XX公司绩效管理问题与对策研究 17页.doc

XX公司绩效管理问题与对策研究第一章绪论1.1选题背景与意义随着我国加入WTO，国内企业面临的市场竞争日趋激烈，其所处环境也将随着市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性的增强变得越来越复杂。如何获取和保持竞争优势，使企业立于不败之地，是每一个企业都必须认真考虑的问题。在日益激烈的市场竞争中，我国的企业和企业管理者逐步认识到，与竞争对手之间的最大差异不在于技术，不在于资本，不在于行业经验，也不在于规模，而在于内部管理，在于如何将以前那些经验式、个人英雄式的管理变成科学的、规范的管理；在于如何提升员工的素质和技能，并将他们有效的发挥出来，以此来获取企业持续的发展。 在生产力诸要素中，人是最重要的，一切知识、科技、信息无不以人为载体。人力资源是企业的“第一资源”，是企业获取竟争优势的核心竞争力。在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激发他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。从根本上说，企业管理就是对人的管理。现代意义上的人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，无论在理论上还是在实践上都缺乏科学性，而我们又必须面对当前竞争的严峻形势。企业的人力资源管理是企业获取竞争优势的重要来源，而绩效管理又是人力资源管理的核心。以提高组织的绩效，增强自身的竞争优势为目的，许多企业采取了各种各样的办法，例如，进行组织结构调整、减员增效、制度公开化等等。这些措施尽管能降低成本，但却不一定能提升绩效。因为他们只是提供了一个改善绩效的机会。而真正能提高绩效的是组织员工绩效的提升和改善。提升绩效的有效途径是进行绩效管理。因为绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能、使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的整合管理方法。它是人力资源管理的核心，是公司提高竞争力的重要手段。绩效管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，是人力资源的核心。绩效管理尽管看来是对员工工作实绩的考核，但它却是组织进行管理、决策和控制不可缺少的机制。绩效管理是企业生产与经营控制过程的重要组成部分，企业的绩效管理体系是实现其战略目标的重要保证体制。本文结合华跃公司的实际情况，通过对该公司绩效管理问题的分析诊断，使企业充分认识到在绩效管理方面存在的不足，找出问题存在的根本原因，应用绩效管理的相关理论与思想对华跃公司原有的绩效管理体系进行重新设计，以实现公司的战略目标，促进员工成长，使企业得以持续发展。1.2研究内容与方法本论文拟以西安华跃公司为研究对象，在广泛研究绩效管理理论及其发展趋势的基础上，综合运用调查研究、统计分析、比较研究、定量与定性相结合、试验等方法，从战略的角度对华跃公司的绩效管理工作进行分析，研究本着“绩效=结果十过程”的总思路，提出了华跃公司绩效管理系统设计的具体思路，以简单规范、实用有效的原则，对企业进行绩效管理制度系统化设计，以实现个人绩效、部门绩效与企业整体绩效的有机结合。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状 在国外，绩效管理的概念是在20世纪70年代后期被提出的，己经构建了比较完善的绩效管理体系。 罗杰斯(Rogers)和布雷德鲁普(Bredrup)认为绩效管理的特性在于它是一个系统，具有一体化年度周期，其中包括制定团体政策，资源目标与方针，制定一套详细的绩效计划，预约，目标，指标和标准，并定期地有组织地对所有服务绩效进行考察的过程。 艾思斯沃斯(Ainsworth)认为绩效管理是一项周期性的活动。在这个模型中将绩效理解为单纯个体的绩效，强调以个体为核心的绩效管理概念。而个体绩效管理体系主要包括绩效计划，绩效评估及绩效反馈修正阶段。 Diana L.Deadrick认为绩效管理应该分为绩效评估前阶段，绩效评估阶段，绩效评估后阶段三个部分。其中绩效评估前阶段主要是标定工作职责，工作功能以及对工作结果绩效贡献的权值确定等。绩效评估阶段主要是需要评估者估计出被评估者对整体组织绩效基于工作功能的贡献。绩效评估后阶段，主要是依据评估阶段的评估结果对评估人进行激励。包括经济补偿，员工改善计划，工作重新设计等。 Baker提出了绩效管理体系的三步模型。第一步是计划，其中包括建立绩效目标，明确工作行动，明确绩效衡量基础。第二步是管理，其中包括行动和目标的监督，强化预期行动和目标，修正不正当行动和提供控制。第三步是评估，其中包括未来发展计划，计划调整与新目标设立。1.3.2国内绩效管理研究现状 在国外绩效管理研究快速发展之时，国内学者及专家在吸收国外研究成果的基础上，也做了大量的探索和实践。特别是最近几年在理论及实践领域，绩效管理伴随着人力资源管理的兴起而逐渐被人们所关注，对绩效管理的研究主要有一下几个方向: 哈尔滨工业大学的冯英浚教授认为现有的绩效评价所测算出的结果往往含有被评价对象受客观条件优劣的影响，从而难以反应人们主观上有效努力程度，其激励作用有限。在此基础上，提出了要从动态变化角度建立适应时代要求的管理理论的全新思想，即要在动态变化中认识管理的作用，选择管理模式，度量管理的绩效，提出了一种新的绩效管理模式。 北京大学的周志忍教授围绕绩效管理，绩效评估，服务承诺制度，质量管理等，探讨了提高经济、效率和效益的有效途径和机制。 北京大学的王辉对工作绩效的维度及对员工晋升，奖励和离职意向的影响进行了研究，探讨了工作绩效的多维度结构，研究任务绩效，情景绩效和反生产绩效等不同绩效维度的相互关系及其对员工的晋升，所获经济奖励和离职意向等工作结果产生的影响，从而建立能够全面反映员工对企业所做贡献的工作绩效维度。 刘善仕对高绩效工作系统与组织绩效关系进行了研究，他把人力资源管理放在更宏观的组织层面，通过实证研究，建构高绩效人力资源实践体系；通过统计分析，弄清中国企业高绩效工作系统的基本要素和内在关联；通过比较研究，弄清不同类型企业高绩效工作系统的共同性与差异性，提出各类企业的高绩效工作系统基本模式。为中国式人力资源管理模式和策略性人力资源管理理论的探索提供实证依据，为我国企业高绩效工作系统的创新和高效化运作提供理论指导。 浙江大学的陈学军对分布式内隐绩效模型和绩效评估的效能进行了研究，他利用认知心理学和人力资源管理的理论，运用试验模拟研究，现场访谈调研和问卷调查研究等方法，研究绩效评估的认知评价过程和评估效能，提出和验证分布式内隐绩效概念模型，并分析它的特征，测量方法，形成机制和对绩效评估效能的作用机制等一系列问题，最终提出绩效管理的内隐管理理论和方法。第二章相关理论综述2.1绩效管理概述 2.1.1什么是绩效管理 所谓绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理广义上包括绩效管理的基础性工作(目标管理和工作分析)、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和考核结果应用等；狭义上讲它被看作一个循环，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。2.1.2绩效管理思想的演变 在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在分歧，主要存在以下三种观点:1.绩效管理是管理组织绩效的系统:持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯( Rogers, 1990)和布瑞得鲁普(Bredrup, 1995 )。这种观点的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施。它看来更像战略或事业计划等，而个体因素即员工虽受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但在此观点看来，却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。2.绩效管理是管理员工绩效的系统:这种观点将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。其代表人物是艾恩斯沃斯(1993 ),奎因(1987)、斯坎奈尔(1987 )。 3.绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统:这种观点将绩效管理看作管理组织和雇员绩效的综合体系，但此种观点内部却因强调的重点不同而并不统一。如考斯泰勒(1994)的模型意在加强组织绩效，但其特点确实强调对员工的干预，他认为“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标”；而另一种认识却是“绩效管理的中心目标是挖掘员工潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效”。2.1.3绩效管理的基本流程绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用(包括绩效改进和导入，以及其它人力资源管理环节的应用)。 1.绩效计划 绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。这些步骤完成之后，经理人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效管理就名不符实了。 2.绩效实施 制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效实施期间，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特征。无论员工级别的高低，相互之间谁大谁小，都是平等的，是一种互相服务和支持的关系。基于这种认识，经理要从心的沟通开始，关心尊重员工，与员工建立平等、亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍。上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效实施的过程顺利进行。 3.绩效考核 工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中工作结果是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为考核则是针对员工在绩效周期内，表现出来的具体行为态度来进行评估。同时，在绩效实施过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。 4.绩效反馈和面谈 绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。 5.绩效结果应用 绩效考核完成以后，要与相应的管理环节相衔接，主要有以下几方面: (1)招聘和选择:根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工的依据，以便提高招聘的质量并降低招聘成本。 (2)薪酬和奖金的分配:企业除了基本工资外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。绩效评价越高，所得工资越多，这其实是对员工追求高业绩的一种鼓励与肯定。 (3)职务调整:经过多次绩效考核后，员工的业绩始终不见有所改善，则管理者将考虑为其调整工作岗位或考虑将其解雇。 (4)通过沟通改进工作:绩效考核结果反馈给员工后，有利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作过程中的短板所在。 (5)培训与再教育:对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，企业必须及时认识到这种需求，组织员工参加培训或接受再教育。(6)人力资源规划:为组织提供总体人力资源质量的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。 (7)人力资源开发:根据绩效评价的结果，分别制定员工在培养和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。 (8)正确处理内部员工关系:坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响。2.1.4建立封闭的绩效管理系统从绩效管理的流程上看，确定绩效目标、建立工作期望和设计绩效考核体系等，无疑是属于前馈控制；绩效形成过程的督导和绩效改进指导属于过程控制；而绩效考核、绩效面谈和制定绩效改进计划属于反馈控制。其中，制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。这些环节的整合，使绩效管理过程成为了一个完整的、封闭的环。也只有当这个环是封闭时，绩效管理才是可靠的和可控的，同时也是不断提升和改善的保证。因为连续不断的控制才会有连续不断的反馈，连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。绩效管理才能持续进行下去，达到企业绩效再上一个台阶的目的。以中国人民大学彭剑锋教授为代表的人认为，绩效管理系统应是基于能力的人力资源开发与管理体系的核心组成部分，是以任职资格体系为基础，以KPI为导向，对员工的价值创造行为进行管理与客观评价，并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。 2.1.5绩效管理的意义 1.组织通过实施绩效管理，可以反映出自身的管理效率、资源的利用效率、员工的个人能力和自身的实力；可以提供有关组织的动态的真实信息，使企业管理者真正了解到自己管理的企业“到底是个什么样的组织?”。 2.绩效管理是管理观念的更新和管理手段的创新，它的作用更多的是改变企业管理者的管理行为，改变员工的思维方式和行为方式。 3.绩效管理不仅是对员工贡献的承认和回报，还是把组织的战略价值观、利润转化为具体的行动方案的计划，促使形成面对组织目标上下一致的局面，激励员工对组织责任心和对企业的贡献的努力程度。 4.组织内部子系统(流程、部门、团队、员工等)的绩效会影响到组织的总体绩效目标，绩效管理的最终目标就是保证组织和它的所有子系统(流程、部门、团队、员工等)以一种优化的方式在一起工作以获得组织希望的结果。 5.绩效管理通过与任职资格、职业化发展相结合，营造一种良好的工作氛围，在辅助员工个人能力提升的同时，组织实现资源的最有效利用，从而获取最优的市场竞争力，最终实现组织与员工的共同利益最大化。 总之，对员工而言，绩效管理可以提高员工的工作效率和积极性，增加员工技能；使员工发现自己的技能欠缺，以充分挖掘员工的潜能；同时会得到自己一份绩效工资。对企业而言，绩效管理可以使部门、组织的整体目标绩效会成倍增加，最终达到员工与企业双赢的目的。2.2绩效管理方法体系 2.2.1关键绩效指标法KPT(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划-执行-评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体和组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是绩效指标，不是能力或态度指标。KPI法是由企业战略目标开始，从上至下制定各级若干重要工作方面的目标和衡量目标达到的程度并形成目标和指标体系，由此对绩效进行管理和测评的方法。KPI具有容易理解，客观并可量化的特点，KPI的制定，除了要从企业战略目标出发、考虑关键流程、结果与监控的过程外，还要经过一系列的测试，以确保关键指标的客观性、相互的兼容性、可以量化等才能决定关键绩效指标是否可以采用。KPI来自于对公司战略目标的分解，是对公司战略目标的进一步细化和发展，着眼于考评当年的工作绩效。KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成一致意见的体现。 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法。这里只介绍“鱼骨图”分析的主要步骤: (1)确定各个部门业务重点，确定哪些因素与公司业务相互影响。 (2)确定业务标准，定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 (3)确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程中，各部门领导及其员工对其关键业绩指标通过沟通讨论达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各职位的主要贡献，并据此运用到确定各部门和各员工的工作目标，在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。2.2.2目标管理法 目标管理MBO(management by object)是美国著名管理学家德鲁克的首创。1954年，他在管理实践一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在管理任务、责任、实践一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。目标管理模式的实施可分为4个阶段:确定总体目标、目标分解、资源配置、检查和反馈。 目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导员工自己制定工作目标，自觉采取措施完成目标。目标管理的最大特征是通过激发员工的潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。目标管理把工作和人的需要统一起来，它能使员工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作来满足其自我实现的需要，组织的目标也因之而实现。 目标设定的要求为目标计划是全年考核的基础，必须符合“SMART”标准:S是SPECIFIC，目标必须具体、明确；M是MEASURABLE，目标计划必须是可衡量的；A是ATTAINABLE，目标计划必须是可执行的；R是REALISTIC，目标计划必须是可行的；T是TIME-BOUND，目标计划必须有时间表。2.2.3强制分配法 强制分配法采取排序的形式，对员工的排序以群体的形式进行。将考核对象分成几类，每一类强制规定一个百分比，然后按照员工的绩效情况将其列入其中一类。这种方法根据统计学正态分部原理进行，优秀员工和不合格员工的比例基本相同，其特点是两边最高分，最低分者很少，处于中间者居多。强制分配法可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。这种方法应当将部门绩效与员工个人绩效结合起来，才更具合理性。例如，绩效较差的部门与绩效较高的部门相比，得到较高评价的员工比例显然相对较低。 强制分配法可以使企业较容易地将有限的资源分配到优秀员工身上，奖勤罚懒、鼓舞团队士气、鼓励员工更好表现并有助于竞争，给予优秀员工肯定和奖励，从而加强员工对公司的忠诚度和认同感，提高落后员工的个人约束力。但它仍存在一些不可忽视的缺点，例如绩效考核者个人喜好对评价结果影响过大，部门间考核标准不一，奖惩标准却一样，容易造成部门间矛盾和员工心理上的不平衡。因此在使用强制分配法时，以业绩为基础，辅以全面和量化的考核标准是保证考核结果的关键，只有在完善的管理和合理的环境下，强制分配法才会是一个有效的绩效管理工具。2.2.4平衡计分卡 平衡计分卡出现在90年代初期，是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴全球总裁大卫诺顿提出的业绩考核新方法，提出从客户角度、内部角度、创新和学习角度、财务角度四个重要方面全面的考察企业。平衡计分卡的主要目的是在包含各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。 平衡计分卡不只是单纯地进行测评，还跟企业愿景和战略相关联，是有助于企业在产品、程序、客户和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。平衡计分卡从公司战略目标出发，将企业战略转化为战术目标和指标，具体包括四个维度:财务、客户、内部营运、学习与成长。 其中财务维度是其他三个方面的出发点和落脚点。公司的战略、策略成功与否，最终都体现为企业的财务业绩，财务业绩是平衡计分卡的最高体现，企业所有的改善最终都要归于财务目标的达成。财务指标具有双重角色:既体现了战略目标对财务绩效的要求，也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果。在不同的经营战略阶段，企业财务绩效评价的侧重点不同。具体的财务指标要根据企业实际情况来制定；而在客户维度方面，平衡计分卡给出了两个层次的绩效考核指标，一是企业在客户服务方面期望达到绩效而必须完成的各项目标，主要包括市场份额、客户留住率、客户获得率、客户满意度等；二是针对第一层次各项目标进行逐次细分，选定具体的评价指标，形成具体的绩效考核量表；内部运营维度是平衡计分卡与传统绩效考核的最大区别之一，传统的绩效考核集中于控制和改善现部门的作用，即使加入“产品质量回报率”、“生产周期”等考核指标，也不过是改善单个部门绩效，只能有助于企业生存，而不能形成企业独有的竞争优势。平衡计分卡从满足投资者、顾客需要的经营战略出发，制定从上到下的经营目标评估手段，并从价值链的通用模式出发，针对不同过程设置不同的考核指标；学习与成长维度为前三个维度取得绩效提供持续的推动力量。平衡计分卡实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，而不局限于传统的设备改造升级，特别注重员工系统以及业务流程等基础领域的投资，以实现提高员工技能、拓宽信息系统功能、激发员工积极性的目的。企业学习与成长维度采用的评价指标主要包括:员工满意度、员工劳动生产率、员工素质、企业内部信息沟通能力等。 综上所述，财务、客户、内部运营、学习与成长这四个维度确定了平衡计分卡的基本框架，但平衡计分卡不是上述四个维度的简单组合，也不是一些财务指标和非财务指标的简单拼装，而是一个有机整体。2.2.5 360度绩效反馈 360度绩效反馈又称全方位考核，最早有被誉为“美国力量的象征”的典范企业英特尔首先提出并加以