QC STORYppt课件

1 QCStory 前言任何企业的职场 工作现场 都存在众多问题例如 制造中 零不良是应有的状态 如果产生了不良品即是必须解决的 就是问题 机械的故障停机率 应有的状态是0 但是只要故障停机 维修 即是问题 部门设定的目标 应要达成目标 如果未能达成目标就是要解决的事项 就是问题 QCSTORY QCStory定义 QCC Qualitycontrolcircle 品管圈 小集团活动系结合同一职场 工作性质相近的人员 自主地组成小集团 Smallgroup 以全员参与的方式 持续地进行自我启发 互相启发 并运用QC方式解决职场的改善及管理的问题 此种透过QCC以QC方式解决职场上的问题以数据为基础证实问题解决的方法 称为QCStory QCSTORY QCStory定义 QC原为QualityControl 品质管制 的缩写品管之意 Story原意为履历之意 组合在一起即称为品管履历 在QCC现场改善活动初期 它是QCC问题解决汇总报告的程序 后来因为其汇总报告流程的严谨性 许多人就渐渐地将QCStory当成是问题解决的顺序和方法 在企业中尝试推广使用并取得了显著的改善效果 QCSTORY QCStory特点 在解决一个问题时 大家共同讨论解决之道 不会涉及责任的追究 不会找借口推卸责任 积极地采取科学的问题解决手法 探索问题的真因 如此的良性循环将持续不断地为企业带来巨大的改善效益 为了不断地改善 无论是基层员工还是中层管理者都积极地学习解决问题的科学方法 QCSTORY 改善推行不成功的企业 常患有四个痹症 第一 不清楚改善的目的为何 易流于头痛医头 脚痛医脚的表面形式 第二 不同企业所面临的问题和所拥有的资源未必相同 如果盲目跟随潮流进行改善 势必会导致改善工具的不当使用 或者将资源浪费在不重要的问题上 QCSTORY 改善推行不成功的企业 常患有四个痹症 第三 对改善的观念和手法存在模糊概念 致使改善效果事倍功半 第四 从未将提升中基层管理者的问题解决能力作为企业头等大事宋抓 致使许多问题无法得到有效解决 问题越积越多 造成恶性循环 使企业经营陷入困境 QCSTORY 二 QCStory的分类 魅力品质 当然品质 现状打破 魅力性品质的创造 新规业务的因应 课题达成型QCStory 问题解决型QCStory 现状的问题原来从事的工作 将来的问题首次遭遇的工作 QCStory的适用领域概念图 QCSTORY 9 如何区分问题解决型及课题达成型 QCSTORY 何谓问题解决型QCStory在即有的做法下 发生问题 应有的状况或目标与现实状况或目标有差异 检讨即有做法中 有何原因 透过一些做法的变更 获得改善 例如 某机种的制造过程中 发生不良品 因此究明制造条件中产生不良的发生原因 改变某些制造条件减少或扑灭不良 这就是问题解决QCStory QCSTORY 11 何谓问题解决型 把握现况的作法 加以分析并消除造成缺失的原因 使合乎目的 QCSTORY QCSTORY 问题解决型QCSTORY与PDCA循环 何谓课题达成型QCStory为达成期待的目的 必需通过方案策略或手段的研究创造出新的做法 例如 1 新规业务的因应原本为手工作业 为了达成迅速作业 采用新的自动化作业的活动 2 现状打破发觉原来的作业交期慢 为了缩短交期 舍去原来做法 创造新的作业的活动 3 魅力品质的创造自动柜员机 数码相机的发展活动 QCSTORY 14 QCSTORY 何谓课题达成型 所谓课题达成就是 为达成期待的目的 需创造出新的作法的活动 课题达成包含下列3类 1 新规业务的因应2 大幅度打破现况3 魅力性质量的创造 QCSTORY 课题达成型QCSTORY与PDCA循环 QCSTORY 现在 未来 过去 依时间点区分 问题解决型 课题达成型 17 问题 应有状态或目标 现状之水平 何谓问题 18 问题是目标现况的差距 且为必须解决的事情 目标 如何才好 应有的状态 预期的结果 现况 目前如何 实际的状态 料想不到的结果 差距 QCC活动所要解决的问题 19 问题的种类发生型未达目标 已经发生的问题 范例 六月份DIP线错误以错件比例最高 问题探索型改善 强化 精益求精的问题 范例 如何降低DIP线不良率5 设定型设定全新目标 未来发展的问题 范例 导入新产品 QCC活动所要解决的问题 QCC活动所要解决的问题 QCSTORY 实施步骤 共性区分 效果确认 效果维持 反省与检讨 课题明确化及目标设定 方策拟定 最适策的追究 对策实施 问题解决型 课题达成型 现况把握及目标设定 要因分析 对策拟定 对策实施 主题选定及计划拟定 QCSTORY 课题达成型 QCSTORY 课题达成型 步骤 STEP1题目选定 1 问题或课题筛选 从各种角度检讨后筛选问题或课题 不只考虑至目前为止的现况 今后可预测之事情及工作场所今后的计划等 从各种角度进行检讨 将必需解决的问题及应达成的课题全部选出 2 问题或课题选定将筛选出的问题 课题从各方向进行评估 选定所筛选出的问题 课题 在此阶段若太重视可行性 则可能淘汰重要的问题或课题 而失去大幅改善及现况打破的机会 选题时 尽可能采超前的想法 重视解决达成时效果的大小为重要关键 QCSTORY 课题达成型 步骤 3 选取必要性的明确化 选取的必要性要具体明确并做确认 为将选定的问题或课题之具体状况及其外围状况以事实 数据进行调查并明确之 确认真正是否有选取的必要性 4 适用QCSTORY判定 活用QCSTORY适用判定表并且确认此问题或课题属性座落于QCSTORY适用领域之位置 5 决定题目名称 将自己欲解决之情事 以具体易懂的内容表现出来 6 排定活动计划 排定至活动题目完成为止的整体活动计划 决定完成任务的角色分工 QCSTORY 课题达成型 步骤 STEP1题目选定 问题或课题选定之QCSTORY适用判定表 3段评分 关系程度 大 2中 1小 0 QCSTORY 课题达成型 步骤 STEP2课题明确化与目标的设定 调查选取课题 题目 的现况水平与期望水平 进而明确 攻坚点 并设定目标 1 课题明确化 1 1 把握现况水平 针对课题 从各角度把握现况水平 1 2 把握期望水平 选取与现况水平相似之项目 把握期望水平或不久将来可预见的状况等 1 3 望差与攻坚点之明确化 把握现况水平与期望水平之间的望差 决定攻坚点 QCSTORY 课题达成型 步骤 2 目标设定 从期望水平中明确目标的三要素 甚么 目标项目 多少 目标值 到何时 达成日期 并设定目标 目标设定的根据及目标设定过程要明确 若在选定题目时目标即很明确 则在 课题明确化 前也可做 目标设定 QCSTORY 课题达成型 步骤 望差值与攻坚点选定表 题目 掌握项目 题目特性 现况水平 期望水平 望差值 攻坚点 候补 注 依 课题 的不同 现况水平与期望水平顺序也可相反 评分 5点 3点 1点 QCSTORY 课题达成型 步骤 STEP3 方策的拟定 1 列举方策案 针对攻坚点 大量提出认为可能达成目标的方策案 2 方策案的评估 从提出的方策案中 视其与目标的关连性 暂不考虑甚可行性选出期待效果在的案子 针对选出的方策案 依期待效果的高低顺位加以编号 QCSTORY 课题达成型 步骤 STEP4 最适策的追究 1 检讨实施顺序 检讨实现认为有高度期待效果的方策之具体实施顺序 预估各个具体实施顺序的期待效果 3 阻碍的预测及事前防止方策的检讨 2 期待效果的预估 预测有无实施上的阻碍及不良影响 若预测到有阻碍及不良影响 即检讨其回避方策或事前防止方策 4 选出最适策 对具体实施顺序做利弊得失综合评估后 选出可行最适策 QCSTORY 课题达成型 步骤 STEP5 最适策的实施 1 实施计划的拟定 为确实实施最适策 制作具体的实施计划 2 最适策实施 依照计划 圈员们自己锲而不舍地实施 实施时要能掌握方策与结果的对应状况 取得上级及相关者的协助与指导 32 QCSTORY 课题达成型 步骤 STEP6 效果确认 1 有形效果的把握 与现况水平比较 用实绩值把握效果 主要直接效果以外的效果也要把握 实施最适策所要的时间 费用及对其他的不良影响都应一并把握 当目标未能达成时 应回到认为未能做好的步骤里继续实施 锲而不舍地至达成为止 2 无形效果的把握 同样也属QCC活动目的之圈的成长与个人的成长等 也应自我评价把握之 33 QCSTORY 课题达成型 步骤 STEP7 效果维持 1 实施标准化 2 周知彻底 确认实施日期或切换日期 让实施者充分理解 并且实施不管由何人做皆能确实执行的教育 训练 向相关人员说明实施理由及新的作法 必要时取得其协助 3 落实管理 确认标准化实施状况 经常以数据确认效果继续维持着 确定效果已可维持时 即移转至日常管理的业务范围 34 QCSTORY 课题达成型 步骤 STEP8 反省及今后计划 1 活动反省 针对计划与实绩差异 从各步骤的进行方法及圈运作的方式等做反省 确认其优点与缺点 2 设定今后计划 为转动圈活动的PDCA 反省内容活用于下次活动 清楚本次活动未解决之点及残留问题或课题等内容 获得的成果是否可水平展开至其他工作场所 进行检讨并实施之 35 QCSTORY 课题达成型 课题达成型QCSTORY里有效手法 攻坚点决定方法 阶段1 掌握现况水平 1 尽量活动图表 柏拉图等工具掌握现况并以数字表示之 2 现况水平应掌握的项目为题目的特性 手段方面的项目 人 物 方法等 及前提 环境条件等 3 可用系统图或亲和图等手法 4 注意将掌握项目细分至明确的地方 36 QCSTORY 课题达成型 阶段2 掌握期望水平 1 与现况水平相同的项目 可活用意见调查表 亲和图 柏拉图等图表掌握期望水平 2 题目属 魅力性质量创造 的话 可透过调查收集客户 前后工段 上级期望及自己想要达成的状态等情报 再以亲和图等工具归纳决定之 3 题目属 现况打破 则以现况水平 期望水平的顺序 题目属 新规业务因应 及 魅力性质量创造 则以期望水平 现况水平顺序掌握 课题达成型QCSTORY里有效手法 攻坚点决定方法 期望水平就是指顾客 前后工程 上级来的期望或自己希望想要达成的状态等期望的状态或程度 QCSTORY 课题达成型 课题达成型QCSTORY里有效手法 攻坚点决定方法 阶段3整理现况水平与期望水平 阶段4求取望差 阶段5制作攻坚点的候补 阶段6决定攻坚点 1 设定评价项目 2 实施评价 3 决定攻坚点 4 确认望差值及攻坚点选定表 QCSTORY 课题达成型 课题达成型QCSTORY里有效手法 提出idea有效方法 提出idea的要点 1 QCC全员参与 集结智慧 2 活用自己所拥有的固有技术 3 收集并活用别的工作场所 别公司或其它行业的情报 4 不要受原来想法的拘束 可转换想法自由奔放地思考 5 活用idea发想法 39 QCSTORY 课题达成型 课题达成型QCSTORY里有效手法 提出idea有效方法 1 选择手法使用2 手法单独使用也有效果3 瞄准手法的组合效果4 用心于题目的决定方法5 以群体发想进行 idea发想法优越使用方法 40 QCSTORY 课题达成型 有效手法 查检表法 在发想过程中需要将idea做再细分 再组合及交互配置的动作 利用查检表检讨原先提出idea的观点之方法 称为查检表法 查检表法活用顺序 1 设定主题 用攻坚点原形做为主题 2 准备查检表 奥斯蒙式查检表或自行设计查检表 3 提出idea 在查检表上使用脑力激荡法提出idea 41 QCSTORY 课题达成型 有效手法 从希望 理想 梦想等寻找idea的观点 然后从此导出idea的手法 尽量防止遗漏及努力去感受新优点 与其他手法组合使用会产生更大效果 发想的观点若放在加上 无 不 之类上 则变成缺点列举法 若放在对象主题的属性上 即成属性列举法 希望点列举法应用要点 希望点列举法 42 QCSTORY 课题达成型 有效手法 希望点列举法的活用顺序 1 设定主题 2 提出希望与梦想并记录之 3 对希望点做分类并做评估 4 以采用的希望点作为对象提出idea 希望点列举法 成果报告书的整理 主题选定现状把握与目标设定活动计划之拟定要因分析对策研拟与实施效果确认标准化与效果的维持管理 整理成果报告书的要诀 45 问题解决型QCStory三大关键 问题解决型QCStory能否有效运用 依赖于 QC想法 解决问题步骤 QC手法 三者结合情况而定 QCSTORY 问题解决型 QCSTORY 问题解决型 顾客第一 QCSTORY 问题解决型 48 PDCA循环 管理循环 计划 P 决定目标或标准 以及其如何达成的方法 日程实施 D 按照计划所决定的方法及日程实行 确认 C 将实施的结果与计划进行比较确认 措施 A 进行差异分析 追求真正原因 并采取措施 反映至下次的计划 QCSTORY 问题解决型 事实的掌握方法 观察现场 现物 决定特性 明确表示收集数据之目的 使用QC手法分析数据 细心分析并整理所获得之信息 观察现场 现物 QCSTORY 问题解决型 重视过程 过程 要因分析 研拟对策 过程管制之意义 QCSTORY 问题解决型 实施过程管制要点 对现状的工作 作业 方法采取措施 进行改善 修改成更好的工作方法 重视标准化 并制定有关更佳工作方法的标准 品质不是靠检验 而是在制程制造进去的 因此要充分管制制程 不仅着眼于结果 而且要对产生结果的过程进行检讨 同时改善工作的方法 以提高工作质量 针对目标与实绩的差异 分析其原因 并抑制要因系列 QCSTORY 问题解决型 重点导向 欲达成目标时 被认为解决问题的效果较高之要因项目 对策项目 达成有关经营目标时的阻碍要因 为达成目标 被认为尤其应改善或解决的事项 根据上级目标分配下来的目标中 须作为重点的项目 为强化今后的企业体质 而认为必须改善或解决的项目 对重要特性有较大影响的重要原因 QCSTORY 问题解决型 层别与分析 大部分的数据 通常都有不同性质的数据混在一起 将此类的数据 按照性质之不同加以分类的做法 称为 层别 纵使认为是同质的数据 但只要仔细观察 通常都会发现这些数据也有变异 而针对那些变异的原因 进行分析思考的作法 即称为 分析 或 解析 QCSTORY 问题解决型 再发防止 问题发生时 必须进行调查制程或系统的原因 并采取再发防止之对策 彻底消除根本原因 以防止因同样原因而再度发生问题 可区分以下三个阶段 对已发现问题的作业采取的再发防止措施 对同类或类似作业采取的再发防止措施 水平展开 对工作结构或工作方法采取的再发防止措施 消除根本原因 QCSTORY 问题解决型 再发防止之结构 查出问题点 查明原因 紧急对策 个别再发防止对策 系统再发防止对策 标准化 JISZ8101标准 为使相关的每个人之间 能公平获得利益或方便 谋求统一 简化为目的 而制定有关物体 性能 能力 配置 状态 动作 程序 方法 手续 责任 义务 权限 想法 概念等之规定 制定作业标准时必须注意 作业的程序要正确内容要具体重点要明确充分利用图表使容易了解 QCSTORY 问题解决型 解决问题的步骤 主题选定 步骤1 1 主题选定的进行方式确认所属部门的任务及自己的职责确认上级给予职场的方针与目标发现问题并列举出来问题点评价 决定主题 QCSTORY 问题解决型 与应有状态的比较 主题的决定 与方针的比较 伤脑筋的事项 给后制程添的麻烦 与规格标准的比较 与过去的比较 与其他单位的比较 问题点 问题点的评价 问题点的整理 问题点的掌握方向 着眼点 发现问题的要诀 具有信心 认定 问题是无限多的 持有问题意识 改善意识互相交换信息养成思考的习惯收集数据 以数据确认问题以 Why Why 的追问方式来发现问题分工合作注意力朝向工作是否不合理 材料或作业是否浪费 质量是否不均匀等现象与其他的职场进行观摩 交流等活动 相互比较 以题高问题意识活用问题发现查检表 问题评价基准项目 1 与方针之关连性6 迫切性 紧急性 2 必要性7 解决能力3 重要性8 问题解决所需期间 活动期间 4 预期效果 效益性 9 共通性5 职务相关性10 可行性 主题表达方式的注意事项 必须确认是在何处 制程 作业 产品 工作单位等 的问题必须是只看主题就有干劲 而且使人一看就知道目的之表达方式宜以 消除不良型 表达 尽量避免以 提高良好程度型 表达不要以对策作为主题不是以手段系列 而是以结果系列表达如有必要 可附上副主题 好主题的主要条件 圈员们共同的主题 具共通性 符合活动圈本身实力的主题 与部 课之方针及目标相关的主题 大家工作上需要性较高的主题 能谋求活动圈的水平提高的主题 具挑战性 而圈员努力即可能达成的主题 现状把握与目标设定 步骤2 1 现状把握之进行方法A 决定改善 攻击 对象的特性B 现状之把握1 选择何种管制特性 2 收集何种数据 3 决定收集多长期间的数据 4 如何整理数据 5 如何解释结果 6 如何处置 QCSTORY 问题解决型 现状把握之要点 就有关主题的特性 调查过去的数据 同时收集新的数据 俾能以数据证明问题点 调查作业的流程或制程情况 依时间系列观察制程 掌握其变动或变化 进行层别 依场所别 人员别 机械别 材料别 方法别等 找出问题点 注意观察变异与偏差之情况 重点导向 集中重点 有效运用QC七工具 目标设定的进行方法 1 决定想要达成的目标与期限2 目标值的设定 好的目标必须具备的条件 达成目标所产生的效果 须大于付出的费用及努力 目标值应具挑战性 俾能促进活动圈成员的干劲及学习态度 必须具有达成的可能性 对结果应有适当的评价尺度 以便查核是否达成目标 应充分检讨与上级方针或其他部门之关连性 须设法刺激QCC成员之意愿与行动 须获得有关人员之理解与信赖 目标应尽可能以计量方式设定 除非无法以计量方式表示或具有难以数量化的特性 始可设定非计量的目标 活动计画之拟定 步骤3 1 决定活动之实施项目 2 决定活动日程 3 拟定活动计划表 QCSTORY 问题解决型 活动计画表 要因分析 步骤4 1 要因分析之进行方法汇集整理特性与要因之关系使用QC手法分析特性与要因之关系分析数据1 过去的数据2 已经层别过的日常数据3 在工作现场进行实验所得到的新数据调查项目a 观察层间的差异 4Mb 观察时间性的变化 推移图 查检图 管制图c 观查相关关系d 观查现场与现物分析结果的整理决定对策项目 QCSTORY 问题解决型 对策拟定与实施 步骤5 1 对策拟定与实施之进行方法A 就对策项目提出创意B 选择对策案C 对策的具体化 以 5W1H 法来思考 What 何事 事物关系When 何时 时间关系Where 场所 位置 空间关系Who 由谁 和谁 人物关系Why 为何 理由 原因How 如何 状态 方法 D 确认对策内容E 对策实施 QCSTORY 问题解决型 对策拟定与实施的注意事项 对策案系经由创意思考而产生 对策的产生必须经过活动圈成员的研讨 并经上级认可后才可以实施 对策不宜过多或过少 对策须是圈员能够达成者 否则将成为空谈的口号 对策必须是长久有效 可持续维持效果者 对策实施结果必须用数据表示 对策实施过程中 要随时掌握实施变化实况 研讨对策实施方法 当然必须拟定对策实施计划 4M法 5W1H 3现象 浪费 不均匀 不合理 查检表法 3现象 浪费 不均匀 不合理 查检表法 续 效果确认 步骤6 1 效果确认之进行方法A 确认改善效果进行效果确认时 应就改善前后加以层别 并以柏拉图 直方图及管制图等进行比较与检讨 B 与目标值比较C 把握成果 无形成果项目 提升解决问题的能力 增强QCC活动的自主性 圈员的工作环境获得改善 问题意识 改善意识及质量意识提高 提升QC手法的活用能力 加深了解QC的想法 领导能力提升 团队合作加强 作业员的安全性增加 提升圈员的工作士气 增进圈员间之友谊 QCSTORY 问题解决型 标准化与维持管理 步骤7 1 标准化与维持管理之进行方式 以临时标准作为正式的标准 决定管理方法 让所有相关人员了解新管理方法并彻底实施 对作业员实施有关新作业方法的教育训练 确认改善效果是否持续维持 QCSTORY 问题解决型 实施标准化与维持管理的要点 提高作业员的质量意识 追查不良原因 并采取再发防止措施 制定或修订有关作业方法与管理方法的标准 严格遵守作业标准 有效运用管理方法防止不良再发 实施教育训练让大家明了新的方法 何为QC手法 在品管活动上 谋求发现问题 整理资料 构思 分析要因 对策 改善 维持管理时所使用的手法 称为QC手法 QC手法 QC七工具1 柏拉图5 查检表2 特性要因6 散布图3 直方图7 层别4 图表 管制图 81 QC手法的使用步骤 步骤1 确认目的收集数据1 现状把握2 要因分析3 效果确认4 管制5 检验6 调整步骤2 选择适当的QC手法 82 步骤3 收集数据 或语言数据 数据的数目 n 需要多少 收集数据期间自何时至何时好比较 按照什么条件 特征或要因加以层别比较好 如何抽样 测定 由何人 在何处 何时抽取 83 步骤6 采取对策 已了解现况时订立改善目标 已掌握要因时拟定对策 效果已确认时如效果良好则予以标准化 已把握管制状况时如有异常则采取措施 如无异常则维持现状 检验发现不良品时除去不良品 并按照检验标准判定该检验批为不合格批 调整不当时加以调整 使纳入管制范围之内 84 QC七工具 85 查检表 定义以简单的数据用容易了解的方式 作成图形或表格 只要记上检查记号 并加以统计整理 作为进一步分析或核对检查用 种类1 记录检查表 用于不良主因和不良项目的记录用检查表 2 点检用查检表 主要功能是确认实施作业和机械整备的情形 86 制作方法1 决定所要搜集的数据及希望把握的项目 2 决定查检表的格式 如纵栏列入决定分类项目 横栏记入期间或作业者 3 决定记录形式 常用棒形记号 一般用的 正 字记号 以及图形记号 等 4 决定搜集数据的方法 由何人搜集 期间多久及检查方式 期间 数目 查检项目 2月3月4月合计 画面 电波 没有画面没有彩色 天线老旧天线方向 没有声音其他 合计 2212 3030 1125 423256130 87 柏拉图 定义根据搜集的数据 以不良原因 不良状况 不良发生位置或客户抱怨的种类 安全事故等项目别分类 计算出各分类项目所占之排列 再加上累积值的图形 制作方法1 决定不良的分类项目 可先从结果分类着手 以找出问题所在 然后进行原因别分类 分类项目不超过6项 2 决定数据搜集期间 并且按照分类项目搜集数据 以一天 一个月 一季 一年为期间 3 按分类项目别统计数据 88 4 记入图表纸并且依数据大小排列画出柱形 纵轴直线来代表金额 横轴直线代表决定项目 然后将6种项目按照比率大小 由左侧依次画柱形 计算累计比率公式 累计比率 1005 点上累计值并用线连结 6 记入柏拉图的主题及相关数据 使用1 掌握问题点 支出最高的三项为问题的核心 应以这三项为改善目标 2 发现原因 为什么伙食费太高 以特性要因图样 手法3 加以分析 3 效果确认 应找到原因并且提出对策加以实施 实施后的效果可用柏拉图来比较对策前与对策后的改善效益 89 元 30000 伙食费零用钱瓦斯教育费交际费其他水电费 100 76 0 累计比率 2500020000150001000050000 90 特性要因图 定义一个问题的特性 结果 受到一些要因 原因 的影响时 将这些要因加以整理 成为有相互关系而有条理的图形 这图形称为特性要因图又称做鱼骨图 制作方法1 决定问题或质量的特性 特性可以用零件规格 帐款回收率 产品不良率等与质量有关 或者以和成本有关的材料费 人事费用等加以分类 应避免抽象或含混不清的主题 2 决定大要因 可利用4M来分类 MAN 作业人员 MACHINE 机械 MATERIAL 材料 METHOD 作业方法 3 决定中小要因 中小要因约3 5个较为恰当 4 决定影响问题的主要原因 将影响较大的要因圈上红圈以便下对策 5 填制作目的 日期及制作者等数据 91 使用1 问题的整理 使大家对问题与要因有一致性的看法 2 追查真正的原因 张贴在工作现场附近 如果发现新的问题 可就这些要因再一次检查 3 寻找对策 利用柏拉图找出影响度最大的几个项目 或在特性要因图上加上不同影响程度的记号 在各主要因都能掌握后 制作追求对策型特性要因图 4 教育训练 透过讨论而学习他人的经验和技术 92 制造 人 金额 为何交货延迟 物品 交货 生产条件不好 没有式样 没有生产计画配合 欠缺交货意识 订货情报掌握不确实 运送成本高 利润低 库存安全量低 方法不正确 存放位置不足 单方面的决定 交货期短 没有交货计划 数量少 93 散布图 定义把互相有关连的对应数据 在方格纸上以纵轴表现示结果 以横轴表示原因 然后用点表示出分布形态 根据分布的形态来判断对应数据之间的相互关系 制作步骤1 搜集相对应数据 至少30组以上 并且整理写到数据表上 2 找出数据之中的最大值和最小值 3 画出纵轴与横轴刻度 计算组距 一般以横轴代表原因 纵轴代表结果 距组的计算应以数据中的最大值减最小值 原因与结果两个数据都必须计算出来 将组距除以轴长即得每一刻度的数值 4 将各组对应数据标示在坐标上 5 记入必要事项 把搜集数据的目的 数据数量 产品名称或工作名称 绘制者 日期等都记载清楚 将图形所得心得记入图形旁空白处 94 800810820830840850860870880890 565452 504846 444240 熔烧温度 硬度 n 30 钢之熔烧温度与硬度散布图 95 管制图 定义管制图纵横代表产品质量特性 以制程变化数据为分度 横轴代表产品的羣体号码 制造日期 依照时间顺序将点画在图上 再与管制界限比较以判别产品质量是否安定的一种图形 种类1 计量值管制图 用来测量长度 重量 面积 温度 时间 如X R管制图 X R管制图 X Rm管制图 2 计数值管制图 计算不良数 缺点数 一般常使用的有P管制图 C管制图 如图 U管制图 Pn管制图 分析1 点子超出上下管制界限外时 应马上采取洞查发生原因的行动 2 点子虽然在上下管制界限内 呈现特殊排列现象 也要采取行动 例如 周期性变动幅度突然变大或变小 96 日期3 13 53 103 153 203 253 304 44 94 144 194 244 295 45 9 下管制界限LCL 5 上管制界限UCL 23 中心线CL 14 品质特性 252015105 97 直方图 定义将所搜集的数据 特性质或结果值 用一定的范围在横轴上加以区分成几个相等的区间 将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积 用柱形画出的图形 可用来了解产品在规格标准之下分布的形态 制程的中心值与差异的大小等情形 步骤1 搜集数据并且记录在纸上 抽样分布应就全部均匀的加以抽查 2 找出数据中的最大值与最小值 最小值用圆圈框出 最大值则用四方形标示 然后记录在每行底列 再根据底列的数据找出全体的最大值与最小值 3 计算全距 算出最大值与最小值之差 98 4 决定组数和组距 组数就是直方图柱形数量 根据数据数量的多寡来决定 组数 k 1 3 231logn组距 全距 组数组距通常是2 5或10的倍数 5 决定各组的上组界或下组界 最小一组