管理流程 薪資帳冊流程 出貨 收料 採購活動 企業流程 財務預測 等 營運專案運用在產品製造或是服務業的流程上研發新產品設計 新市場開發 新方法論或新服務流程設計 兩大類別專案比較 交易業務型專案 製造業的專案 個人須要深入了解部門整體的流程 範圍廣花時間 問題容易定義量化指標也較容易確認連續和離散資料是容易的取得與驗證實際要因 X s 也許須要進一步分析在改善階段前解決對策較易找出並在時間範圍內完成改善流程是較明顯地缺點 成本 重工 週期時間 在例行機制中可以追溯出來 多數人或是部門的功能通常都與其他部門間有緊密的關係造成問題更加複雜量化指標可以很多或是未下定義資料量太少或困難去取得 會影響專案的進行與資料的可靠性在測量階段或許有明顯的要因 X s 可以看到 但仍須驗證可行對策也許有很多種的 但是在執行上是困難與複雜的 WO 大多數流程是 無形的 缺點 成本 重工 週期時間 無法由例行機制去追溯 BB應著重在跨部門與職能的流程改善 業務 採購 設計 財務 製造 運送 服務 過去 責任 目標及衡量是透過部門縱向展開來執行 Processes ProcessOwnersarenotalwaysobvious 顧客的感覺 整體流程隱藏更多的改善機會與財務效益 The Product ProjectDifficultyDistribution Wherehaveyourprojectsbeeninthisdistribution Difficulty Quantity BlackBeltProjects TooHard TooEasy WorldHunger orManagementProblems Logic Intuition Scope 這些意思就是量化指標嗎 Metrics 如果這些意見資料全部都是由你而來的 那麼這個資訊會失真 意見資料若是好的則是從很多人的意見所得的 當對一個實際的問題發生時我們必須多方的觀察是否有替代性 easureverythinghatesultsnustomeratisfaction M E T R I C