第5讲(决策)(4学时)

决策及其方法 第5讲 案例导入 犹太人的选择有三个人要被关进监狱三年 监狱长给他们三个一人一个要求 美国人爱抽雪茄 要了三箱雪茄 法国人最浪漫 要一个美丽的女子相伴 而犹太人说 他要一部与外界沟通的电话 三年过后 第一个冲出来的是美国人 嘴里鼻孔里塞满了雪茄 大喊道 给我火 给我火 原来他忘了要火了 接着出来的是法国人 只见他手里抱着一个小孩子 美丽女子手里牵着一个小孩子 肚子里还怀着第三个 最后出来的是犹太人 他紧紧握住监狱长的手说 这三年来我每天与外界联系 我的生意不但没有停顿 反而增长了200 为了表示感谢 我送你一辆劳施莱斯 问题 请谈谈该故事案例对你的启示 管理的核心是决策 正确的决策决胜千里 错误的决策南辕北辙 管理情景 东山再起面对的抉择 巨人集团在20世纪90年代靠电脑起家 迅速崛起 并大力向房地产和保健品进军 由于战线过长 资金周转困难 不能及时偿还贷款 导致破产 经过大起大落 其掌门人史玉柱总结了战线过长的教训 在重整旗鼓 东山再起时 拟采取重点经营战略 可是主攻方向选在哪里 有的主张从老本行电脑做起 但有的人反对 认为电脑行业属于更新极快的高不确定产业 离开这么多年 已经陌生 经营电脑风险太大 还有人建议从脑黄金做起 因为为了搞脑黄金已投入了一个亿 而且保健品处于低不确定性的环境之中 但也有人反对 企业破产时就栽在脑黄金上 再搞脑黄金岂不是 重蹈故辙 吗 史玉柱面临两难抉择 1989年 他靠一款软件在三四年的时间里 将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业 1995年 史玉柱被 福布斯 列为内地富豪第8位 1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人 首负 2000年 史玉柱开始运作 脑白金 后又以 神秘人 身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务 2005年 史玉柱转战网络游戏 2007年 史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为15 275亿元 净利润11 363亿元 并在纽约证券交易所上市 融资近73亿 一是 巨人大厦 的狂热上马 从1992年的18层 到1993年的54层 63层 再到1994的64层 最终定为70层 楼层长上去了 随之而来的便是预算要增加到12亿 工期延长到6年 由于在大厦施工过程中 碰到了地震断裂带并遭两次水淹 又不得不追加预算和推迟工期 从而导致国内债主们上门讨债 企业内部资金萎缩 法院冻结资产 新闻聚焦报道 一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境 二是生物工程的管理不善 生物工程对史玉柱是一个陌生的领域 只因在1994 1996年间异军突起 红火一时 便成了巨人集团的第二大支柱产业 这本身就可能潜伏着某种程度的危机 巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司 出现了严重的管理问题 财务混乱 导致全面亏损 债权债务相抵净亏5000万元 史玉柱当初对这两项工程的设想是 在兴建大厦的过程中 当卖楼花的钱用完后 就从生物工程方面抽调资金 此子公司怎能承担兴建大厦负荷 结果因抽资过度 伤害了生物工程造血功能的元气 终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩 使整个集团的流动资金因此而枯竭 在1997年的财务危机导致的 巨人失败案 中 决策失败无疑是问题之本 你认为何为决策 课堂讨论 主要内容 决策概述一 实际工作中存在的问题二 科学决策理论的基本观点三 决策类型四 决策重要性五 科学的决策机制决策方法 决策管理学派创始人 西蒙 决策是管理者从事管理工作的基础 在管理过程中 管理者会面临各种各样的问题 它们都需要管理者予以解决 在实际管理工作中 最大的失误来自于决策的错误 因此 掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础 一 实际工作中存在的问题 在实际工作中 人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策 基于个人信息的个人决策的特点是 决策速度快 责任清楚 依赖个人信息 在组织创业初期 基于个人信息的个人决策具有较大的优势 但随着组织的发展和外部环境的变化 组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题 面对这些新问题 若仍采用基于个人信息的个人决策方式 就会产生比较多的决策失误 能人决策典型的问题 决策速度缓慢一个人的精力是有限的 面对大量需要决策的问题时 个人决策的整体决策速度大为下降 在这种情况下 组织的发展将受制于决策者的时间和精力 组织内等待成本直线上升 整体运作效率大为下降 决策失误增多一旦加快决策速度 由于没有时间进行慎重的思考 伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多 而不断出现的新情况新问题 也使决策者个人的知识和经验相映见拙 迫于下属的压力而作出的决策 失误的可能性大增 结论 当组织发展到一定规模后 基于能人个人经验的个人经验决策方式将难以适应组织发展的需要 学习科学决策理论 掌握理性决策思维方式 建立科学决策机制以提高组织重大问题决策的正确率和组织整体响应能力 便成为企业做强做大和持续发展必须解决的问题之一 二 科学决策理论的基本观点 科学决策理论认为 决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程 决策的前提 要有明确的目的决策的条件 有若干个可行方案可供选择决策的重点 过程 方案的比较分析决策的结果 选择一个满意的方案决策的实质 主观判断过程 决策前提 要有明确的目的 决策或是为了解决某个问题 或是为了实现一定的目标 没有目标就无从决策 没有问题则无需决策 因此 决策的前提条件是 要解决的问题必须十分明确 所追求的目标必须可检验可衡量 决策条件 有若干可行的备择方案 一个方案无从比较其优劣 也无选择的余地 多方案抉择 是科学决策的重要原则 多方案抉择 可增强决策者实施决策时的坚定性 从而有助于良好的决策效果的取得 决策过程 要进行方案分析比较 每个可行方案都有其可取之处 也有其不利的一面必须对每个备择方案进行综合的分析与评价 以分析每一个方案的利弊 比较各方案的优劣 通过分析比较 最终做到决策时 心中有数 决策结果 选择满意方案 最优方案既不经济又不可行最优方案是建立在完全信息基础之上的最优方案条件苛刻 可遇而不可求 人的理性是有限度的 科学决策遵循的是满意原则满意方案 在诸多方案中 在现实条件下 能够使主要目标得以实现 其它次要目标也足够好的合理方案 决策实质 是一个主观判断过程 决策是一个分析判断的过程 决策的科学性体现在 决策有一定的程序和规则 决策的艺术性体现在 决策受诸多价值观念和决策者经验的影响 对同一个问题不同的人有不同的决策结果 是正常的现象 管理者要作出科学的决策 就必须不断提高自己的决策能力 三 决策类型 一 按照决策的重要性划分1 战略决策关系到组织的生存发展的全局性 长远性问题的决策 如企业中经营目标 方针 规模 产品的更新 新技术的采用等的决策 战略决策一般由高层管理者作出 2 管理决策管理决策也称战术决策 是属于执行战略决策过程中的基本战术决策 如企业生产计划 销售计划的确定 设备的更新 新产品的定价以及资金的筹措等 均属此类决策 3 业务决策业务决策是指在日常业务活动中为了提高效率所作的决策 如工作任务的日常分配和监督 工作日程的安排和监督 岗位责任制的制定和执行 库存的控制以及材料的采购等 二 按照管理的职能划分1 生产决策2 营销决策3 财务决策4 人事决策5 研究与开发决策 三 按决策性质确定型决策风险型决策不确定型决策 四 按照决策的重复性划分1 程序化决策日常例行决策 可以依标准化的例行做法处理的重复决策 例如 上班迟到的处罚决策 招聘新员工的决策2 非程序化决策非程序化决策通常用于对新出现的 不确定性的机会或威胁做出应对 例 并购决策 再造流程以提升效率 是否卖掉赔钱的部门等决策 五 按照决策主体划分1 组织决策 群体决策 2 个人决策 六 按照决策的目标划分1 单目标决策决策目标只有一个2 多目标决策决策目标有两个或两个以上 现实中的决策往往是多目标决策 七 按照决策方式划分1 定性决策依靠决策者个人的知识 经验 直觉来决策2 定量决策使用数学模型的方法来做决策如 线性规划法 回归模型 排队论等 四 决策重要性是管理者从事管理工作的基础 决策是管理者从事管理工作的基础 是衡量管理者水平高低的重要标志之一 在管理活动中具有重要的地位与作用 决策贯穿于管理过程始终决策正确与否直接关系到组织生存与发展决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志决策是一项创造性的思维活动 体现了高度的科学性和艺术性 五 科学的决策机制 决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上 决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关 思考题 决策的起点是什么 理性决策过程 决策的目的或是为了解决某一问题 或是为了达到某一目标 因此 决策的起点是存在某个需要解决的问题 所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异 判断问题 认识和分析问题 认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节 重要是因为问题不清 无从决策 问题找错 一错百错 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖 需要我们进行深入的分析 才能找到真正的问题 思考题 怎样才能正确地判断问题呢 利用以下的思维方式 管理者对问题的观察会更加细致和全面 首先确定是否存在问题 比较差异这一问题是否需要解决 是否严重确定问题出在何处 进行初步调查明确真正的问题及其可能的原因 进行深入调查 案例 王华是一位五年还得不到晋升的基层管理人员 最近 另一个比他晚几年进入该公司的基层管理人员却得到了提拔 这件事使他很不安 他开始搜集该公司有关晋升政策的信息 他发现这个组织中管理人员晋升的平均时间为三年 既然自己五年还未能晋升 这表明确实存在着问题 进一步搜集信息 归纳出自己得不到晋升的可能原因有 人际关系没搞好 群众对自己意见较多 直接上司对自己无好感 自己工作做得太好 以至于顶头上司不愿失去这样一位得力助手 这家公司中已没有适合于提拔他去担任的职位了 参照所掌握的情况 他最后确认 同顶头上司的关系没搞好是问题的原因所在 可以肯定 这位上司一定提出过反对他晋升的意见 怎么办 他提出了解决问题的各种备择方案 辞职 到其他地方谋职 在找到另一工作前继续留在该公司里 同顶头上司及上层管理人员好好讨论一下自己的问题 告知顶头上司和上层管理人员 如近期内仍得不到晋升 他就辞职 对各方案进行分析后 王华排除了第四个方案 因为进行这种威胁可能会使公司更倾向于解雇他 现在找工作也比较困难 万一在其他地方找不到工作 就会陷入很为难的境地 因此王华决定采用与上司交换意见的方式 为此 王华进行了一番计划 确定了谈话的时间 方式等 并据此与领导进行了交谈 经谈话 王华得知 他原来并没有找到问题的原因 事实上他根本不要指望在这里能得到重用 根据反馈 王华制订了一个权变机会 着手在其他地方找工作 在没有找到工作前仍留在原单位继续工作 确定决策目标 决策是为了解决问题 在所要解决的问题明确以后 还要指出这个问题能不能解决 有时由于客观环境条件的限制 管理者尽管知道存在着某些问题 也无能为力 这时决策过程就到此结束 如果问题在管理人员的有效控制范围之内 问题是能够加以解决的 则要确定应当解决到什么程度 明确预期的结果是什么 也就是要明确决策目标 决策目标是指在一定的环境和条件下 根据预测 所能希望得到的结果 同样的问题 由于目标不同 所可采用的决策方案也会大不相同 目标的确定原则 经过调查和研究 掌握系统准确的统计数据和事实 确定最高目标 根据对组织总目标及各种目标的综合平衡 确定最低目标 结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标 拟定可供选择的行动方案 方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥积极性 创造性和丰富的想象力 备选方案的制定 任何行动方案几乎都有各种备选方案 如果只有一种方案 那么这个方案很可能就是错误的 如果我们只能想到一种方案 那么很显然 我们没有认真思考 案例 20世纪60年代初 苏联将中程导弹运进古巴 发生了加勒比海危机 对此 美国制定了几个备选方案 一种办法是在外交上打交道 或者通过当时就在华盛顿访问的葛罗米柯 或者直接同赫鲁晓夫接触 另一种办法是在联合国向苏联提出指控 以此达到解决问题的目的 还有一种是针对古巴的一系列对策 包括离间苏古关系 对古巴进行海上封锁 实施一切军火的禁运 实行空袭 用空军轰炸摧毁古巴的导弹基地和向古巴发动全面的军事进攻 把古巴从卡斯特罗手中夺过来 当时美国总统肯尼迪经过反复权衡 选择了从海上封锁的方案 成功迫使赫鲁晓夫撤出了运进古巴的导弹 从而避免了一场大规模的战争 而当时的苏联没有针对美国的态度作出结果预测 因此也就没有制定相应的若干备选方案 结果丢尽了脸面 但就美国而言 如果采用其它几种方案中的任何一种 结果可能就是另外一种了 分析评价各行动方案 首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则 按决策准则对各个方案进行评价打分 然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案 比较各方案优劣 综合评价 提出候选方案 备选方案的比较 定量因素和定性因素定量因素是能用数字来衡量的因素 如时间 成本定性因素是指难以用数字表示的因素 如劳动关系的质量 技术变革所带来的风险 国际政治环境等 边际分析 比较由于成本追加而引起的收入增加成本效益分析 寻求收益与成本的最佳比率 示例 78 选择满意方案并付诸实施 在抉择时要注意 不要一味追求最佳方案在最终选择时 应允许不作任何选择 任何方案均有风险决策 在理性分析基础上根据直觉作出最终选择 思考题 按此程序作出的决策是否就是正确的决策 按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的 但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策 决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小 因此 要提高决策的正确性 就必须依据群体信息进行决策 思考题 如何才能使决策基于群体信息 由 独裁 走向 总裁 决策者要有自知自明 愿意听取他人的意见 智者千虑 必有一失 拓展信息接触面 建立专家顾问团 拿钱买意见和信息 建立法人治理结构和总裁办公会议制度 以制度保证重大决策基于群体信息 授权最了解情况的人负责相关问题决策 并据此建立相应的责任和分配制度 总结 决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动 科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法 决策的正确性则不仅于科学的决策过程有关 而且与所基于的信息有关 要提高决策的正确性 就必须使决策基于群体的信息 2决策的基本方法 一 主观决策方法二 定量决策方法三 定量与定性相结合的决策方法 一 主观决策方法 定性 一 程序化决策方法政策规章制度业务常规 二 适应性决策方法渐近式决策经验式决策 三 创造性决策方法德尔菲法 头脑风暴法 名义群体法 头脑风暴法 BrainStorming 奥斯本会议四原则 勿评优劣大胆创新畅所欲言集思广益5 10人 时间 1 2小时 头脑风暴法 游戏 1 在5分钟以内想出尽可能多的 回型针 的用途 2 每个组选出一人记载本组所想出的主意的数量 在5分钟之后 推选出本组中最新奇 最疯狂 最具有建设性的主意 派一名代表上台发言 通过投票选出想法最多 最新奇的组 该组获胜 3 规则 1 不许有任何批评意见 只考虑想法 不考虑可行性 2 想法越古怪越好 鼓励异想天开 3 所要求的是数量而不是质量 4 可以寻求各种想法的组合和改进 5 发言简练 两位学生的作业答案 第一份 1 当钩子2 重要部位纽扣拉链坏了 可以当搭扣3 挖耳朵 不大安全 4 剔牙 不太卫生 5 撬锁 不太道德 当然撬自己的锁是可以的 6 金属质地导电的作用 实验室用过 7 剪刀中间的那根连接两半的轴心断了 可以先用回形针穿以下代替 这个我也用过 9 当耳环也挺别致 10 腰链 11 手链12 可以当别针13 可以挖鼻屎14 可以挖指甲 脚趾里的灰15 可以订书用16 可以把药撵碎17 可以缝衣服18 可以当钥匙扣子19 可以做成蚊香底座20 可以做指南针用 第二份 1 叉食物2 可以做成阿拉伯数字3 可以作成英文字母4 串起来可以当跳绳5 串起来可以当晒衣绳6 可以封食品袋口7 可以别头发8 可以卡键盘 玩网络游戏时可以用到9 可以刺破青春美丽痘 10 可以在地上写字 11 可以挠痒痒 12 可以夹文件 13 做鱼钩14 引线15 回形针拉直了把光驱里的光盘捅出来 光盘卡住了 常用这个方法 16 从中间弯折后可以做成一颗心 表达爱意17 展开后用来捆绑塑料袋口 18 替代万用表的针头 用于小电路板19 眼镜脚用螺丝 暂时代用物 20 标记物 大于小于这类形状的 日本有一个科学家宣称已列出回形针2400种用途 南京有位学者宣称 他能列出3万种 小小的回形针就有如此多的用途 名义群体法限制讨论独立思考 德尔菲法 德尔菲法 德尔菲法 是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见 经过几轮征询 使专家小组的预测意见趋于集中 最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论 德尔菲法又名专家意见法 是依据系统的程序 采用匿名发表意见的方式 即团队成员之间不得互相讨论 不发生横向联系 只能与调查人员发生关系 以反覆的填写问卷 以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见 可用来构造团队沟通流程 应对复杂任务难题的管理技术 德尔菲法 DelphiMethod 是在20世纪40年代由O 赫尔姆和N 达尔克首创 经过T J 戈登和兰德公司进一步发展而成的 德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话 传说中阿波罗具有预见未来的能力 因此 这种预测方法被命名为德尔菲法 二 选择活动方案的评价方法 定量决策 根据决策结果的确定性程度来分 一 确定型决策方法 二 风险决策方法 三 不确定型决策方法 一 确定型决策方法 决策问题所处的环境是确定的 每一个方案只有一个结果 决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案 例如 某公司决定向银行借贷一笔贷款 假设现有5家银行愿意提供此笔贷款 其利率分别为8 7 5 7 6 9 6 5 例如 有一个 货郎担 要到10个村庄去巡回售货 那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢 这里有3628800条线路可供选择 使用线性规划法可以很方便解决问题 二 风险型决策方法 指各种备选方案的自然状态有若干种 但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策 例如 某厨师打算用6只鸡蛋作蛋饼 已经向碗里打了5只鸡蛋 现在作出了向碗里打第六只鸡蛋的决策 好蛋 没有损失 90 坏蛋 全部损失 10 自然状态 风险决策方法 决策树法 决策树分析法的基本步骤 1 从左向右画出决策树图形 2 计算各种状态下的期望值 3 选择最佳方案 风险型决策 收益期望值法 决策树法 决策树法将损益期望值法中的各个方案的情况用一个概率树来表示 就形成了决策树 它是模拟树木生长的过程 从出发点开始不断分枝来表示所分析问题的各种发展可能性 并以各分枝的损益期望值中的最大者作为选择的依据 决策树的画法 决策树的例子例题1 例题2 例题3 决策树的画法 A 先画一个方框作为出发点 又称决策节点 B 从出发点向右引出若干条直线 这些直线叫做方案枝 C 在每个方案枝的末端画一个圆圈 这个圆圈称为概率分叉点 或自然状态点 D 从自然状态点引出代表各自然状态的分枝 称为概率分枝 E 如果问题只需要一级决策 则概率分枝末端画三角形 表示终点 图决策树 例题1 假设有一项工程 施工管理人员需要决定下月是否开工 如果开工后天气好 则可为国家创收4万元 若开工后天气坏 将给国家造成损失1万元 不开工则损失1000元 根据过去的统计资料 下月天气好的概率是0 3 天气坏的概率是0 7 请做出决策 现采用决策树方法进行决策 例题1 解 第一步 将题意表格化 例题1 第二步 画决策树图形 根据第一步所列的表格 再绘制决策树 如下图 例题1 第三步 计算期望值一般按反向的时间程序逐步计算 将各方案的几种可能结果的数值和它们各自的概率相乘 并汇总所得之和 其和就是该方案的期望值 第四步 确定决策方案 在比较方案考虑的是收益值时 则取最大期望值 若考虑的是损失时 则取最小期望值 根据计算出的期望值分析 本题采取开工方案较好 例题2 某承包商拥有的资源有限 只能在A和B两个工程中选A或B进行投标 或者对这两项工程都不参加投标 但根据过去该承包商投标经验资料 他对A或B投标又有两种策略 一种是投高标 中标的机会是0 3 另一种是投低标 中标的机会是0 5 这样共有A高 A低 不投 B高和B低五种方案 该承包商过去也承包过与A B类似的工程 根据统计资料 每种方案的利润和出现的概率如下表所示 投标不中时 则对A损失50万元 对B损失100万元 根据上述情况 试画出决策树 例题2 例题2 7 8 5 6 例题2 今以方案A高为例 说明损益期望值的计算 概率分叉点7的损益期望值为 5000 0 3 1000 0 5 3000 0 2 1400万元概率分叉点2的损益期望值为 1400 0 3 50 0 7 385万元同理 可得概率分叉点3 4 5 6各方案的损益期望值分别为125 0 620和1100 至此 承包商可做出决策 如投A工程 宜投高标 如投B工程 宜投低标 而且从损益期望值角度看 选定B工程投低标更为有利 例3某企业为了扩大某产品的生产 拟建设新厂 据市场预测 产品销路好的概率为0 7 销路差的概率为0 3 有以下两种方案可供选择 一 新建工厂 需要投资300万元 根据初步估计 销路好时 每年可获利100万元 销路差时 每年亏损20万元 服务期为10年 二 新建小厂 需要投资140万元 销路好时 每年可获利40万元 销路差时 每年仍可获利30万元 服务期为10年 请用决策树方法进行决策 5 6 决策树法的基本模型 计算各方案的期望收益值 期望收益值 收益值1 概率1 收益值2 概率2E1 0 7 100 0 3 20 10 300 340万元E2 0 7 40 0 3 30 10 140 230万元比较E1 E2 选择方案1为最好 例4 某市拟建预制构件厂 现有三个方案可供选择 一次投资建大厂 需投资300万元 一次投资建小厂 需投资140万元 先建小厂 三年后如果产品销路好 则再扩建 需投资160万元 工厂的使用年限按10年计算 三个方案在前三年和后七年销路好 销路差的概率和损益值如下 前三年销路好的概率为0 7 销路差的概率为0 3若销路好时 建大厂的损益值为100万元 建小厂的损益值为40万元 若销路差时 建大厂的损益值为 20万元 建小厂的损益值为30万元 若前三年销路好 则后七年销路好的概率为0 9 销路差的概率为0 1 若前三年销路差 则后七年的销路一定差 试做出决策 作业题 某商场要经营一种全新商品 请用决策树法进行决策 数据如下 返回 三 不确定型决策方法 指各种备选方案的自然状态有若干种 而且也不能测定各种自然状态发生的概率的决策 不确定型决策方法有 乐观法 大中取大法 悲观法 小中取大法 折衷法 转化为风险型决策 最小后悔值法 大中取小法 乐观法 大中取大法 决策损益表 悲观法 小中取大法 决策损益表 折衷法 转化为风险型决策 折衷原则 根据决策者的判断 给最好自然状态一个乐观系数 给最差自然状态一个悲观系数 两者之和为1 计算出各方案的期望收益值 比较各方案的期望收益值 做出选择 设乐观系数为0 7 计算折衷收益值产品甲 40 0 7 10 1 0 7 25产品乙 90 0 7 50 1 0 7 48产品丙 30 0 7 4 1 0 7 19 8比较结果 应选择开发产品乙 最小后悔值法 大中取小法 后悔值表 群体决策与个体决策的优劣比较 三 决策方式的选择 游戏情景介绍 八月上旬某一天的上午十点钟 你乘坐的飞机迫降在美国亚里桑纳州索纳拉大沙漠中 飞行员已经遇难 其他人均未受伤 机身严重毁坏 将会着火燃烧你在飞机迫降前已获知 飞机迫降地点距离原定目标位置100公里左右 离飞机迫降点大约80公里附近有个村落你所在的沙漠相当平坦 除了偶见一些仙人掌外 可说是一片不毛之地 日间温度约45 你们穿着T恤 短裤和教练鞋 每个人都带有手帕 你们总共有50美圆现金 一盒烟和一支圆珠笔飞机即将燃烧 机上有15件物品 性能良好 现要求你们对这些物品按重要性排序 如果只能抢救出其中的5项 你们会选择什么 首先是个人分别单独将这些物品按对你生存的重要性排序 不得与其他人讨论 时间为5分钟然后你将把你的排序情况与小组其他人员进行讨论 并得出小组一致同意的 排序 这一步骤时间为10分钟机上幸存者与你们组人数相同 假设大家选择共进退 不会分开各走各路 机上物品清单 1 手电筒 4节电池大小 2 迫降区的地图3 每人一公升水4 降落伞 红白相间 5 每人一副太阳镜6 指南针7 手枪和6发子弹8 书 沙漠里能吃的动物 9 塑料雨衣10 每人一件外套11 1升伏特加酒12 急救箱13 折刀14 一瓶盐片 1000片 15 化妆镜 根据下表对应关系 累加得分 结果 15 25分优异 26 32分优良 33 45分良好 46 55分平平 56 64分有少许生还希望 65分没有生还希望 三大原则 一 等待救援 因为科技日新月异 飞机失事后可能很快就有救援 茫茫沙漠 如果错过了可能就失去了获救机会二 维持生命 也有可能要等待一段较长的时间才能获得救援 所以在等待期间要尽可能地延长生命 保护好自己三 自行逃生 沙漠中面对酷热 沙暴 自行逃生基本是不可能的 即使是酷热后的傍晚或夜间 白天的酷热煎熬 脱水已有些严重 昼夜的温差和无助 所以放在最后 一位专家在沙漠研究求生问题 搜集了无数事件和生还者资料 得出以下结论 1 化妆镜 在各项物品中 镜子是获救的关键 镜子在太阳下可产生相等于七万支烛光 如反射太阳光线 地平线另一端也可看见 只要有一面镜 获救机会有80 2 外套1件 人体内有40 是水份 流汗和呼吸会使水份消失 保持镇定可减低脱水速度 穿外套能减低皮肤表面的水份蒸发 如没有外套 维持生命的时间便减少一日 3 四公升水 如有以上两项物品 可生存三天 水有助减低脱水速度 口渴时 饮水可使头脑清醒 但身体开始脱水时 饮水也没有多大作用了 4 手电筒 电筒是在晚上最快最可靠的工具 有了化妆镜和手电筒 24小时都可发出讯号 而且可用电筒作反光镜和玻璃做讯号 亦可作引火点燃之用 5 降落伞 可用作遮荫和发出讯号 用仙人掌做营杆 降落伞做营顶 可减低20度 6 大摺刀 可切碎仙人掌或切割营杆 也有其他用途 可排于较前位置 7 胶雨衣 可做 集水器 在地上掘一个洞 用雨衣盖在上面 再在中间放一小石块 使之成漏斗形 日夜温度差距可使空气的水份附在雨衣上 将雨衣上的水滴在电筒中储存 这样做一天可提取500毫升的水 但也可消耗两倍可收集的水份 8 手枪 第二天之后 说话和行动已很困难 弹药有时要做起火之用 而国际求救讯号是连续三个短的符号 无数事件是因为求生者不能作声而没有给发现 还有枪柄可作槌仔用 9 太阳眼镜 在猛烈阳光下会有光盲症 用降