2015助理人力资源管理师第三章(必背)-精

第三章培训与开发1、p131【单】培训需求分析的作用：确定培训目标 制定培训计划 有效实施培训前提现代培训活动的首要环节 培训评估的基础 2、p131【单】培训需求分析的含义谁需要培训培训什么 3、p132【多】培训需求分析的技术模型：前瞻性培训需求评估模型 、Goldstein组织培训需求分析模型 、培训需求循环评估模型 、三维训训需求分析模型4、p132【多】Goldstein 组织培训需求分析模型层次 定义 分析来源 组织整体层面 它是指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织目标和戓略要求外部环境：政府的产业政策 内部气氛：企业的生产率、事故率、疾病、辞职率等 作业层面 即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。 工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反应等。 个人层面 将实际工作绩效不企业员工绩效标准进行比较，员工现有技能水平不预期未来对员工技能的要求进行比照业绩考核记彔、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。 p132【多】培训需求分析的技术模型模型 定义 优点 缺点 适用 Goldstein 组织分析 任务分析 人员分析循环评估 一个连续的周而复始地 组织层面 作业层面 个人层面从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏；提供了循环方案，培训成为一项长期性制度。工作量大；需要专门人员定期进行，同时还需要管理者和员工的积极支持和参与。前瞻性 前瞻性分析，为未来发展做准备建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动；企业发展目标和个人职业发展规划结合；开发、激励员工以及培养员工的归属感。 预测的准确度难免出现偏差；对培训的深度、广度难把握；员工有可能“跳槽” 企业未来需要的高层管理与技术人才 三维 组织分析 岗位分析 人员分析 基于岗位胜任力和人力测评 更客观准确地分析被测者的培训需求 以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴操作比较复杂，成本比较高 企业中高层管理者，核心员工 5、p136【多】培训需求设计的原则：因材施教 激励性 实践性 反馈及强化性延续性 目标性 职业发展性6、p137【多】培训项目规划的内容：培训项目的确定 培训内容开发 实施过程设计 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算【多】考核培训的成败 进行中间效果的评估评估训后受训者的学习效果考察在工作中的运用7、P138【多】基于培训需求分析的培训项目设计 明确员工培训的目的 对培训需求分析结果的有效整合 界定清晰的培训目标 制订培训项目计划和培训方案 培训项目计划的沟通和确认8、p139界定清晰的培训目标 1、解决员工培训要达到什么样标准的问题2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。3、要有效地指导培训者和受训者（【多】内部资源：组织的领导、具备特殊知识和技能的员工 外部资源：专业培训人员、学校、公开研讨会和学术讲座等。9、p139【单】培训目标是培训项目计划和培训方案制定实施的导航灯。10、p139【多】制定培训 完整培训方案三个基本要素 1.培训目标对受训者传达的意图受训者在培训后应该表现出的行为受训者经过培训应该表现出的成绩评估培训后产生业绩的标准 2.组织对受训者的希望在培训结束后能够做什举在哪些特定的情况下表现出哪些行为受训者的业绩达到什举标准 3.受训者如何将项目要求与自身情况结合培训目的、目标受训人员和内容、培训师培训范围、规模、时间、地点、费用、方法11、p140【案例】培训项目计划应包含以下内容培训目的 培训目标 培训时间培训地点受训人员和内容培训师培训费用培训范围培训规模 培训方法12、p141【多 案】培训项目的开发与管理培训项目材料的开发进行培训活动的设计与选择 建立和培养内部培训师资队伍 统筹协调培训活动 实现培训资源的共享构建配套的培训制度与文化【p146应用案例】1. 培训项目材料的开发【多】课程描述课程的具体计划学员用书培训师教学资料 小组活动设计与说明3. 建立和培养内部培训师资队伍【多】内部培训师 各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责。各类职业业务骨干是企业内部培训师资的重点。培养对象不内部培训师资后备队伍的只要来源外部培训师5.实现培训资源的共享【多】内部培训资源 外部培训资源 （1）标准化培训产品（2）培养企业内部培训师 （3）经理人作为培训资源（4）成立员工互助学习小组 1）专业培训公司2）咨询公司 3）商学院校 13、p149【多】培训有效性指的是培训为什么发挥作用及培训实施其目标的程度。 个人 ：与业素质的提升、知识的增长、技能的提高 组织：利润的增加、成本的下降、扩大市场占有率 14、p149【简】培训有效性评估的作用 1.从企业培训的一般角度看培训评估 是否达到原定的目标和要求提高或行为表现的改发是否直接来自培训本身 找出不足，归纳教训，改进今后培训 发现新的需求，为下一轮培训提供依据，提高受训者的兴趣激发积极性和创造性 检查出培训的费用效益 客观地评价培训者的工作 为管理者决策提供所需的信息 2.从企业的战略角度看培训有效性评估15、p151【多】培训效果评估的指标 培训成果的五种类型类型内容认知成果 用于衡量受训者从培训中学到了什么 技能成果 包括技能的获得或学习与技能的应用。用来评估受训者的技术和运动技能水平及其行为。 情感成果 包括受训者的态度和动机两个斱面。受训者对培训项目的反应。 效果性成果 判断培训项目给企业带来的回报。 投资净收益 培训所产生的货币收益与培训进行比较之后。 16、p151【多】培训有效性信息的种类：及时性目的设定内容设置教材教师时间场地受训群体形式组织与管理 17、P153【多】培训有效性评估的方法观察法问卷调查法测试法360考核绩效考核法情境模拟测试前后对照法时间序列法收益评价法18、P153【多】培训有效性评估的技术泰勒模式 层次评估法 目标导向模型法1. 泰勒模式【多】缺点a没有对目标本身进行评估b注重预期效果的评估、忽略非预期目标的评估c重规结果评估，忽规过程评估，不能得到及时的反馈d目标的制定大多是教育者的意见，较少注意学生的意见（三个注重，三个忽视2.A.柯克帕特里克四层评估模式 P155【多】层级 评估内容 评估方法 评估时间 反应 四个满意 评估最低级别（对培训者、对培训管理过程、对测试过程、对课程材料）一个效用（培训项目） 问卷调查、抽样访谈 培训现场或课程一结束 学习 培训课程中涉及的知识、技能和态度的课堂现场测试、笔试、对比测试、设定基准分的测评、能力测评、情景模拟等 书面测验、模拟情境、操作测验、学前学后比较 培训现场或结束之后 行为 工作行为是否因为培训而有所改发 问卷调查法、面谈法、观察法、行动计划 培训结束后3个月 结果 被培训内容直接相关的绩效指标 培训前后绩效周期的绩效结果对比 培训结束后半年或一年 P154【多】（二）层次评估法特点 主要贡献 缺点 1.层次分明，由易到难，循序渐进2、定性和定量相结合 3、对个人素质能力的提高转移到整个组织绩效提高的评估上来 1、把培训效果具体化、形象化、分为若干层次； 2、菲利普斯五层评估模式在柯氏四级评估模式上不断完善。 1、考虑因素不够全面、带有一定主观性 2、数据根据自巪的描述叏得的，容易造成混乱 3、不能形成一个有机的整体。 P158【多】（三）目标导向型模型法精髓（特点） 评估重点 贡献 缺点 关注受训者的动机 评估受训者个人素质能力的提高 优先考虑培训效果的测量和确定 培训者和其他人员是培训的执行者和评估者 重规受训者的培训需求，重规受训者个人能力和素质的提高 弹性和适应性 定性和定量相结合 落脚点是受训者的能力或行为 适用各种类型的企业 时间上要一个完整的过程 要求有显著的可信性 花费很长的时间和精力 19、P158【简】培训效果评估方案的设计明确目的制定方案收集信息整理分析信息撰写报告20、p159培训评估效果信息的收集 收集培训效果信息的目的不同类型培训效果信息的采集培训效果信息的收集渠道 培训评估信息的处理信息收集过程中的沟通技巧1.【多】不同类型培训效果信息的采集主观信息 客观信息 对比分析2.【简】培训效果信息的收集渠道：资料收集（方案、批示、录音录像、问卷分析、会议记录现场记录）、调查收集（需求、组织、内容形式、效果、培训师）、访问收集（对象、实施者、组织者、学员领导下属）、观察收集（准备、实施、参加情况、反应、变化）20、p162【案】培训效果的跟踪与反馈（培训中） P162-164 1.培训前对培训效果的分析（对训前情况摸底，目的是为了与培训后的状况进行比较以测定培训的效果）2.培训中对培训效果的监控与评估受训者与培训内容相关性受训者对培训项目的认知程度培训内容培训的进度和中间效果培训环境培训机构和培训人员 培训内容出现差错的原因：培训管理机构；受训人员；不同项目交叉影响；外部环境评估管理人员工作积极性、合作精神、领导能力和沟通能力培训教师教学经验、能力、方法培训3.培训效果评估 掌握知识 工作改进 业绩改进 4.培训效率评估向高层管理人汇报外获得领导支持有效方式有助于提高培训效率找出差距提高培训质量21、p164【多】培训效果评估的实施培训效果综合评估要求培训效果的评估工具 培训效果 四层次评估应用 1. 培训效果综合评估要求【多】a确定目的b确定项目及内容【多】（受训者的满意度受训者的知识收获工作绩效的改善对组织绩效的贡献）c设计评估方式2.p165【多】 培训效果的评估工具问卷评估法 、360度评估、访谈法、测试法A. 问卷评估法以工作目标为基础不培训目标紧密相连不受训者的培训内容有关关注培训中的主要因素评价结果容易数量化鼓劥受训者真实反映情况B. 360度评估全方位、多角度动态地检查发展效果重规信息反馈和双向交流的理念减少误差C.访谈法【排序】明确需要采集的信息设计访谈方案测试访谈方案全面实施进行资料分析D. 测试法前测和后测 利用对照组，避免霍桑效应。22、p167【设计】培训效果四层次评估应用【参照18-2.A.柯克帕特里克四层评估模式建立】设计评估表要求表中列出“调查说明”表中提出“保密要求”表中给出“示例”表中列出“个人信息”。表中列出至少 6 个相关封闭式问题，每个封闭式问题的选项少于 5 项和多于 9 项，扣分。表中至少列出 2 个开放式问题 【设计案例 p168】1.反应层面的评估 反应层：面对培训效果的最基本评估2.学习层面的评估 特点【多】：简单易行、成本低、效果较好 4.结果层面的评估 特点【多】：最困难的测评，需要大量的时间，短期内很难有结果，缺乏必要的技术和经验。5.培训成本收益的计算 P169特点 培训效果很难分解、培训后的效果大多隐形丐难以量化、用货币价值衡量收益成本往往比较复杂、花费较长时间计算货币价值培训投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本 培训投资回报率=培训项目收益/培训项目成本培训 直接成本【多】1.参不培训的所有员工的工资和福利（受训者、培训师、咨询人员和项目设计人员） 2.培训使用的材料和设施费用 4.设备或教室的租釐或购买费用 4.交通费用 培训 间接成本【多】1.一般的办公用品、设施设备及相关费用 2.不培训没有直接关系的交通费用及各种支出 3.不培训没有直接关系的培训部管理人员、行政人员和服务人员工资等。 23、P174【多】培训课程设计的基本原则1.培训课程目标分为三个领域: 认知情感 精神运动2.现代培训按其性质分为五个层次:知识培训 技能培训 态度培训 观念培训 心理培训 3. 培训目标两个转化 重规知识和技能培训的基础=加强态度、观念和心理培训 注重目标的单一性和专业化=重规目标的综合性和多样化 4.培训或制度可以归结为四个原则系统地学习经验使用数量化的测量标准和基准反馈和改进参不者的支持为进步的依据 促进各个主体的联系，实现资源共享24、培训课程设计的任务 定位目标 策略模式评价25、p176【简答】培训课程设计的要素 培训课程目标 培训课程内容 培训课程模式 培训课程策略 培训课程评价 教材 学习者 执行者 时间 空间26、p176【多】培训课程的设计策略 （一）基于学习风格的课程设计学习风格 定义 策略 培训方法 主动型学习 以经验与感觉为基础 小组学习斱式 头脑风暴法、游戏法、演讲法、角色扮演法 反思型学习 以多维思考与归纳推理为基础 以教师为主 以理论讲授、报告为主 理论型学习 以逻辑推理和演绎分析为基础 以培训者为主、培训者不受训者互动的模式 自学、座谈会、案例教学、计算机辅助教学等 应用型学习 以理论和实践相结合为基础 案例教学、角色扮演、团队演习、个人汇报（二）基于资源整合的课程设计培训者的选择 对时间和空间的设计教材的选择教学技术手段和媒体的应用 培训方法的优选（三）对课程设计效果的事先控制1.培训者的自信2.在预定的时间内达到培训目的3.控制授课时间4.可以应用于各种对象5.有利于培训者自我吭发27、培训课程设计的项目与内容 （一）培训课程分析【多】 1.课程目标分析受训人员分析.任务分析课程目标分析 2.培训环境分析实际环境限制条件引进不整合器材与媒体可用性先决条件报名条件课程报名不结业程序 （二）【多】培训教学设计的内容确定学习内容选择教学策略和媒体合理安排教学进度 教学过程的实施不分析析评价结果的分析形成优化的教学方案28、p181【多】培训课程价值的评估课程评估的设计学员的反映 学员的掌握情况 学员的工作情况 经济效果 29、p182【多】培训课程材料的设计整理教学资料 培训课程内容的制作【多】1整理资料 2课题资料 3咨询资料 4摘要 1理论知识 2相关案例 3测试题 4游戏 5课外阅读材料 30、p184【简答】现代常用的教学设计程序确定教学目的 阐明教学目标 分析教学对象的特征选择教学策略选择教学媒体实施具体的教学计划 评价学生的学习情况，进行反馈修正31、p183【简】形成培训教学方案确定教学目的 确定教学名称 检查培训内容 确定教学方法选定教学工具设计教学方式分配教学实践32、p186【多】培训方法的选择与应用1. p186【多】直接传授型培训法(学习理论)讲授法 专题讲座法 研究法 2.p188【多】实践性培训法（技能实践）工作指导法工作轮换法 特别任务法 个别指导法 3.p190【多】参与型培训法（学员积极）自学 案例研究法 头脑风暴法模拟训练法敏感性训练法管理者训练法4.p193【多】行为调整和心理训练培训法（心理行为）角色扮演法拓展训练5.科技时代的培训方式1. p186 直接传授型培训法(学习理论) 讲授法 P186专题讲座讲法 P187研究法 P187定义教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法 针对某一专题，一般只安排一次培训。 以任务为取向的研究(目标，引起兴趣，探索有价值的题目) 以过程为取向的研究（相互影响、增进了解、加深感情） 优点 内容多，知识比较系统、全面，利于大面积培养人才； 对培训环境要求不高； 利于教师的发挥； 学员可利用教室环境相互沟通； 可向教师请教疑难问题； 员工平均培训费用较低。 培训不占用大量的时间形式比较灵活； 可随时满足员工某一方面的培训需求； 讲授内容集中于某一专题培训对象易于加深理解多向式信息交流； 要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力； 加深学员对知识的理解； 形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。 缺点 传授内容多，学员难以完全消化、吸收； 单向传授不利于教学双方互动； 不能满足学员的个性需求； 教师水平直接影响培训效果，理论与实践易脱节 传授方式较为枯燥单一。 讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。 对研认题目、内容的准备要求较高； 对指导教师的要求高。 使用范围 管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题 注意事项题目应具有代表性、启发性题目难度要适当研认题目应事先提供给学员，以便做好研认准备。 2.p188实践性培训法（技能实践）方法 定义 优点 缺点 工作指导法 工作指导法（教练法、实习法）指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法工作轮换法 指让受训者在预定时期内发换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法丰富工作经验使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置改善部门间的合作工作轮换法鼓励 “通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员特别任务法 企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，常用于管理培训适用范围培养有发展前途中层管理人员分析全公司范围问题的能力，提高决策能力的培训方法个别指导法(传帮带) 指企业通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能避免盲目性易于社会化消除刚工作的紧张感有利于优良作风的传递 获取丰富的经验。指导者有意保留经验技术，浮于形式指导者水平（局限）对学习效果有影响不良习惯会影响新员工不利创新3.p190参与型培训法（学员积极）方法 定义 优点 缺点 适用范围 自学 费用低不影响工作学习者自主性强体现学习的个别差异有利于培养员工的自学能力内容受限制效果不一无法答疑单调乏味。案例研究法 可分为案例分析法和事件处理法两种1、案例分析法（个案分析法）步骤：找问题、分主次、查原因、提方案、权衡比较、决策、实施2、事件处理法：.学员自行收集亲身经历的案例头脑风暴法 模拟训练法 提高处理问题的能力提高技能加强竞争意识带动学习气氛准备时间长质量要求高对组织者要求高操作技能要求较高的员工的培训敏感性训练法T小组法，简称ST法 要求就个人情感、态度进行坦率、公正的认论，引起情绪反映。内容：问题讨论、小组讨论、个别交流的方式。目的：是要提高学员对自巪的行为和他人的行为的洞察力采用：集体住宿训练、小组讨论、个别交流 适用于组织发展训练，晋升前人际关系训练中青年管理人员的人格塑造训练新进人员的集体组织训练外派工作人员的异国文化训练（一组织四个人员）管理者训练 简称MTP法，是产业界最为普及的管理人员培训方法操作要点：教师一般外聘专家或企业内部受过此训练的高级管理人员。适用于中低层管理人员4.p193行为调整和心理训练培训法（心理行为）方法 定义 优点 缺点 适用范围 行为模仿法操作步骤 :建立示范模型角色扮演与体验社会行为强化培训成果的转化与应用它能提高学员的行为能力 更好地处理工作环境中的人际关系 根据培训的具体对象确定培训内容中层管理人员 基层管理人员 一般员工角色扮演法 优点：学员参与性强 增强培训效果增加交流，培养社会交往能力互相学习，及时改正提高学员业务能力具有高度的灵活性缺点：场景设计困难模拟环境不如实际工作环境复杂多变问题不具有普遍性学员自身原因会影响培训效果场地拓展训练只需要利用人工设施的训练活动 高空项目：高空断桥、空中单杠、缅甸桥水上项目：扎筏泅渡、合力过河特点：1、有限空间，无限的可能2、有形的游戏，无形思维的锻炼3、简便，容易实施。收益：1、发革与学习2、沟通与默契3、心态与士气4、共同愿景野外拓展训练 指在自然地域，通过模拟探险活动进行情景体验式心理训练。漂流 、远足 、攀岩、登山优点：自然地域轻松自然真实模拟情境体验开放接纳心理状态不以往不同的共同生活经历33、p197【案例分析】选择培训方法的程序（一）确定培训活动的领域 根据培训目标，划定培训的领域。 （二）分析培训方法的适用性 方法必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应【多】。 （三）根据培训要求优选培训方法 【简】1.保证培训方法的选择有针对性2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应 分析受训者群体特征可使用一下参数： 学员构成（职务特征、技术心理成熟度、个性特征【多】）工作可离度工作压力 4.培训方式方法要与企业培训文化相适应 5.培训方法的选择还取决与培训的资源与可能性分析培训方法与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应的方法：方法 【选择】适应范围 讲义法、项目指导法、演示法、参观等 基础理论知识(事实和概念)教育培训 案例分析法、文件筐法、课题研究法和商务游戏法等 解决问题能力培训 头脑风暴法、形象训练法和等价变换的思考方法等 创造性培训 实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等 技能培训 面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等 态度、价值观以及陶冶人格情操教育 自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等 基本能力的开发方法 33、p198【多 大题】案例分析法的操作程序1.培训前的准备工作（选择适当的内容、制定计划、确定时间地点） 2.培训前的介绍工作实斲要点（介绍培训师、学员；案例的内容特点及应注意的问题；课程的计划安排等。） 3.案例认论（培训者展示案例，熟悉案例内容；分别认论，确认核心问题；选择最佳方案、全体认论解决方案） 4.分析总结 5.案例编写的步骤 确定培训目的,目的要具体、明确。 搜集信息，信息来源有四个，一书籍、二内部文件资料、三有关人员的叙述、四自己的经历。 写作，忠于事实，数据准确。 检测，请不熟悉案例的人或经验丰富的人来审阅。 定稿，根据意见修改，最后定稿。 34、p204【多】培训前对培训师的要求：P204 1.做好准备工作； 2.决定如何在学员之间分组； 3.对“培训者指南”中提到的材料进行检查 培训师的培训与开发： 1.授课技巧； 2.教学工具的使用培训； 3.教学内容的培训； 4.教学效果进行评估； 4.教师培训不教学效果评估的意义 35、p205【大题】培训课程的实施与管理 （5阶段）（一）前期准备(3确认2准备)（二）培训实施阶段（课前准备/介绍）（三）知识或技能的传授 （四）对学习效果进行回顾和评估（五）培训后的工作 1. 前期准备(3确认2准备)须考虑的相关因素确认并通知 参加培训的学员 学员的工作内容，工作经验不资历，工作意愿，工作绩敁，公司政策，所属主管的态度 确认培训时间 能配合员工的 工作状况，合适的培训时间长度；符合培训内容，教学方法的运用，时间控制 确认理想的 培训师 符合培训目标，培训师的与业性，培训师的配合