知識管理阻力最小之路

知識管理阻力最小之路,*,知識管理課程大綱,一.知識管理基本觀念引導 (15 min)二.如何找出企業所需要的知識 (15 min)三.整合組織學習與知識管理 (20 min)四.如何建立企業知識系統運作的管理機制 (15 min)六.知識管理推動步驟及實務 (20 min)五.知識的再應用: 訓練,解決問題,研發,滿足 客戶需求 (15 min),企業知識管理推動實務架構圖,知識文件平台,製造知識,銷售知識,研發知識,管理知識,產品知識,知識地圖,A,C,P,D,知識分享,傳承及改善機制,企業策略與競爭力,管理制度,企業知識需求分析,組織學習促動,(1),*備註: Plan 企劃, Do 實施, Check 查核, Action 再對策,(2),(3),(4),(5),(6),*,知識管理基本觀念引導,91,03,19,75,99,40,68,92,96,20,79,71,83,35,67,08,48,84,12,64,59,07,27,23,55,36,16,56,32,88,63,15,39,11,51,44,28,04,52,76,95,43,31,47,87,60,72,100,24,80,85,29,25,69,89,50,18,90,02,70,57,17,45,13,53,58,42,14,54,94,09,21,01,37,49,34,06,26,38,78,41,05,33,65,77,62,46,22,74,86,93,61,73,81,97,30,66,82,98,10,*,資料,資訊,知識,智慧,透過行動與應用來創造價值,產生有效行動所需的能力,產生有效行動的資料,定量顯示事實,知識的金字塔,什麼是知識管理?,知識管理是指組織內成員透過獲取,分享及運用知識,以提高作業效率或者是競爭力, 來達成組織的目標 (商業利益) 的活動知識管理不止提昇組織的競爭力, 同時也建立起企業知識分享文化, 促動組織的學習,知識管理的目的,經驗的傳承縮短新人訓練或轉調人員的學習曲線降低重覆犯錯的機率提昇企業內部解決問題的能力加快產出及研發速度保存並發展企業核心能力,高 應變力 低,時間,積極進行知識管理的企業,未做任何因應措施的企業,差距,定性效果,定量效果,增快速度,降低成本,提升產品品質、服務品質,減少時間,增加利潤,知識管理的效果,做KM如做運動一般, 今明天沒有差別, 但是幾年下來就會有很大的差異,知識管理成功案例與效益,標竿企業的知識管理策略,Informal,Formal,顯性,隱性,Culture Change,Collection/Codification,Connection/Personalization,學習型企業,GE,Xerox,AA,TSMC,HP,Nokia,3M,Dell,1,2.如何找出企業所需要的知識,知識文件平台,製造知識,銷售知識,研發知識,管理知識,產品知識,知識地圖,A,C,P,D,知識分享,傳承及改善機制,企業策略與競爭力,管理制度,企業知識需求分析,組織學習促動,(1),(2),(3),(4),(5),(6),我的公司需要知識管理嗎?,知識管理是需要耗費公司成本的, 若是管理公司的知識的產出會低於公司的投入的資源, 則不做知識管理比較好, 考量點如下:1.資料是否內部需要互通運用2.是否有外部運用的需求3.技術是否需要傳承4.沒有建立知識管理對公司的競爭力會不會相差很多,核心能力(Core Competence),核心能力是一種隱含在產品背後且深入組織內部的整合性技能,它具有能夠與顧客的價值連結,不易被競爭對手所模仿且能夠創造與競爭對手的差異, 並提供企業進入新市場的門路, 創造出企業核心產品與企業的利潤.如: 威盛研發團隊的 IC 設計能力, 台積電的快速複製能力, 日月光的快速生產能力,核心能力是什麼?,核心能力並不是品牌, 通路, 商譽或會計帳上的資產項目.它是一種活動累積性的學習, 無形與有形兼具知識 Know-How例如: 廣告專長能創造企業品牌 (SK II), 後勤支援專長能創造出企業通路 (Fedex), 快速研發能力能創造產品價值(Intel),以產出來看IC 產業關鍵成功因素,如何找出企業的核心能力,1.由產業的成功關鍵因素找出公司的核心能力2.由公司的利潤流入定義出主要的產品, 那些產品對於公司利潤貢獻最大, 即為企業核心產品3.再分解主要產品業找出其背後的核心能力. 列舉之後由高階主管或技術團隊投票表決之(建議使用AHP決策法)4.綜合相關部門, 分析核心能力其背後分佈在各個部門的技術或能力為何? 此能力即為各部門的核心能力,開始,高階主管組Team投票表決之(建議使用 AHP 決策法),由產出列出產業的成功致勝關鍵因素,導出公司的核心競爭能力及需求知識,分析公司主要利潤流入的核心產品,*,核心能力分析步驟意示圖,產業成功關鍵因素,如何由企業核心能力建立企業的知識地圖,找出公司核心產品,產品背後隱含能力,能力分佈在各部門,能力對應到那些知識,製造知識,銷售知識,研發知識,管理知識,產品知識,知識地圖,建構企業知識地圖的重要概念,知識地圖的目的是為求“發展”企業核心能力, 並非為了“管理”企業的能力不是所有企業的知識都是要由企業內部來發展, 很多知識是可以在外部找得到的, 直接購買或者由外部訓練而取得知識地圖可以告訴企業, 核心能力的知識分佈情況如何, 如: 每一類知識有多少文件? 其品質如何? 企業由此知識地圖對其核心能力的知識掌握可以一目瞭然,3.整合組織學習與知識管理,知識文件平台,製造知識,銷售知識,研發知識,管理知識,產品知識,知識地圖,A,C,P,D,知識分享,傳承及改善機制,企業策略與競爭力,管理制度,企業知識需求分析,組織學習促動,(1),(2),(3),(4),(5),(6),十倍速時代的學習競速,當別人還沒想到時,你已想到,當別人已經想到時,你已經在做,當別人在做時,你已經做得不錯,當別人做得不錯時,你已做到最好,當別人做得跟你一樣好時,你已換跑道在做.,摘自 嚴守仁 如何做好知識管理,心智模式:意識,思維,價值觀,標準定義,目標設定,細項層別,改善事項,單環路學習,雙環路學習,企業願景使命,企業策略,缺乏整合運作,*,這個圖是學習型組織的基礎叫做 Double Close Loop Learning 雙環路學習圖. 在1980年代由管理學家阿吉瑞斯與熊恩（Argyris & Schon, 1978）共同發展.這個管理觀念可以說是九十年代彼得聖吉（Peter Senge）所提出的學習型組織理念的基礎之一。1.首先大家看到的是改善事項, 當執行確立後, 員工即開始做事情, 用 PDCA 的程序, 把事情做對了. 這就是我們耳熟能詳的 “Do the Things Right!”. 但是這種做法應該是在規劃完整以後在執行面的做法.2.在執行面工作有沒有重覆呢? 有沒有依循著由上而下的分工展開呢? 有沒有產出指標來衡量效果呢? 所以在這裡就出現了“標準”的定義, 這包含了跨部門的功能整合及運作, 也就是大家所熟悉的管理體系圖. 那麼誰要來定義這一塊呢? 當然是 Do the Right Things 的人= 經理人 或 跨部門運作小組的 Leader. 經理人應該清楚目標的計算基準及所要求的目標是多少, 如目標是良率 99.90%, 經理人 對良率的計算公式及計算基準須瞭若指掌, 並能對組內說明.接下來的是最重要的工作.有了目標的設定後,若直接到改善項目, 這是目標管,理最大的缺失,也是我們展開各工作的最大盲點. 正確的做法應該是經理人透過過程的數據做資料解析, 應用層別夠細的柏拉圖等分析工具, 以 80/20法則, 把改善項目放在最大的效益工作上, 而且需要能確認成效. 此即細項層別的意義,不造成任何的資源的浪費.否則就如台語俗諺: “散彈打鳥, 看到黑影就打槍” 所謂的單環路學習就是當改善項目的經驗可以回饋到標準的定義. 這個單環路可以偵測出錯誤並矯正錯誤。3.設定標準的經理人觀念對不對, 是受著他們的即有的心智模式的影響(心智模式就是組織即有的價值觀及成功模式.) 到最後運作結果應該回饋到他們的心智模式. 或者要有新的觀念 Input 才行. 這就是所謂的 Double Close Loop Learning 雙環路學習, 這個 Double Loop 可以更進一步指出當錯誤被偵測出來後，矯正錯誤的行動涉及組織內在規範、政策甚至主要目標的改善. 4.到最後這些新的觀念會匯集到公司的推行策略方針上, 再展開到我們的設計標準. 如此生生循環不息.,*,企業的策略轉折點,摘自 嚴守仁 企業生命力的知識管理,組織學習與知識管理,知識管理不止提昇組織的競爭力, 同時也建立起企業知識分享文化, 促動組織的學習.知識是沒有辦法被制度創造的, 但卻可以因為制度的支持而產生; 即制度是可以幫員工拿掉一些創造的障礙. 如: 3M 員工擁有 15% 自主時間, 可以激發員工的創造力.,感謝 台北中國生產力 劉兆岩 提供,ERP,*,企業分享實務的做法,成立正式知識社群跨廠(部門)技術委員會知識分享 (Best Practice) 競賽成立非正式的知識社群讀書會主題式實務社群 (如: 知識管理研討社群),社群組織,正式組織,備註:,將企業核心能力展開成社群,客戶,製造,核心能力,客戶關係管理,價值工學,核心知識發展,產品發展策略,工程能力提昇,杜群指標查核及結合考績,精簡製造,異常管理,供應鏈管理,市場分析,專案管理,*,鏈結組織分享文化與知識管理的五個階段,知識與工作聯結相關度,知識分享者,密切相關,無相關,公司外,公司內,摘自 嚴守仁 Change Enable Strategy 5 Model,*,100隻猴子的故事,在日本某一群島上,有一群猴子每天吃著沾滿泥土的果子. 做研究的人員於是教其中一隻猴子到溪水邊洗果子, 猴子發現果子變好吃了第二天再教第二隻猴子,第三天教第三隻.當教到第15隻猴子時,其它的猴子起而效仿之. 久而久之100隻的猴子全部都學會如何洗果子了,4.知識管理推動步驟及實務,知識文件平台,製造知識,銷售知識,研發知識,管理知識,產品知識,知識地圖,A,C,P,D,知識分享,傳承及改善機制,企業策略與競爭力,管理制度,企業知識需求分析,組織學習促動,(1),*備註: Plan 企劃, Do 實施, Check 查核, Action 再對策,(2),(3),(4),(5),(6),推動內部知識不是一蹴可及的,內部的知識管理絕對不是一夕間可以造成的, 也不是由上而下即可達成目標的就算工程師本身願意分享所學, 但是本身並無知識創造的能力, 也是徒然例如: 教工程師解決問題前, 要教他們解決問題的步驟, 但是在教他們解決問題的步驟之前, 他們需要學會常用的品管手法, 如 QC7 手法. 教會了之後還要有一段時間方能熟練, 應用到實務. 最後才能有系統地創造知識.,時間,強,知識創造及應用能力,弱,早期,晚期,工程師知識創造及應用的基礎,知識管理是由眾多文件體系所組成的,知識文件平台,生產異常事件的處理文件,客戶反應的品質問題文件,產品開發的文件,.,知識文件的體系,*,促進對知識管理成效的手段與架構,推動知識文件經驗談,客戶抱怨的知識文件累積現場異常處理程序文件推行工程師在職訓練教材庫的建立,知識管理制度的建立與支持,一.文件再利用的過程是無法透過資訊系統來管理的, 需要同時透過公司的日常管理及訓練制度來搭配. 二.知識文件在應用時所定義的權責問題.1.當異案案件發生時, 未有此案件的分類, 為經理人設計文件分類不夠詳實的責任; 2.過去有類似的案件, 但工程師未閱讀, 則屬於主任的紀律要求的責任; 3.過去有類似的案件, 工程師有閱讀, 但仍然發生, 則屬於工程師的責任.,推動知識管理實務技巧,不要特地去強調KM或核心技術, 僅要讓各部門了解 KM 很重要就足夠了高階主管的支持很重要, 特別是在正式場合的 Announce, 會讓推行 KM的人減少很多阻力做 KM 的順序應該是先挑選最重要的部門, 再來跨部門. 跨部門更需要高階主管的支持及不斷地要求由最高價值的文件來著手, 如客戶抱怨處理經驗的累積做 KM , 知識分享的實踐比華麗的系統更加重要,推動知識管理實務技巧,善用部門的競爭技巧, 可以將第一個做出來的部門做出來的成效供其它部門參考之. 當其它部門覺得成效良好時, 他們自然會對推行 KM 的人主動提出 KM 的需求在客戶的滿意度指標方面可以把改善前及改善後的定性及定量指標列出來, 供各部門及高階主管參考KM 的成效不是短期可見, 故要善加利用使用部門的口碑. 有好的口碑, KM 才能再接再勵.,推動企業知識管理常見瓶頸,老闆不支持知識管理大家不知道什麼是知識管理知識管理與企業的商業利益無明顯關係知識管理的績效指標要如何挑選企業文化要如何促動,Scandia AFS公司的企業市場價值架構 資料來源: Scandia Navigator Model,知識管理的績效指標,高科技產業智能資本管理之指標分項,流程資本,創新資本,*,:企業常用 KPI,人力資本,關係資本,:企業常用 KPI,5,6.知識再應用: 訓練,解決問題,研發,滿足客戶需求,知識文件平台,製造知識,銷售知識,研發知識,管理知識,產品知識,知識地圖,A,C,P,D,知識分享,傳承及改善機制,企業策略與競爭力,管理制度,企業知識需求分析,組織學習促動,(1),*備註: Plan 企劃, Do 實施, Check 查核, Action 再對策,(2),(3),(4),(5),(6),知識文件的再利用,*備註: Plan 企劃, Do 實施, Check 查核, Action 再對策,知識文件平台,製造知識,銷售知識,研發知識,管理知識,產品知識,1.知識的建立,A,C,P,D,2.知識的收集,3.知識應用的流程化: 知識系統本身一定要跟企業 的日常管理活動結合, 否則會淪於為建立知識系 統而建立知識系統的窠臼4.知識的再利用: 知識的再利用必需要有記錄可查 , 以做為獎勵或懲罰的依據5.知識的改善: 每一個知識利用循環要有可以對原 有知識有回饋的管道,如此才能站在巨人的肩膀上,6.知識系統的回饋,日月光將知識再利用建構在,1.新人訓練時閱讀廠內訓練文件. 訓練結束後需產出一份文件, Case Study 或教材Update建議2.廠內發生異常事件, 需產出異常事件處理的文件, 此文件由相同站別的人員在知識分享會議上共同