北京某房地产公司内部诊断报告(doc 66页).doc

北京城建房地产公司内部诊断报告北京城建房地产公司内部诊断报告 目目 录录 1 1 公司基本情况公司基本情况3 3 2 2 人力资源管理分析人力资源管理分析4 4 2 1 人力资源基本情况 4 2 1 1 高管人员基本情况 4 2 1 2 人员构成基本情况 4 2 2 人气状况分析 5 2 2 1 基本情况 5 2 2 2 状况分析 8 2 3 人力资源管理存在的问题 12 2 3 1 人力资源管理与公司发展战略脱节 12 2 3 2 薪酬制度未能起到有效的激励作用 15 2 3 3 考核机制有待进一步加强 20 2 3 4 人员选聘制度不能支撑企业的高速发展 21 2 3 5 培训体系与员工职业生涯发展计划联系不够紧密 23 2 3 6 企业文化缺乏激励 24 3 3 组织结构与管理体制分析组织结构与管理体制分析 2525 3 1 职能化组织结构导致面向市场的管理体系缺失 25 3 2 内部导向的组织结构制约了一体化的系统效果 29 3 3 责权利不对称导致项目管理效果不佳 32 3 4 较多的行政管理色彩限制开发公司的组织效能 33 3 5 缺乏有效的价值链管理导致业务流程不畅 35 4 4 业务操作能力分析业务操作能力分析3838 4 1 价值创造能力分析 38 4 1 1 开发规模 38 4 1 2 比较优势并未真正转化成竞争优势 43 4 2 价值实现能力分析 46 4 2 1 开发项目和土地储备与价值实现能力不匹配 47 4 2 2 项目定位不能有力支持价值实现 52 4 2 3 价值实现的关键功能缺位 54 4 2 4 相关环节影响了价值实现效率 55 5 5 财务状况分析财务状况分析5757 5 1 通过 瘦身 主营业务获利能力增强 自有资本运用效率提高 57 5 2 整合资金水平提高 发展能力增强 59 5 3 偿债能力低 资本营运存在隐患 59 5 4 营运资本缺口较大 导致资金平衡能力弱 63 5 5 营运能力不强 管理绩效有待提高 65 A 1 公司基本情况 北京城建房地产开发有限公司 以下简称城建开发公司 成立于 1985 年 5 月 性 质为有限公司 注册资本为 15000 万元 资质等级为一级 拥有员工 203 人 总资产 为 298332 万元 净资产为 18975 万元 根据 2002 年财务报表 主营业务为房地产 开发和商品房销售 目前 城建开发公司主要股东构成为 北京城建集团有限责任公司 股份比例为 48 5 北京城建投资发展股份有限公司 股份比例为 49 5 自然人 股份比例 为 2 17 年来 城建开发公司在城建集团大力支持下 在市场经济浪涛中 风雨兼程 搏浪前进 所走过的历程大致可分为三个时期 经历了两次比较大的转变 一是 1998 年将集团内各建筑施工单位的房地产企业合并组成了大型的一级房地产开发公司 二是 2000 年在城建股份公司资产置换过程中 成为北京城建上市公司的主要控股子公司 长期以来 城建开发公司以房地产开发为主营业务 适应市场经济的发展需要 不 断加强经营管理 培植和提升企业的竞争优势 同时坚持树立实业报国理念 将经济效 益与社会效益紧密结合 走出了一条持续 快速 健康发展的成功之路 城建开发公司经过近二十年的发展 从无到有 从小到大 取得了令人瞩目的辉煌 成就 积累了许多成功的经验 为公司二次创业 再创辉煌奠定了坚实的发展基础 B 2 人力资源管理分析 2 1 人力资源基本情况 2 1 1 高管人员基本情况 高管人员基本情况一览表高管人员基本情况一览表 姓姓 名名职职 务务年年 龄龄学学 历历 刘长福总经理兼副书记 46 大学 周献忠党委书记兼副总 49 研究生 孙世荣党委副书记 纪委书记 54 大专 冯晓平副总经理 49 大专 孙明华副总经理 45 大专 毛雅清副总经理 35 硕士研究生 史赞副总经理 38 大学 张宏宽总会计师 40 大学 韦章裕总工程师 46 大学 2 1 2 人员构成基本情况 员工年龄构成比例图员工年龄构成比例图 员工学历构成比例图员工学历构成比例图 35岁以下 56 36 45岁 26 46 55岁 15 56岁以上 3 专业人员技术职称构成比例图专业人员技术职称构成比例图 员工职务结构构成比例图员工职务结构构成比例图 员工专业结构构成比例图员工专业结构构成比例图 2 2 人气状况分析 2 2 1 基本情况 我们主要通过问卷方式对城建开发公司员工的人气状况进行了调查 针对城建开发 公司实际情况 设计并发放了企业内部封闭式调查问卷 实际收回问卷 48 份 参与此 次问卷调查的中层管理人员占 6 25 普通员工占 89 58 从中反映的开发公司员工 人气状况的基本情况如下 1 1 满满意度意度调查调查 在对企业满意度的调查中发现 表示对企业满意或很满意的所占比例最大 为 85 42 表示一般的占 10 42 只有 4 16 的人表示对企业不满意 在分析不满意因 高层干部 5 中层干部 26 普通员工 69 素时 50 的员工对企业管理提出问题 表示不满意 有 22 92 的员工对公司提供的 发展机会表示不满意 31 25 的员工对薪资待遇和工作环境等表示不满意 员工对企业满意度调查员工对企业满意度调查 很满意很满意满意满意一般一般不满意不满意 17 69 10 4 员工满意程度员工满意程度 2 2 忠 忠诚诚度度调查调查 在对企业员工忠诚度的调查中发现 有 27 08 的人表示不会离开 有 22 92 的人 表示从未想过要离开 徘徊不定的人占到了员工总数的 50 员工对企业忠诚度调查员工对企业忠诚度调查 从未想过从未想过说不准说不准如果有好的发展机如果有好的发展机 会会 不会离开不会离开如果有较高的薪如果有较高的薪 资资 22 92 12 5 33 33 27 08 4 17 员工离开企业因素员工离开企业因素 3 3 吸引力 吸引力调查调查 在对员工进行企业吸引力的调查中发现 企业工作环境的吸引力还是相当大的 持 肯定态度的员工比例为 56 25 而除工作环境外 薪资待遇和福利待遇所占比例也相 当可观 分别占到 47 92 和 29 17 企业管理与企业文化都占据了 25 其他因素占 6 25 公司吸引力因素调查公司吸引力因素调查 公司公司 吸引吸引 力因力因 素素 工作环境工作环境薪资待遇薪资待遇福利待遇福利待遇企业管理企业管理企业文化企业文化其他其他 56 25 47 92 29 17 25 25 6 25 挀 4 4 信心度 信心度调查调查 在调查到公司未来的发展状况时 认为公司前景非常好的占 45 83 前景一般的 占 25 剩余的 18 75 则认为说不准 这说明员工对企业还是非常有信心的 在调查 中有 20 83 的员工认为电子城小区是目前开发公司最成功的项目 有 66 67 的人认为 公司以后的投资重点应该放在普通住宅上 表明普通住宅开发建设前景会非常好 员员工信心度工信心度调查调查 员工信心度员工信心度 2 2 2 状况分析 通过问卷调查 深度访谈以及对有关材料研究 可以看出 薪资状况与发展机会是 影响城建开发公司员工人气的最主要因素 分别占到了各影响因素的 57 5 和 38 3 提高自身能力和公司发展前途是城建开发公司员工最为关心的问题 分别占到了员工关 心问题的 43 4 和 36 5 前景非常好前景非常好前景一般前景一般前景渺茫前景渺茫说不清说不清其他其他 45 83 25 6 25 10 42 1 01 本项目小组对城建开发公司员工人气状况做了进一步分析 认为城建开发公司员工 目前人气方面存在的较为普遍的问题主要有 1 1 员员工工对对企企业满业满意度高 但忠意度高 但忠诚诚度低度低 开发员工对企业满意度较高 具体表现在 相当一部分员工对公司前途看好 企业的发展给个人也提供了发展 机会 对城建开发公司文化普遍认同 认为城建开发公司工作氛围较好 与股份公司内部其他单位员工收入相比 城建开发公司员工收入水 平处于中等偏上 但同时 员工对企业的忠诚度较低 认为 如果有好的发展机会 或者 如果有较高的薪资 就另谋他就的占了 37 5 只有 27 08 的被调 查者认为 不会离开 具体分析如下 部门之间 业务人员忠诚度相对较低 而机关行政人员忠诚度相对 较高 年龄段间 30 岁以下员工忠诚度相对最低 30 39 岁年龄段员工次 之 职级之间 高层人员忠诚度高于中 基层员工 企龄之间 20 年以上员工忠诚度相对最高 而 5 年以内员工最低 2 2 对对薪薪资资水平水平评评价普遍价普遍认为认为 能留人 但不能激能留人 但不能激励励人人 城建开发公司员工对薪资水平评价普遍表示满意 能留人 但同时认为薪资结 构不合理 制度不公平 激励性不强 具体分析如下 部门之间 机关行政人员对薪酬制度的认可度相对高 项目经理评 价相对较低 其他业务部门员工次之 年龄段间 30 39 岁年龄段员工对薪资水平评价相对较低 30 岁以 下员工次之 企龄之间 5 10 年之间的员工对薪资水平评价相对最低 3 3 员员工在部工在部门内协门内协作明作明显显好于部好于部门间协门间协作作 员工认为开发公司部门内部协作较好 尤其是中高层评价较高 但同时 部门之间 协作却较差 尤其是各职能部门之间 交圈不畅 有相互扯皮的现象 具体原因有 部门多 职责不明 执行不力 考核不到位 部门本位主义严重 服务意识不足 考核与奖励脱节 奖励力度低 城建开发公司部分部门人员配置不合理分析图城建开发公司部分部门人员配置不合理分析图 工作岗位人 不称职 工作无法 完成 成为冗员 因人设岗 正常的岗位设置 和人员安排 不正常的岗位 设置和人员安 排 4 4 员员工之工之间沟间沟通不足 通不足 团队团队精神欠缺精神欠缺 城建开发公司偏重集权的管理模式导致了其内部沟通方式是以由上到下的直线沟通 为主 这种沟通方式造成了以下问题 沟通常常只限于信息的传递和命令的传达 各级领导走动管理不够 与员工缺乏面对面交流 员工参与公司决策与管理 发表自己见解的机会较少 影响员工的 归属感和忠诚度 基层员工间水平沟通不畅 影响员工的团队协作精神发挥 沟通渠道不足 类似碰头会等沟通形式没有建立起完善的相关制度 以个人情感为基础的非正式交流较多 基于职责的正式沟通较少 员工往往以非正式的方式处理正式的事 虽然也实现了目标 但不 利于规范管理 5 5 大部分 大部分员员工看好公司工看好公司发发展前景 但年展前景 但年轻员轻员工工对对公司公司评评价普遍消价普遍消极极 30 39 岁年龄段的员工士气相对低落 对公司各方面评价普遍较低 具体原因有以 下几点 对公司前途不看好 对个人前途较为悲观 同时 部分 5 10 年左右企龄的员工士气状况也不理想 具体表现为 对个人前途较为悲观 与刚进公司时比 工作积极性大为减弱 不看好在城建开发的职业生涯 从上述各项分析综合来看 城建开发公司在工作环境 薪资待遇以及福利待遇方面从上述各项分析综合来看 城建开发公司在工作环境 薪资待遇以及福利待遇方面 具有相当强的吸引力 并且能吸引大部分员工长期留在企业中 总体来说 员工人气较具有相当强的吸引力 并且能吸引大部分员工长期留在企业中 总体来说 员工人气较 为旺盛 但由此也造成公司人员相对饱和 制约了人员优胜劣汰的调整力度 在对企业为旺盛 但由此也造成公司人员相对饱和 制约了人员优胜劣汰的调整力度 在对企业 员工素质的调查中发现 城建开发公司的员工素质普遍比较高 在人力资源方面也具有员工素质的调查中发现 城建开发公司的员工素质普遍比较高 在人力资源方面也具有 一定优势 如能加以合理利用将会使企业如虎添翼 更上一层楼 一定优势 如能加以合理利用将会使企业如虎添翼 更上一层楼 2 3 人力资源管理存在的问题 城建开发公司经过 17 年的发展 为自身积累了大量的优秀人才 这是公司最宝贵 的财富 但依据我们的调查得出的结论表明 城建开发公司的人力资源是基于历史形成 的 缺乏战略性规划 主要表现在以下方面 2 3 1 人力资源管理与公司发展战略脱节 1 1 缺乏基于公司 缺乏基于公司战战略的略的人力人力资资源管理体制源管理体制 目前 城建开发公司领导已经充分认识到人力资源管理和开发的重要性 但在城建 开发公司内部 还缺少长远的 明确的 系统的人力资源管理发展战略 突出表现在人 力资源管理与企业的发展战略相脱节 不配套 企业的人力资源管理不能有效地支撑企 业战略 这主要表现为四大矛盾 即职责与能力不匹配的矛盾 激励与约束不匹配的矛盾 发展愿望与用人机制不匹 配的矛盾 利益与贡献不匹配的矛盾 见下图 选聘中没有引入竞争 机制 行政干预多 选聘 职责与能力不匹配 发展愿望与用人 机制不匹配 一些员工有能力 有 意愿为公司创造价值 但是缺少机会 培训 利益与贡献不匹配 个人的职责 能力和 努力程度没有通过收 入体现出来 薪酬 激励与约束不匹配 权利和利益下放到个 人 但是没有相应的 激励和监督手段 任用 这四大矛盾造成的直接结果就是人力资源战略中心责权利不对称 人才难以引进 即使引进来又不能充分发挥作用 甚至可能出现 劣币驱逐良币 的负现象 进而直接决 定了公司能否真正建立各尽所能 优胜劣汰 能进能出 能上能下的用人机制 而这种 机制组建上恰恰是支持企业战略实现的关键点 2 2 人力 人力资资源部源部门门定位定位较较低 仍基本低 仍基本处处于于行政性人事管理行政性人事管理阶阶段段 目前 城建开发公司人力资源部门定位较低 基本上仍然处于行政性的人事管理阶 段 无法有效地统筹管理整个公司的人力资源 这就必然会导致人力资源方面缺乏长远 的规划 从而出现 企业对本公司的人力资源需求缺乏准确的预测 需要的时候就多招 不需要的时候就不招 使人才不能很好的衔接 缺少晋升规划 有成批提拔和突击提拔 现象 提拔条件也不尽全面合理 缺少完善的培训开发规划 人员开发以自我开发为主 尤其在项目经理上 还处于传统的师傅带徒弟的培养方式等等 这种状况容易导致人才 断档 最终影响业务的开展和企业长远发展 这就迫切要求城建开发公司要真正树立人力资源管理战略观念 提升人力资源部门 的定位 彻底改变过去传统的人事管理模式 从传统的以工作为主的管理方式向基于战 略的以人为本的人力资源管理模式转变 城建开发公司人力资源管理部门的职能不到位直接导致了城建开发公司人力资源管理部门的职能不到位直接导致了 人力资源管理的效用不能充分发挥人力资源管理的效用不能充分发挥 人力资源部职责人力资源部职责存在问题存在问题 建立人力资源 管理程序 管理程序 开发 选择人力资源 管理方法 监控 评价人力资源 管理实践 在涉及人力资源 管理的事务上协 助直线管理者 目前的人事工作中 基本上还有事务性 的执行 高级专业人员缺乏 对以成为高层管理 者的决策参谋 不能有效参与决策意见 对人力资源管理效 果无明确责任 整体人力资源利用 效率降低 3 3 员员工工职业发职业发展展计划与计划与企企业业人力人力资资源源规划联规划联系不系不紧紧密密人力资源规划是根据公司 的发展战略而制定的 它要有效地发挥作用 就必须紧密结合企业内部员工的职业发展 计划 在城建开发公司 由于企业的人力资源管理体制不完全是基于企业战略来建立的 企业缺少一套系统完善的人力资源规划体系 尚未在制度上为员工做全面的职业发展规 划 一些员工对自己的职业发展计划也不明晰 这就使得部分员工在设计自我职业发展 生涯计划时 不能同企业的发展规划相一致 不能有效地将个人的发展与公司发展相结 合 不能清晰地知道自己的发展方向 导致他们工作缺乏热情 主动性 积极性差 从 而对员工士气造成了负面影响 同时也会造成刚来到公司的一些年轻人抱着 先干着吧 看看再说 的心态 2 3 2 薪酬制度未能起到有效的激励作用 现代激励理论认为 激励员工光靠高收入是不行的 还需要建立一套科学有效的薪 酬支持体系 目前 城建开发公司实行的是岗薪制 员工薪酬水平在集团内相对不低 也是在集团内具有相对吸引力的一个主要因素 但是开发公司作为一个主营房地产的企 业 相对行业竞争对手来说缺少竞争性 其岗薪制在实行过程中较多地带有 企业化的 公务员工资制度 特征 加上薪酬结构等方面存在一些不合理的地方 使得薪酬的激励 和约束作用并未得到有效发挥 这主要表现在 1 1 薪酬 薪酬结构结构不合理不合理 城建开发公司目前在收入分配中 实行的是岗薪制 员工的工资收入结构大体由五 部分构成 工资 基本工资 年功工资 岗位工资 津贴补贴 效益工资 基本工资是体现 员工的岗位价值 最能体现工资报酬的保障功能 年功工资又称工龄工资 它能从一定 程度上起到安抚老员工 稳定队伍的作用 岗位工资是根据员工所任职的岗位系数来确 定的 它们都是相对固定的 主要发挥了 保险 作用 而与此相对应的效益工资等 风险 收入所占比例小 这就使得薪酬的总体激励与约束作用力不强 城建开发公司的岗薪工资确定分析图城建开发公司的岗薪工资确定分析图 2 2 薪酬制度上存在不公平 薪酬制度上存在不公平 如果不能当 官 无论工 作业绩 工作技 能如何提高 工 资水平的提高都 有限 官本位 的思想 工资水平 管理职务 一般员工 各岗位之间 的相对价值没 有体现出来 各岗位对企业 的贡献程度是 不同的 却没 有相应的认同 薪酬 大锅 饭 工资级别 的确定与工作 年限联系 这 种年功序列的 直接影响就是 鼓励员工 熬 年头 缺乏 发展 的动 力 收入差距 小 资历 是工资的 主要因素 薪酬差距 职责差距 不同岗位 不同级别 权责差距 小 准公务 员特征 的岗薪 制 从总体来说 开发员工的收入在城建开发内部 具有一定优势 但也存在不公 平的现象 这主要表现在城建开发内部收入分配中存在的平均主义现象 不同部门 同级职位薪酬上存在 一刀切 薪酬还没有真正与个人的业绩直接挂钩 考核也 流于形式 与员工收入基本没有联系 干好干坏基本一个样 另一方面 在城建股 份内部 不论公司大小 业绩好坏 所有子公司经营者的收入都是实行一个模式 这也在一定程度上会挫伤开发公司高管的工作积极性 3 3 酬制酬制 度缺度缺 乏外乏外 在在竞竞 争争性性 从上面的演绎图和调查结果我们还可以得到下面的结论 即城建开发公司的总 体薪酬待遇工作环境对一般员工来讲 具有较强的吸引力 但与北京同行业相比 在关 键岗位上 城建开发公司的薪资水平上没有优势 并且由于缺少竞争而使得效益工资在 收入不公平感现象透视收入不公平感现象透视 薪薪酬酬制制度度的的内内部部 认认定定 内部公平 即同一企业中 不同职务的员工获得的薪酬 应正比于其各自对企业作出 的贡献 薪薪酬酬制制度度的的自自我我 认认定定 自我公平 即同一企业中处 于相同职位的员工获得的薪 酬应与其付出成正比 薪薪酬酬的的外外部部认认定定 外部公平 即同一行业 同 一地区或同等规模的不同企 业中类似职务的薪酬应基本 相同 在开发公司内部 员工 对目前收入水平不满意约为 49 与股份内其他企业比 则约为 21 调查显示对企业满意或 很满意的员工所占比例为 85 42 但普遍又认为收入 不公平 与公司外部相比 约 56 的员工对目前收入水平 不满意 还有 13 的很不满 意 薪酬内部不公平 造成员工 不满意倾向增加 员工自我不公平 影响发挥 工作积极性 导致员工敬业 精神弱化 薪酬外部不公平 造成人员 流失的隐患 并且影响外部 人才引进 结论 薪酬结构和薪酬水平固定 缺少灵活性 结论 薪酬结构和薪酬水平固定 缺少灵活性 员工的努力程度和与之伴随的绩效考核与自己的薪酬挂钩不力 造成激励作用弱化 员工的努力程度和与之伴随的绩效考核与自己的薪酬挂钩不力 造成激励作用弱化 总收入中的比例偏低 这对优秀人才则缺乏激励作用 同时 由于薪酬体系缺乏灵活性 不利于吸纳社会上的优秀人才 目前 随着入世后人才市场的竞争越来越激烈 对于城 建开发公司来讲 尽快建立和形成一套完善的吸引人才和促使优秀人才脱颖而出的薪酬 制度体系 可以说是当务之急 目前开发缺乏系统的人力资源管理 无法达到吸引优秀人力 目前开发缺乏系统的人力资源管理 无法达到吸引优秀人力 留住优秀人力和发展优秀 人才的目的 4 企业经营者的薪酬激励机制存在严重缺陷 多年来 城建开发公司的经营者主要是靠 奉献精神 创业热情 工作的 在市场 经济条件下 这种仅仅依靠觉悟 道德等精神力量作用的做法 虽然要继续发扬 但不 可能支撑企业走向持续经营 因此必然要求相应薪酬机制做到位 但目前开发企业还没 有形成有效的薪酬激励机制 在薪酬制度上存在着严重的缺陷 主要表现在 制度僵化 经营者的工资分配形式单一 收入结构雷同于一般员工 基本上都是工资加奖金模式 招聘人员配置 培训与发展 考核激励 不能做到 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 不能根据个人的发展 意愿和组织的要求把 个人放置到合适的岗 位上 培训的针对 性不强 缺少各类专 业人员的发 展通道 考核制度不完善 报酬 与绩效脱钩 不能有效 激励员工 员工积极性 不高 存在着因人设岗 而不是因事设岗 的现象 人事部门在招聘中的 参与程度低 只是一 个简单的组织者 无法提供专 激励不足 经营者没有真正参与企业剩余分配 总体薪酬水平偏 低 缺乏激励安排 标准不科学 标准不是基于业绩导向去制定 而更多地带有计划性 激励与约束不匹配 约束多 激励少 经营者的低收入会诱导经营者去追求相对较高的灰色收入 这将不 利于企业健康持续发展 5 5 团队团队 项项目 部目 部门门 薪酬激 薪酬激励励不足不足 市场竞争需要员工发挥团队精神 城建开发目前尚未建立和实行有效的团队 包括 部门 项目 薪酬激励制度 并将此与员工个人的薪酬激励相结合 共同促进员工工作 积极性 主动性和创造性的发挥 目前 开发公司对项目管理责权利界定还需进一步明晰 对项目经理激励与约束的 市场化程度有待进一步提高 1 1 2 3 3 考核机制有待进一步加强 1 1 考核缺乏科 考核缺乏科学学的工作分析基的工作分析基础础 考核工作的基础是定编 定岗 定员 但目前城建开发公司的 三定 缺乏严密 科 学的工作分析基础 如业务人员与行政人员比例不合理 存在倒挂现象 在可研上 策 划部和前期开发部工作不够明确 交叉多 在物业管理 用户等方面工作上 市场营销 部 售后服务部 房屋置业部和销售中心存在交错等等 同时 对业务部门的劳动定额 制定也不尽精确 合理 对行政管理部门工作又缺少考核的量化指标 另外 企业内部 也存在该撤并的岗位没有撤并 该增设的没有增设 该缩编的没有缩编 该增编的没有 增编 该强化的职能没有强化的现象 致使管理效益不甚明显 这样必然会导致企业员 工责 权 利不统一 这就使得员工的压力 活力 动力也不能统一 影响企业考核的 效果 最终会影响员工工作积极性的发挥 2 2 考核方法 考核方法陈旧陈旧 业绩导业绩导向不明确向不明确 城建开发公司 考核指标单一 没有形成一套系统科学的指标体系 考核制度不够 规范全面 执行也不力 在奖惩中 奖励多于惩罚 奖励容易落实 惩罚往往只停留在 纸面上 对中下层的考核比较具体 对上层的考核比较模糊 有上级对下级的考核 缺 少下级对上级的考评 同级考评和市场对公司的评价 2 3 4 人员选聘制度不能支撑企业的高速发展 1 1 没没有建立起完善的有建立起完善的与员与员工工职职 业发业发展相配套的展相配套的选选聘聘制度制度 目前 城建开发公司尽管已经存在不同类别的职系等级 但只是对各类员工确定了 职级 还缺乏与之相配套的晋升 调配制度以及晋升的系统规划 员工在选拔 晋升 调配时条件也不尽全面合理 在一定程度上是靠主管领导的感觉 组织考核只是流于形 式 缺乏制度保障 这种状况不仅容易使员工产生不公平的感觉 而且也容易使他们对 个人发展前途缺乏信心 2 2 没没有全面有全面运运用科用科学学的人力的人力测评测评工具工具 公司在人员选聘上 没有全面运用科学的人力测评工具 混淆了行政工作人员和业 务工作人员两类不同的选聘标准 这会造成公司在人员选聘时 在一定程度上还是凭经 验 靠感觉 同时 公司已经充分认识到人才的重要性 但还没有制定专门的针对公司 紧缺的高级人才的招聘制度 尚未充分利用市场经济要求来进行相关运作 3 3 人 人员选员选聘渠道不流聘渠道不流畅畅 行政干行政干预预多多 城建开发公司的人员选聘渠道主要有两条 一条是组织内部招聘 另一条是组织外 部招聘 但由于在人员选聘上行政干预多 使得公司选聘渠道不流畅 没有形成公开招 聘 竞争择优的选聘制度 公司除了吸收应届毕业生外 尚未公开对外招聘 同时 在 股份公司内部人员流动比例较高 容易导致 近亲繁殖 另外 公司目前还缺少系统 科学的人员招聘 录用制度 即使有些相关规定 但执行不得力 形同虚设 4 4 在管理人 在管理人员员任用上 以任用上 以内内部提拔部提拔为为主 未完全引入平等主 未完全引入平等竞争竞争的机制的机制 公司在管理人员任用上 已经形成了一套相对规范的程序和制度 但尚未建立起一 个完善的公开竞争 择优录用 能上能下的 与市场经济相适应的管理人员任用机制 同时 在一定程度上 将公司经营管理者任用标准等同于国家公务员干部录用标准 人 才的选拔 任命 晋升未能完全与现代市场经济相适应 主观因素较大 还是以内部提 拔为主 尚未引入平等竞争的机制 虽然从内部选拔提升管理人员 具有激励公司内部成员的上进心的作用 同时因内 部成员了解公司情况 能较快进入角色等优点 也使其存在一些不可忽视的缺陷 容易造成 近亲繁殖 由于组织内部成员习惯了组织内的一些 做法 不易带来新的观念 缺少进行组织创新的动力 因为受提升的人员数量有限 如果被提升的人与自己条件大体相 当 但自己却没有被提拔 仍在原来的岗位上 这样他们工作 的积极性就会受到一定程度的影响 5 5 未在公司范 未在公司范围内围内广泛做到人广泛做到人尽尽其才 人其才 人尽尽所所长长 在调查中 当问到 您认为您的工作能力能完全胜任现在工作吗 问题时 回答 完全胜任 和 基本胜任 的高达 82 4 这反应员工愿意从事挑战性工作 为公司做更 多贡献的积极性 但也在一定程度上说明开发公司在人才使用时 还没有充分考虑当事 人的兴趣 专长和性格特点 存在用非所学 学非所用的人才浪费现象 员工自我评价图 员工自我评价图 完全胜任 39 基本胜任 44 不胜任 13 说不清楚 4 2 3 5 培训体系与员工职业生涯发展计划联系不够紧密 1 1 未建立起基于未建立起基于员员工工职业发职业发展的培展的培训训体系体系目前城建开发公司开展了一系列的培 训 这是提高员工素质的良好开端 但就目前的培训体系来说 还不能完全满足员工职 业发展的需要 因为目前员工职业发展计划尚不明晰 还没有建立起完善的员工培训开 发的长远规划 特别缺少公司高层管理人员培训开发规划 仍以自我开发为主 存在着 培训与员工的职业发展计划联系不密切的现象 员工的职业发展和培训是分不开的 员工设定了职业生涯通道 在上升的过程中 需要知识 技能的积累以及更新 除了自己不断学习外 更重要的是需要公司针对员工 的职业发展计划为员工提供培训 因此 为了加强开发的人力资源管理 就要明确员工 培训课程设计的依据 在对课程需求进行调研的基础上 使课程设计 员工培训与他们 的职业生涯设计相结合 2 2 培训工作与公司目标以及员工岗位要求结合不紧密 培训工作与公司目标以及员工岗位要求结合不紧密 城建开发公司近年来逐渐加大了对员工培训的力度 但存在培训工作与公司目标不 尽一致 甚至与员工岗位要求脱节的现象 培训的具体内容应紧紧围绕公司的目标和任 务 除了要考虑受训者的不同层次的要求以外 更重要是要考虑他们的不同需要 更有 针对性地去进行培训 才能真正做到学以致用 在这一点上 目前公司做的还不够 如 房地产开发运营的中心是项目管理 但公司至今尚未有专人 特别是项目经理进行过项 目管理培训 3 3 培训方式单一 培训方式单一 公司对员工的培训方式单一 没有紧密联系实际工作 充分利用工作轮换 视听技 术等多种手段广泛进行广泛的培训工作 这不利于高效地培养全面的复合型人才 2 3 6 企业文化缺乏激励 企业在市场中要受两只 无形的手 的调节 一只是市场机制 另一只就是企业文化 企业文化已经越来越成为企业核心竞争力的重要组成部分 在城建开发公司长期的房地 产开发和经营过程中 军旅文化曾经发挥了巨大的作用 但随着市场经济的发展和我国 入世后越来越严峻的市场竞争 这种文化的弊端也逐渐显露出来 并越来越制约着开发 公司的进一步发展 迫切需要城建开发公司将军旅文化同市场经济的特性相结合 并赋 予其符合新时代的新的内容 进一步努力塑造自己的独特的优秀的企业文化 做到与时 俱进 通过各种途径 培植企业的核心价值观 增强员工的主人翁意识 使企业人力资 源管理活动更能鼓舞人的情感 激发人的智慧 维系人的忠诚 挖掘人的潜力 调动人 的积极性 从而使企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地 C 3 组织结构与管理体制分析 城建开发公司经过一段时间的改革 整顿 制度化 科学化 规范化得到很大加强 目前 领导班子组成结构合理 优势互补 工作效率高 为公司二次创业 快速发展奠 定了牢固的组织基础 但由于长期以来受传统体制的影响 在城建开发公司中也存在与 市场经济不适应的状况 随着入世后市场经济的发展和企业之间竞争的加剧 这种不适 应的状况也已经变得越来越明显 迫切需要企业根据环境 战略规划 技术 人员 规 模 文化 成长阶段等因素的变化 进行企业组织创新 城建开发公司的组织结构主要 存在以下问题 3 1 职能化组织结构导致面向市场的管理体系缺失 城建开发公司现有的组织结构 具有极强的历史痕迹 典型地反映了中国房地产产 业发展的历史进程 一方面保留了计划经济条件下国企的管理体制架构 另一方面响应 市场经济发展的要求 不断增设新的职能或部门 在原国企的体制架构下 随着新业务 的不断产生 新部门就不断增加 随着原有部门的不断庞大 细分出更多的小部门 如 此循环往复 不断并床叠架 打补丁似地形成了今天这样的城建开发公司组织 城建开 发公司既不是按使命目标或发展战略的 整体 要求组织起来的 也不是按争夺市场的 流程 要求组织起来的 而更多地是按照行政性权利结构自然演绎出来的 单纯职能 化组织 因此 城建开发公司的组织运行 更多依靠个性上的权威 而不是理性权威 依靠 职务上获得的行政权力 而不是制度性规范以及公理原则 一方面看 城建开发公司组 织是十分稳健的 组织或业务的扩张 不会影响到内部的统一性 以及命令指挥系统的 完整性 也正因为人脉或权利体系上的一致性 使城建开发公司可以容纳完全不同性质 的业务与部门 另一方面看 城建开发公司组织的这种稳定性是以牺牲效率为前提的 组织越大效率越低 普遍的失效 是未来难以持续发展的致命原因 根据调查统计 接受调查的员工中有 35 的人对公司的管理制度不满意 认为满 意的只有 14 说明公司虽然一直注重加强管理 也相继同台并完善了资产管理 资 金管理 成本管理 人事管理 承包管理 投资管理 合同管理 工资管理等一整套适 应新形势 切合公司实际的管理制度和管理办法 逐渐告别粗放管理的局面 但管理的 瓶颈问题并没有得到根本解决 同时 在管理制度中 问题的焦点集中在计划与目标管 理 规章制度 价值评价 薪酬分配和机会分配五个方面 管理制度调查分析图管理制度调查分析图 我们很容易观察到城建开发公司组织负面的特征 那就是职务失效 点效率 流 程失效 线效率 与系统失效 面效率 这种失效表明 单纯职能化组织 难以使 每一个职务担当者承担起责任 使每一个职务价值充分发挥出来 退一步说 每一个职 务担当者也无法使自己的职务价值发挥出来 因为职务价值是由流程引导的 是由整体 目标与战略引导的 是由组织的规范引导的 当我们一旦确立起城建开发公司的发展战略之后 就必须对原组织进行转基因 增 加一点组织的理性与规范 考虑到 以增量带存量 在发展中进行调整的系统变革要 求 这项组织转基因工程 只伴随着发展战略展开过程进行 保留城建开发公司相应组 织结构的原状 在发展战略切入所涉及到的部门中进行 逐步使发展战略落实到组织形 态上 不满意 35 一般 51 满意 14 28 2 城建城建开发公司组织机构图城建城建开发公司组织机构图 股东会 纪检检查委员 会 公司党委会 工会会 董事会 总经理 监事会 经 理 办 公 室 党 委 办 公 室 企 业 管 理 部 人 力 资 源 部 行 政 保 卫 部 财 务 部 策 划 部 招 投 标 管 理 工 程 技 术 部 市 场 营 销 部 若 干 项 目 开 发 部 大 连 公 司 上 海 公 司 参 股 控 股 公 司 售 后 服 务 部 房 屋 置 业 部 前 期 开 发 部 29 3 2 内部导向的组织结构制约了一体化的系统效果 公司公司现现有的有的组织结构组织结构 典型的典型的内内部部导导向型 而非市向型 而非市场导场导向型 因此就必然向型 因此就必然 不能形成面向市不能形成面向市场场一体化的一体化的组织运组织运作系作系统统 组织组织上下左右 前方后方 做不到上下左右 前方后方 做不到 按照按照争夺争夺市市场场的要求展的要求展开协开协同 同 中外著名房地产企业的最新组织发展证明 在日益激烈的房地产竞争态势 下 一个组织永续经营的关键在于两点 一是响应市场的速度 二是争夺市场 的能力 一个企业要做到比竞争对手更快的响应速度 更强的市场能力 就要 求组织不断进行再造 形成一体化运作 将组织的资源配置在产生经济效益的 地方 而不是相反 进而按照企业生存竞争的具体要求 确立基本理念 方针 与政策 统一组织的意识 观念与行为 围绕着争夺市场展开组织内各部分的 协同 并在此过程中 有效地在组织形态上积累竞争能力 在成功关键上形成 特长 超越对手 跨越未来的不确定性 使未来的市场机会能够为企业所利用 而一体化系统效率的缺失会给城建开发公司带来一系列的组织问题 1 组织职能的市场导向不明显 企业是市场中的经济组织 以市场为导 向是企业组织经营职能的基本要求 但目前在开发企业 这方面的关键环节上 如前期策划 规划 市场营销明显弱化 企业不能根据市场来进行界定企业关 键性的经营职能 如目前企业的市场营销部主要承担的还是推销职能 还没有 树立起社会市场营销观念 企业有市场研究 但没有市场营销研究 即还没有 真正以市场为出发点来界定企业的组织部门的经营职能 2 关键职能机构不突出 核心竞争力在组织中没有依托 如果把企业比 作一座建筑物 那么关键职能就好像是承受负荷最重的那部分构件 关键职能 应配置在组织结构的中心位置 其他职能予以配合 不能大家都争当主角 城 建开发公司是以房地产开发为主业 而前期开发策划是房地产开发的基础 是 项目成败的关键 同时也是开发企业价值链上最薄弱的环节 目前的策划 规 30 划设计 市场等部门组织定位不够明确 只能完成职能管理的工作 且人员配 备不合理 必须进行经营性改造 通过房地产核心部门职能的重新明确定位和 资源的重新配置 为公司从事房地产经营提供强有力的组织保障 根据调查结 果 接受调查的员工中有 87 的人认为策划是公司最薄弱的环节 其次依次是 前期 10 营销 3 公司最薄弱环节情况调查公司最薄弱环节情况调查 同时 资源配置不尽合理 价值链两端的研发人员与市场人员相对比较少 中间部分人员相对比较多 呈典型的橄榄型结构 与做大做强房地产主业的方 向相悖 目前 情况 合理 情况 中间环节人员 服务部门人员 研发人员 营销人员 配备高素质的 研发人员开发 产品 配备适度的中 间环节人员 配备高素质的 市场人员实现 利润 研发人员营销人员 中间人员 策划 87 前期 10 营销 3 31 3 职责界定不清 组织内协调成本过高 在开发企业中 长期以来实行 的以部门为单位进行考核 造成企业内部各个部门在工作中不是从企业的全局 来考虑问题 而是从本部门利益出发 片面追求本部门的利益 造成相互之间 协调不足和缺少密切合作 同时部分之间的分割 以及组织功能在公司内部的 不明确 哪些是核心部门 哪些是支持部门没有明确 使得内部信息不畅 沟通不利 不能在企业内部一体化地对市场作出快速反应 不能实现资源的内 部共享 不能组织强有力的跨职能跨部门的协作 这种组织态势在客观上造成 了城建开发公司管理上的短板 在开发企业组织内 各个部门之间协调不够 这就使得部门之间不可避免地会发生目标冲突与行为摩擦 部门边界不清 接 口不明 导致部门间配合差 工作相互推诿 各自为政 如企业的策划 前期 工程 营销等主要部门之间关系不顺 交圈不畅 降低了组织运行的效率 必 须要有相应的机构来推进 从调查的数据我们也可以看出 有 42 的人认为公 司部门间的协调总是存在问题 这可以充分说明城建开发公司在工作协作中问 题的严重性 部门间协调情况调查部门间协调情况调查 3 3 责权利不对称导致项目管理效果不佳 项目运营管理体制 责权利不匹配 同时由于内部一体化运作基础的缺乏 好 7 较好 17 一般 34 不好 42 32 这种基于职能化而不是建立在流程化 服务化基础上的项目制 注定不会产生 理想的效果 项目营运是房地产城建开发公司的中心环节 全面处理企业纵向各层次特 别是企业与二级单位之间的责权利关系的体系 城建开发公司已经注意到根据 项目的具体特点 从提高项目运营的效率出发 去建立起合适的企业项目管理 体制 项目经理部或子公司 也已经积极进行试点工作 项目环节管理逐步 规范 并取得了一定成效 但从总体上看 还存在以下主要问题 1 各职能部门与下属项目单位的关系不明确 职能部门在实际运 行中不能做到真正有效地围绕项目开展工作 而是更多地围绕职能与权力对 项目进行管理 从而使得项目单位目前还处于守摊 看摊 协调阶段 同时 项目单位与监理公司在职责上还存在错位和越位现象 2 项目经理的权限不明晰 责任不到位 激励机制不健全 项目 经理的 KPI 考核体系没有建立起来 严重制约了其积极性的发挥 3 城建开发公司各项目间缺乏协调与沟通 在内部争夺企业城建 开发公司资源 在外部则多头公关 导致公共资源浪费 4 缺乏成熟的独立化 市场化的项目运作经验 同时目前的项目 管理制又不利于引进外部的职业项目经理 严重影响了项目部的运作 3 4 较多的行政管理色彩限制开发公司的组织效能 所谓管理体制 亦称为企业组织体制 主要是指以集权和分权为中心的纵 向组织结构 目前 在开发企业 组织体制上存在以下问题 1 城建开发公司与股份公司定位明确 但管理关系不顺 城建开 发公司是股份公司的子公司 股份公司对其主要是以大股东的身份进行管理 同时还部分沿袭了过去集团管理的模式 在投资控股层面上又建立了所谓的 上下级关系 股份公司作为控股公司出于对资本保值增值的要求 同时发挥 33 整体效能的愿望 对城建开发的管理会越来越多 这种格局一方面有利于股 份公司的管理 即做到政令畅通 但另一方面又产生了上下矛盾 使城建开 发公司普遍担心由于母公司管理过深 从而影响了公司经营者的经营积极性 城建开发公司作为独立法人 应严格按照公司法来科学界定与母公司的关系 2 城建开发公司与下属公司在管理上受到股权过于分散化的影响 导致一些项目效益的大面积 长期低效 进而为下属公司的改制和母公司集 中化管理造成了障碍 城建开发公司在资产结构调整方面迈得步伐较大 也 取得一定的成效 需要注意的问题是在精干主业的同时 如何进一步加强整 合后的管理问题 进而保证公司持续 稳定发展 3 集权和分权不平衡 在企业管理中 平衡是一种理想的状态 但更多地情况则表现为一种失衡状态 即所谓的动态平衡 但是 如果不能 处理好组织运行中的关节点 就容易将组织引向一种负面的失衡 目前城建 开发公司的管理体制改革方向体现了必要的统一性 这同时也造成了灵活性 不足 这是企业纵向结构设计的重大问题 企业在实行高度集权和过度分权 之间的徘徊与过多的调整对组织效能的影响是巨大的 如何在保持组织的适 应能力 员工活力的前提下加强集中统一的管理 是城建开发公司面临的又 一重大问题 城建开发公司目前在集中化管理方面已经具备了一定的基础 一个重要的指标就是公司高层的决策满意度较高 在所有被调查到企业决策 率的 48 名职工中 有 54 的人对高层决策效率较满意 对决策效率非常满 意的比例为 41 5 认为效率较低的只有 4 5 表明公司的决策效率还是 令绝大部分人满意的 决决策效率分析策效率分析 效率非常高效率非常高效率较高效率较高较满意较满意不满意不满意 6 2535 25544 5 34 决策效率分析图决策效率分析图 3 5 缺乏有效的价值链管理导致业务流程不畅 价值活动是企业竞争优势的资源 企业创造的价值产生于其自身的一系列 活动中 企业价值链是这些创造价值的总和 城建开发公司的经营是一个价值 创造和价值实现的过程 企业的所有价值活动分为两大类 基本活动和辅助活 动 基本活动体表现为策划 规划设计 工程 营销以及对物业管理的各种活 动的综合 辅助活动是为基本活动提供原料 人力 技术 资源和各种管理职 能等方面的支持 价值链表现图如下 开发企业的价值链不是孤立存在的 企业的价值链体现在价值系统中 获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的 价值链 而且也要理解企业价值链所处的价值系统 在此我们通过对价值链系 统的分析 找出公司在价值创造和价值实现过程中的组织和管理问题 以优化 价值链的各个组织管理环节 保障公司经营目标的实现 城建开发公司价值链城建开发公司价值链 企业基础实施 优化组织结构等 人力资源管理 员工管理政策等 技术开发 优化技术过程等 采购 采购政策与联系渠道等 利 润 效率非常高 6 2 5 效率较 高 35 25 较满意 54 效率较 低 4 5 35 基本 活动 土地 资源 可行性 研究 策划 规划 设计 工程 管理 物业 管理 用户品牌 润 利 城建开发公司价值链与职能部门对应图城建开发公司价值链与职能部门对应图 企业基本活动 公司相 关部门 人力 资源 管理 采购 技术 开发 可行 性研 究 策划 规划 设计 工程 管理 物业 管理 用户品牌 办公室 企业管理部 人力资源部 行政保卫部 财务部 策划部 招投标管理部 前期开发部 工程管理部 市场营销部 售后服务部 房屋置业部 经理办公室 从对上表分析中 我们看到城建开发公司的管理体系在价值创造与实现的 36 环节上存在着以下问题 1 价值链上关键环节不突出 策划 规划 市场营销等环节是房地产开 发企业价值链上的关键环节 它们决定着企业的市场地位及其在市场中的竞争 力 在城建开发公司 这几个环节恰恰是价值链上相对最薄弱环节 前期策划 是房地产开发的基础 也是项目成败的关键 但公司策划部目前尚无部门正职 内部成员经验不足 在策划过程中又缺少营销 财务等方面人才的有力参与 市场营销部尚未采用先进的信息手段进行管理 更未建立起客户关系系统 营 销策划不力 相关部门人员整天忙于具体事务 迫切需要重新界定职责 大力 强化这些关键环节 2 价值链过长 环节交叉太多 与其他房地产公司相比 公司部门较多 划分定位也不甚清楚 必然使部门之间职责存在交叉 协调工作太多 具体表 现为 前期部 策划部共同负责开发的可研工作 招投标管理部 工