360度测评法组织与实施论文

自 考 本 科 生 毕 业 论 文 论文题目360度考评法的组织与实施作者姓名 专 业 名 称 准 考 证 号 指 导 教 师 2012 年 5 月 10 日内容摘要随着科技的日新月异，人力资本在企业中有了不可替代的作用，人们对其的重视程度越来越高，企业的发展离不开绩效考核，360度绩效考核作为成为一种重要的绩效管理工具，是现代主流人力资源绩效考核方式之一。目前，越来越多的中国企业将360度绩效考核法用于人力资源管理和开发，但由于中西方文化差异等原因导致许多企业在使用360度绩效考评时取得的成果不太理想。我国企业应找出实施360度绩效考评时存在的主要问题,正确分析其产生的原因,认真总结经验教训,掌握它的实施技巧,从而达到有效使用360度绩效考评的目的，推动企业发展。关键词 360度；绩效考评；问题；措施目录目录3引言4一、360度考核法的含义5二、360度测评法的作用5（一）宏观方面.5（二）中观方面.6（三）微观方面.6三、360度测评法存在的常见问题6（一）评估主体的选择。.6（二）评价目的不明确。.7（三）360度反馈法在中国企业的“水土不服”。7（四）360度考核法适用范围过大。.7（五）未进行360考评法相关培训。.8四、正确使用360度测评法8（一）合理选择评估的主体.81.不同评估主体的优缺点。82.合理选择评估的主体9（二）明确考评目的，科学制订360绩效考评问卷。10（三）明确企业的价值导向，重塑企业文化。11（四）对考评者的选定和培训.11（五）采用多种考核方法.12结论13参考文献13引言360度绩效考核作为一个新的名词越来越多的出现在人们的视野中，该方法主要产生于20世纪40年代，最初运用于美国军方的评价中心，在评价部队的战斗力以及士兵的选拔等活动中。50年代被推广到了企业。到了80年代已经有了自己独特的地位。随着知识经济的发展，很多企业已经将360度反馈系统的某些部分运用于职业发展和绩效评估中。如IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、美国联邦银行等都把360度测评用于人力资源管理和开发。在企业的人力资源管理中，360度考核法是一个崭新的考核方法可以全方位、多角度地为企业提供有效的信息，增强企业的竞争力，360度考核从西方进入到现在已经有了一段时间，国内很多企业在实际运用过程中，由于对该考核法的了解不够全面，盲目引入、运用，未与企业本身的实际情况相联系等原因，在国内达到的效果并不乐观。本文主要是来研究出现这种现象的原因以及解决方法。一、360度考核法的含义360度考核也称为全视角评估或多源反馈，他跟传统的绩效评价有了很大的区别，传统的考核，大多采用自上而下的，由上级主管对下属工作进行单向评定的方法，但是360度反馈评价是一种从不同层面的人员收集评估信息，从多个视角对员工的综合素质进行评估的方法。专业人员根据有关人员对被评估者的评估，对比被评估者的自我评估，向被评估者提供反馈，以帮助被评估者其能力水平和业绩的提高。360度反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样性与匿名性，从而保证了反馈的正确性、客观性和全面性。这种方法的出发点就是从所有可能的渠道收集信息，是一种基于上级、同事、下级、客户及自我等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。二、360度测评法的作用360度反馈测评法作为一种新的绩效改进方法，得到了很多企业的广泛应用，可以促使组织间成员的行为与组织需求和整体战略目标结合在一起，培养组织成员形成组织所期望的工作行为，从另一个方面来说就是有利于企业文化的培养，这种企业文化赋予了组织成员之间平等的机会来获得成功，得到晋升，有利于提高整个企业和组织成员之间的信度和效度。由此可见360度反馈的评价方法的作用是不可小视的，下面主要从宏观，中观，和微观这三个层面来进行分析。（一）宏观方面如果说企业是一个人的身体，那么员工则是他的血液，从宏观层面来说360度测评法有助于企业掌握员工的整体情况。360度反馈评价方法通常会涉及到企业多数员工，然而评价过程的开展又离不开企业多数部门的支持和合作。企业可以根据不同评价者的评价结果，全面获得了解企业员工的信息和数据，进而掌握各级部门，岗位企业员工的专长优势，能力水平和问题，为企业进行人力资源管理提供有价值的考核依据。（二）中观方面从中观方面来说，360度测评法有助于企业内部结构层面的交流沟通。在360度反馈评价过程中，被评价者信息的有效获得需要部门与部门之间，员工与员工之间交流沟通，也正是在此过程中，企业的不同组织结构，功能机制层面之间的关系得到进一步的加强和合作，在某种程度上增强了企业内部的凝聚力，提高了企业的竞争优势和绩效水平。在企业的整个发展过程中都起到了至关重要的作用。（三）微观方面微观方面来说，360度测评方法有助于企业员工的工作绩效的优化改善。对于多数企业而言，进行360度反馈评价的主要目的就是通过开辟多方面渠道，动员多方面力量，采取多方面手段，收集多方面信息，提高员工工作绩效。由于360度反馈评价目标具有人本性的特点，加之评价结果的真实性和公正性较高，往往能够起到优化改善员工工作绩效的目标，这也正是360度反馈评价方法受国外企业青睐的原因所在。三、360度测评法存在的常见问题360度绩效评估是一种新的业绩改进方法和绩效管理工具，在国内也开始被一些企业所使用，例如金蝶软件，李宁公司都取得了满意的结果。从国内外现有的评估工具来看，360度绩效评估是其中相对客观全面，科学的一种评估方法。许多公司引入了360度绩效评估后，从中受益匪浅。但是也有一些公司斥巨资进行360度绩效评估，却收效甚微，甚至适得其反。下面我们来分析一下常见的问题。（一）评估主体的选择。参与考评主体选择问题。360 度绩效考评法在实施中操作比较复杂，数据收集和处理成本较高，难度较大，而且容易引起不同评估主体评估结果的相互冲突，甚至可能因操作不当，引发彼此的勾心斗角，阿谀奉承，致使评估的结果失真，评估流于形式。但如果能合理选择评估主体，就可以避免上述弊端，形成对评估客体工作行为与工作结果客观而全面的反馈，从而使奖励制定、人职匹配、员工的职业生涯设计等人力资源决策更切合实际。（二）评价目的不明确。360度绩效考评在企业人力资源管理中的用途主要体现在个人发展性评价与绩效评价。个人发展性评价即企业员工或组织成员个人能力和个人职业规划的发展，是改善个人绩效，制定个人职业规划的前提和基础；绩效评价则是对企业员工或组织成员的工作行为进行的绩效考核，以评价其工作进展程度，并以此作为其加薪和职位提升的依据。360 度反馈评价用于个人发展性评价和用于绩效评价所发挥的效用是截然不同的，所需建立的指标体系是不同的。（三）360度反馈法在中国企业的“水土不服”。360效考评方法遭遇企业文化的“水土不服”。360 度绩效考的评方法来源于西方，它与西方倡导“个人主义”、“平等”、“竞争”的文化相适应的。而在中国则强调以群体为本位，追求“和谐”。尽管有些企业斥巨资进行360 度绩效考评，但由于东西方文化的差异，在西方切实有效的管理方法在我国却没有取得期盼的结果。例如：服从权威360 度考评中的下级考评在绝大多数情况下是形同虚设的，最终还是仅以上级考评作为考核的最终标准；以人际关系的亲疏远近来评价他人；“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评；等等。国内很多企业在实际运用过程中，由于对该考核法的了解不够全面，盲目引入、运用未与企业本身特性相联系等原因，出现了一些误区、不当之处。（四）360度考核法适用范围过大。由于360度绩效考核是对被考核者全方位的考核，既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或供应商)，加之考核成本较高，所以只适合对公司的中高层进行考核。很多企业大规模地运用360度考核法，甚至对全公司的所有员工都采用360度考核法，而有些职位甚至没有下属，同级评估人的可选范围也非常的小，导致选出来的评估人中有些甚至在工作中与被评估人没有太多的接触，对评估者的评估内容和情况都不了解。这不仅花费大量的资源和精力，提高企业的考核成本，而且很可能使考核不尽如人意，收集的很多资料不痛不痒，形同鸡肋，降低员工对360度考核结果的信度。（五）未进行360考评法相关培训。在360度评估开展过程中一定要注意不断的进行沟通，是被评估者与评估者建立充分的信任，并且充分信任评估反馈中企业和组织所承诺的公平性。由此可见，培训对于考核结果的客观性和考核功能的实现都是至关重要的。绩效考核本质上是一种管理的权利，一种权利正确行使的前提是与责任相联系并受到监督。然而在实践中。由于人事考核的敏感性，往往采取匿名的方式，这样，人们对于考核的结果不用负任何责任，于是，在没有培训的情况下，实践中这种不受监督的权利就会被滥用。上级主管应与考核者进行沟通，要求考核者对其意见承担责任，确保考核者的意见真实可靠。从而达到360度测评方法最高强度的施展其作用。四、正确使用360度测评法（一）合理选择评估的主体1.不同评估主体的优缺点。评估主体的宽广性一定程度上对评估的准确性和客观性都有很大的影响。一般情况下，评估主体包括：上级评估，同事评估，自我评估，下属评估等等。上级评估由直接上级对下属员工进行评估。直接上级对员工的工作业绩最为了解，有责任提高下属绩效并对此负责，因此评估较为认真，是绩效评估的最佳人选。上级评估是传统绩效评估制度的核心，也是目前最为常见的评估方式。同事评估由一起共事的同级员工对其进行评估。有研究表明，同事对关联绩效的评估有效程度显著高于上级评估，同事评估可能是对员工绩效的最精确评估。同事评估适用于同事关系融洽、相互信任，并且具有较高协作性与依赖性的专业性组织或专业性很强的部门。同事评估随着自我管理小组与全面质量管理理念的兴起，越发显得重要。自我评估由被评估者对其自身工作绩效进行描述、评估和总结。通常管理人员适用于工作述职，一般员工适用于员工自评。员工自评首先用于绩效反馈与面谈之前，员工对其绩效进行自我评估；其次进行适应性自我申报，并结合上级对员工的能力评估，制定相应的发展规划与培训方案等。下级评估由下属员工对自己的上级主管进行评估。员工对上级主管的授权、计划、组织和沟通等方面的能力与工作表现有切身体会，下级评估可能是上级一面最好的“反光镜”，是其管理行为的最好反馈。目前，下级评估日渐引起分权组织的高度关注。360度测评主体的多元化和信息渠道的多元化，评估较为客观和真实，但各评估主体受到主客观因素的制约，其参与评估具有不同的优缺点。在绩效评估实施中，必须对此要有清晰的认识和了解，来做重要的参考，取长补短，合理组合运用各种评估主体，从而提高测评的效度与信度。2.合理选择评估的主体360度测评法主体选择的不恰当。不合适的话那就直接影响和制约了评估的可信度和效率因此人们必须重塑评估理念，走出评估主体误区，明确评估主体的选择原则，合理选择评估主体。360度测评法主体选择的原则包括以下三个原则。（1）最近相关原则：最近相关原则强调的是评估主体应该与评估客体有着密切相关的关联性。合格的评估主体应当满足的理想条件是；熟悉评估客体的工作表现，尤其是评估周期内，有近距离密切观察其工作中的机会；了解评估评估客体的职务性质、工作内容、工作要求与相应的业绩目标；与评估客体的工作高度相关、接触频繁；能将观察结果转化为有用的评估信息，并且在日常的工作中与被评估者有着高频繁的接触，这样才能做出高效度的评估结果。（2）有机结合原则；不同评估主体参与评估的优缺点相结合，根据被评估者职位的性质的不同确定不同评估者参与评估所占的比重，合理选择评估主体。在实践中，通过理念的跟新、制度的规范，在及时沟通的基础上，合理修正评估结果，有效化解评估的矛盾，将评估结果有机结合，形成对评估的重点突出、系统科学的评估，为人力资源决策提供客观现实的依据，这样才可以对评估者进行公正的，全面的评估。（3）经济可行原则：通常情况下，绩效评估主体的涉及面范围越广泛，其评估的结果越全面，绩效评估的信度与效度就越高，任何一项活动的发展都需要付出相应的成本，伴随着信度与效度的提高，相应付出的评估成本也随之提高。而且同时，过多评的估主体的引入，易造成评估结果的混乱和矛盾，评估信息的失真，评估失去了意义。因此在360度测评法主体的选择中，应该根据自己企业实际情况和评估目的，在有效保证评估信度与效度的基础上，合理选择评估主体，争取在最小的成本下，获得最客观最公正最有用的评估效果。对企业来说，首先，要根据评估主体选择原则，针对其评估客体和评估目的，结合自己企业的实际情况，因时因地制宜，灵活的选择评估的效率和评估的主体。其次，立足评估主体的观察视角与评估的优势，确定评估的重点和要点，科学的制定评估的量表。最后，根据评估客体的职位性质的不同与评估主体评估的有效性、重要性的不同给予评估主体的不同的权重，在评估主体上进行优化组合，将达到评估结果的真实性有效性合理性经济性。（二）明确考评目的，科学制订360绩效考评问卷。在360度评估开展前一定要树立评估的明确目标，否则整体的评估都会失去方向。另外，每个评估者也要清楚的了解此次评估的目的，这样才可以有的对评估者作出客观真实的评估。一个企业，员工是其生命的源动力，显然对员工进行考核也是企业成长的使命之一。对员工进行考核就应该让每位员工了解企业对员工的短期、中期、长期业绩期盼是什么？让每位员工了解企业对员工的考评价值导向是什么。统一绩效考评价值观可以使考评者根据组织发展需要，尽可能减少主观判断，以企业共性价值判断员工业绩，也有利于彼此之间的可比性，增强公平与公正性，更能提升组织业绩质量的整体提高。目前在中国文化背景下，如何确定考核指标仍然是一个尚需不断探索和实践的问题，因为考评指标的选择不当或不具代表性很可能会对考评者的考评不准确，影响考评效果。360 度绩效考评一般采用问卷法。问卷的形式分为两种：一种是给评价者提供量化等级量表，让评价者给出相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是行为特征，或者二者的综合。指标可以由人力资源管理专家、人力资源管理部门以及企业的管理人员和员工代表共同参与制定为宜。在这里关键的是考核评价指标体系应为企业管理人员和员工所接受。为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360 度绩效考评通常采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。另外通过开放式表格，可以搜集到很多比较中肯的评价意见，也较为符合我国企业的文化特质。（三）明确企业的价值导向，重塑企业文化。企业的价值方向是360度考评方法得以实施的重要保证。我们知道。360度绩效考核方法出生在西方，成长在西方。一般而言，西方的文化强调开放性，敢于自我否定，善于听取各方意见从而完善自我;而中国文化强调含蓄、保守，不愿意真正地剖析自我，也较难以接受他人的剖析，考评主体之间并非能将自己的意见与见解真正的表达出来。而360度考核方法则正是强调信息来源的综合性，这正是与中国的传统文化背道而驰的。若在以中国传统企业文化占主导地位的企业中推行360 度绩效考评，那么企业文化的重塑是必要前提。建立一个相互信任、积极寻找反馈行为的企业文化，让360度考评系统的运行有一个良好的平台，是这个制度在企业中能够更好的施展开来并能被员工所接受和认可，从而达到推动企业发展的最终目的。（四）对考评者的选定和培训如果在360度评估实施前没有对相关人员及评估者进行相应的培训，则肯定会产生很多的误差。360度评估只是根据管理层单方面的措施来推行的印象，这样就没有得到广大评估者和被评估者的认同，因此在实施过程中一定会产生对这种评估方法的误解。举这样一个例子，在运用360度考核中，很多企业出现过这一幕，各个层级的考核者被集合在一个会议室，由考核组织者宣读注意事项并发放考核表，但当“开始考核”的话音刚落，就会有人连续上交考核表，短短十几分钟的工夫，几十人单独参与的考核进程就会完毕，偶然会剩下一两个考核者，一边急促地翻手中的考核规范，一边感慨：“他们怎么这么快?是不是都没看呀?”当考核者的评价速度远远超越一般人的阅读速度时，可以推断出，对被考核者进行客观评价的考核过程被很多考核者简化为了一种划钩或打分的游戏。以这种考核过程得到的绩效考核结果作为绩效依据，是风险很大的。有的员工也由于对360度考核不了解，缺乏考核技能，尽管很努力但是不得要领，力不从心。360 度绩效考评必须要组织培训。评价者即使是无意歪曲评价结果，也有可能在绩效评价过程中犯各种类型的错误。因此，在执行360度绩效考评前需要对评价者进行培训，令其正确理解流程和标准等，尽量避免错误的理解或流程被错误的执行。评价过程中也要组织人员就360度绩效评价系统与员工进行全面、细致的沟通。这样不仅可以减少中国文化中含蓄的性格对执行该系统时产生的许多问题，而且只有在评价者认同组织目标并且理解该绩效评价系统的作用时，才会有动力正确地使用它。