維護顧客關係的技巧

1,Strategic Human ResourceManagement,Case studyMorgan Stanley,2,Agenda,Morgan StanleyCapital Markets ServicesPaul Nasr & Rob ParsonRob Parson at Morgan Stanley The Performance Evaluation Process at Morgan StanleyBusiness Strategy and Performance Evaluation 360 degree feedback system,3,Morgan Stanley,After becoming a “One-Firm Firm”.,4,Morgan Stanley,1935年，設立於美國，為一投資銀行。1993年，John Mack 將公司重新定位為”One-Firm Firm”。公司願景：成為全球最佳的投資銀行與顧客、群眾與股東的唯一選擇。,5,Morgan Stanley,以誠實正直、非比尋常的努力與創新的精神來滿足顧客的需求。內部員工是公司競爭優勢的來源，我們強調團隊合作，並且待人以誠、相互尊重。落實新願景，為目前公司之高階管理者的重責大任。,Teamwork,6,Capital Markets Services,CMS,7,Capital Markets Services,能滿足客戶需求的部門，提供顧客更專注的關心與服務。投資銀行部門與業務人員、交易員之間的橋樑。必須跨部門溝通協調以求公司利潤極大化。,8,Capital Markets Services,Market coverage professional 主要往來 對象為公司或企業，且必須經常與公司財務 主管打交道。維繫舊客戶，開發新客戶，所以經常會被稱為“創業家”。必須了解客戶、了解市場，必須有專業的素養與知識，還必須跟客戶維繫極為密切的關係。,9,Capital Markets Services,Market coverage professional需具備：維護顧客關係的技巧。深度了解顧客的公司。與產品經理人共舞。市場之剖析能力與趨勢判斷力。,10,Capital Markets Services,Market coverage professional 須與其他部門的人員互相配合。但也不能完全依賴產品設計者，因為他們不了解市場與客戶，更不知道客戶的需求。所以必須充分了解市場、產品與客戶三方面的資訊與需求。,11,Paul Nasr,資深管理者,初階管理者,MBA,大學畢業,12,Paul Nasr,擁有二十年的市場經驗。公司的文化是很重要的，我們是必須重視公司體制與文化的。錄用了Rob。,13,Rob Parson,擁有十年工作經驗，且有良好的關係。Rob said: 我不是典型的摩根人，我不是很適應這個文 化。我永遠是一個衝突者，而且我從來就沒 認真待在學校上課。 我不是很愛換工作，但是Nasr 是我個人認 為可以跟隨的一位極優秀的主管，所以我來 到Morgan Stanley。,14,Rob Parson,這是一個極度競爭的市場，每個企業幾乎都以割喉戰方式來掠奪這個市場。但是Morgan Stanley 在這個市場卻沒沒無聞，更談不上積極搶攻市場了。,I came，I saw，I conquered。,15,Rob Parson,你必須要有積極進取的個性，你要有越戰越勇、不怕挫敗的精神。沒有人可以輕易的打敗你，更不可以因失去顧客而感到沮喪。我們面對的不是一般性質的公司，我們所處的產業與接觸的公司都是快速變動的。,16,Nasr said:Rob沒有時間去等待團隊共識，他是先知先覺的人，而且客戶希望在第一時間知道答案，而不是等我們公司建立有一致的共識。他只是比較我行我素，不依公司規章做事。到底是公司制度過於僵化呢？還是他的個人英雄主義作祟？,17,問題是： Morgan Stanley 重視的是團隊共識與共好。我們希望讓公司更茁壯，但是並不表示可以犧牲我們的文化、團隊以及應有的流程。Rob是個心浮氣躁、容易與人摩擦的人，而且他缺乏團隊技巧，經常自以為是，不認同他人。,18,Nasr said:我已經告誡過他了，他也解釋了這些狀況，他只是還未適應公司文化罷了。我是不是對他太好了呢？但是如果我對他的態度太過強硬，是否會因此而失去他呢？,19,Rob said:這家公司到底要什麼？是利潤盈餘還是公司的制度典範？我不是一個愛遵守公司規定的人，我也不在乎公司文化，但是我能為客戶創造需求，可以為公司創造盈餘。這樣還不夠嗎？顧客都很喜歡Rob，每次只要他們造訪紐約，都會很希望能跟Rob一起共進晚餐。,20,Nasr：所有人都把我看成是Rob的保護者甚至是他的Godfather。我們公司到底要的是什麼？一個乖乖牌？還是亮麗無比的業績？如果我是在進公司之前就瞭解到這些，那麼我就會在錄用Rob的時候就告訴他我們的文化，問題是連我自己都不是很清楚了。,21,Rob Parson,Rob的行為雖然特立獨行，但是他確實是獨一無二的。問題是：不管他以前如何，現在要如何來評估Rob的績效與表現呢？,22,Rob Parson at Morgan Stanley,歲末年終又是考核的季節到了。Rob這種”不好相處”的工作態度，已被列入其去年的年終考核當中。Rob 對其有自知之明: Jerk Knows how to sell,23,Rob Parson at Morgan Stanley,Nasr said:Rob 早在去年就可以升任高階管理者了，但是我對他比對任何人都還要嚴苛。因為他以前是跟著我的。我不希望別人質疑我的公平性。 Rob said:How could I let this place do this to me?,24,Rob Parson at Morgan Stanley,A long long time ago,無禮,沒耐心,差勁,不用心,25,Rob Parson at Morgan Stanley,老闆說話了：What was the purpose of that outburst?The whole issue now has become your behavior.No one is going to listen to you.,26,Rob Parson at Morgan Stanley (C),老闆繼續說：He was an outstanding producer.He was the one that I really want to pay. He should take the time to build his own internal relationships.,27,Rob Parson at Morgan Stanley,老闆最後說：最難的部份在於組織的政策面。組織文化的考量是最重要的。Rob實在是不可取代的。如果不升他，他一定會離開公司。,28,The Performance Evaluation Process at Morgan Stanley,以360度的評估方式來評估員工的績效，目的在使員工能重視團隊合作與跨部門交叉銷售。績效評估重是四個構面：行銷/專業技能。管理/領導才能。商業導向。團隊合作。,29,The Performance Evaluation Process at Morgan Stanley,Rob自評：缺乏耐心。在內部溝通過於激進。缺乏自我成長。未來目標以成為leader為主，而非日復一日的執行一般事務。,30,The Performance Evaluation Process at Morgan Stanley,Nasr在看完所有的評估之後，必須做出一個總結，還必須與Rob詳談，對其過去、現在與未來做出回饋與建議。Whats next?是否足以升遷？如果不行，該何去何從？,31,Commercial Orientation,32,Commercial Orientation,33,Professional Skills,34,Professional Skills,35,Leadership and Management Skills,36,Leadership and Management Skills,37,Firm Contribution,38,Overall Rating and Summary Comments,39,Three greatest strengths,40,Three areas most in need of further development,41,Annual Performance Evaluation Data Packet,42,Annual Performance Evaluation Data Packet,43,Annual Performance Evaluation Data Packet,44,Annual Performance Evaluation Data Packet,45,46,47,Evaluation and Development Summary,48,企業策略與招募選用,49,將策略規劃轉化 需求分析成招募和晉升的 符合需求 標準和方法依照策略目標 將員工變成我們所要的，羅致合適人選 藉由影響行為與動機去提 升與策略目標相關的績效,策略管理願景規劃組織變革與目標,人力資源管理策略規劃展開,檢討與規劃 目標設定 處理考核過程 實施-發展 -激勵 -薪資,績效管理與考核系統,選用,發展,50,績效考核與策略的連結,公司策略,任務說明目標與策略,部門策略,任務說明目標與策略功能與職掌,個別職位說明,職位設置目的職掌工作項目責任範圍,個人別績效計畫與考核,績效標準績效衡量方式績效目標行動計畫個人發展計畫,51,員工個人績效管理系統,輸入 輸出 結果 執行者 回饋,52,Take a Break,53,360度回饋系統（360 degree feedback system）,是指針對特定的個人，以包含受評者在內的多位評量者來進行評鑑.亦即根據當事人的領導行為或管理才能，由員工自己、上司、直接部屬、同事，甚至外部顧客等，進行全方位的評量，並在評量之後給予回饋。,54,Van Velsor, Ruderman與Y0ung:,大約只有10%的經理人能夠正確的評量自己的表現，而高估自己的人數則幾乎為其兩倍。,55,才能（ competency）,是指一個人所具有之潛在的基本特質基本特質之意義為：才能是指個人個性中最深層、長久不變的部分，即的思考或行為表現。其有五種基本特性： 1.動機：是指一個人的意向，以引發行為的產生，因此，動機 可以驅使個人去達成特定的行動或目標。 2.特質：是指一個人與生俱來、生理上的特質，以及對情境與 刺激的一致性反應。 3.自我概念：是指一個人的態度、價值觀與對自己的想法。 4.知識：是指一個人所具備某一領域的知識，而這些知識是使 某人能做某事，而不是想做某事。 5.技巧：是指完成生理或心智工作的能力，包括分析性思考及 概念性思考。,56,57,各管理階層所需技能程度,58,管理才能的評量構面,59,Q1：360 度回饋是否會改善主管的工作績效？,主管在接受360 度回饋後，會利用回饋的結果改善工作績效，亦即主管在接受360 度回饋後，第二年的他評分數會高於第一年的他評分數，二年的他評分數有顯著的差異。Locke and Latham（1990）,60,Q2：當他評與自評有落差時.？,高估者低估者一致者/高者一致者/低者,61,高估者：被評者的他評低於被評者的自評,這些人傾向對他人回饋產生負向的態度或敵意、且無法看到自己的缺點、易與上司或同事產生衝突等，最後導致個人與組織結果下降、衰退，例如上司與部屬間的關係惡化。不過，如果高估者能接受他人的回饋並認為它是有效的，則這些人反而最有可能產生強烈的行為改變的動機（Waldman &Atwater, 1998）,62,低估者：被評者的他評高於被評者的自評,他們傾向表現較低的自我價值感與成就動機、對自己的潛能不甚清楚等，但這些人與組織結果關係較為複雜，有些時候他們能促進組織結果的提昇，例如提高參與與自我發展或訓練的需求；而有些時候反而導致負向結果，譬如對於升遷的期望降低。,63,一致高者：被評者的他評與自評一致，且二者均高,這些人能瞭解自己在他人眼中的評價、樂於接受他人的正向回饋、願意利用他人的回饋來改變自己的行為等，並且具有良好的工作表現、領導能力及升遷機會。因此，可以預期產生非常正向的個人與組織結果。,64,一致低者：被評者的他評與自評一致，且二者均低,這些人通常是低自尊、低自我價值感、能力不佳等，且工作表現不佳、升遷機會少、離職率高、以及很少採取行動來改善績效,65,要留意的是.,Muchinsky（1997）亦指出如果受評者高估了自己的資質與才能，他們便不會投入太多的心力去執行職務，付出的甚至比恰可完成工作所需的還少。而且如果受評者相信自己已充分瞭解其職務，他們可能將不再花工夫去收集、瞭解其他與職務相關的訊息。,66,360 度回饋之功能及優點,自我覺察-藉由自