品牌连锁分销渠道初步思路与汇报_万向鲁总汇报材料最终版

机密 万向集团一体化市场物流咨询项目 品牌连锁分销渠道初步思路与汇报 2002年 8月 31日 杭州萧山 2 本次沟通主要有以下目的 汇报项目的工作进展 就第一阶段访谈后形成的对市场的认识和判断进行沟通 对万向进入汽配流通领域的切入点、业务模式、业务发展方向与发展策略等建立初步共识 对需要集团在现阶段给予明确的疑难问题展开研讨 新公司与万向钱潮营销公司的业务划分与各自的定位 新公司与集团制造业务的合作关系界定 新公司产品线引进的原则（对竞争性产品的界定） 其它需要向鲁总了解的问题 3 本沟通报告包括以下四部分内容 1. 项目的工作架构与目前进展 2. 国内汽配流通业维修市场的分析 3. 万向进入汽配流通领域的战略与资源需求 4. 战略规划中的疑难问题分析 4 本次市场物流咨询项目的核心内容与整体构架 建设中国领先的汽车零部件品牌连锁分销渠道 万向采取怎样的分销渠道战略，才能把握住汽配流通领域的产业机会，建立起国内领先的品牌汽配连锁分销网络？ 明确了分销战略后，万向如何构建相应的渠道分销体系和管理运营系统，以保障战略规划的顺利实施？ 关键议题 渠道战略 合作策略 业务模式 成长 策略 渠道分销的组织平台 组织架构 和职务说明 管理制度 和运营流程 物流和 信息系统 业绩管理 和激励机制 5 通过本次汇报将为项目组下一步的工作明确方向 预研 内外部 访谈 框架性 方案 方案优化 培训及实施支持准备 时间 2（工作日） 10（工作日） 23（工作日） 10（工作日） 5（工作日） 目的 熟悉项目背景 研究行业动态和客户现状 了解万向营销在汽配流通领域的资源能力 了解产业机遇与风险 证明或证伪初始假设完成框架性建议 充分与客户高层沟通框架性建议 优化、细化方案 调整方案中某些不合适的细节 培训客户方相关员工 支持方案实施 管理实施中出现的问题 任务 组员预热 讨论会 万向集团内部访谈 外部访谈 经销商、制造商及一般流通商 外部专家访谈 讨论会 头脑风暴 综合分析 撰写报告 讨论会 一对一沟通 方案模拟运行 综合分析 撰写最终报告 培训 互动 针对具体问题的解决 成果 内外部访谈提纲 双周计划 行业分析报告 访谈纪要 访谈报告 中期报告 中期报告会 提交相关文件 组织结构图及说明 经销商政策 员工激励办法 最终方案 培训 最终报告会 项目启动会 中期报告会 最终报告会 本次汇报会 项目整体推进计划 6 整体工作进展状况 工作内容 目前进展 下一步工作计划 战略规划 业务模式 成长策略 合作策略 组织构建 业务模式 业务模式 7 目前项目组已进行了大量的内部调研和外部访谈工作， 被访对象 被访人 被访对象 被访人 集团内部 集团公司发展部沈志军总经理 经销商 上海海蒙汽配有限公司刘太元总经理 特轴公司沈华川总经理 福建大丰集团王逢麟副总经理 特轴公司销售经进高文焕 丹东轴承程禹风总经理 万向钱潮营销公司副总周树祥 北京公路局机械设备厂经理路晓聪、肖志荣 市场部经理徐金坤 辽宁农机崔学文总经理 市场部经理助理张玉东 河南通兴业务部经理杨毅 市场部产品经理苗晓明 河南新成总经理梁新成 武汉配送中心主任 方大汽车商行詹秀芳经理 郑州配送中心主任 郑州万达胡万全总经理 哈尔滨配送中心主任 辽冶计划部经理 沈阳配送中心主任 长春直销处潘新华经理 营销公司北京分公司经理 天津民政总经理 外部专家 全国汽车配件市场联合会颜立兴秘书长 制造商 长春汽车滤清器厂崔国霞经理 上海市汽车配件流通行业协会水从芳秘书长 汉光照明销售部经理 全国汽配联合会姚俊副秘书长 辽宁车轮厂销售部文科长 8 访谈万向钱潮制造企业主要观点 钱潮营销公司 与各制造厂之间 的关系问题 资料来源：配送中心人员访谈 对新分销连锁物 流网络的看法 新体系与钱潮营销公司的职能定位问题 营销公司与各制造厂都有自己的销售网络，销售区域、客户有重叠 营销公司若不采用买断的方式就运行不好 营销公司运作上存在三个问题： 1、与制造厂销售存在冲突 2、没有 开拓市场的积极性 3、配送中心没有销售人员市场功能没有完全体现 新网络是整个工业企业的大客户，我们欢迎 新网络若从工厂进货，价格可以享受最大客户的优惠价 ,甚至可以 更优惠 如果新体系的物流配送成本低，可以由新体系来做独立的物流配送商 9 访谈万向钱潮营销公司主要观点 建立新体系与钱潮营销公司的关系 资料来源：配送中心人员访谈 对钱潮营销现有的网络改造，在此基础上建立新的物流分销体系。渠道是万向的优势，应该在原有渠道上建立新的体系 新的分销体系不会影响钱潮营销公司的销售 新体系发展一定时期后，企业的维修市场可以由新体系来做，企业专注于 对建立新体系可能遇到的障碍的预计 现有营销公司人员素质低 各工业企业老总不愿意纳入新体系 上游制造商的整合有难度 规范各销售区的销售价格和客户管理存在问题 10 配送中心的反馈信息需要清晰的功能定位 目 前 的 定 位 不 清 晰 将 来 的 定 位 资料来源：配送中心人员访谈 对配送中心定位的理解 实际 集团：仅物流仓储和服务功能 每年有销售指标，有销售功能 经销商：配送中心代表万向集团，出了问题应由其解决 大量销售由子公司业务员完成的，由配送中心负责服务协调难度很大，难以实现 子公司业务员：业务由我来作，没你什么事 大量的客户维护和客户间的协调工作由配送中心来完成，很多新客户也是由配送中心开拓的 配送中心人员：不清楚中心到底怎样被定位，需要做的事很多 没有与大量工作相对应的报酬和激励，目前是以销售量与配送量的比例作为考核指标，而配送中心没有赊销的权利，制造厂不愿意从配送中心出货 比较关注将来的品牌分销网络与配送中心的关系，配送中心是否有明确的功能定位 11 外部专家访谈的反馈信息 资料来源：配送中心人员访谈 对国内汽配市场总体情况的判断 企业对售后市场的开拓较弱 汽配生产领域品牌繁杂、假冒伪劣产品众多，整体情况混乱 中国汽配流通业发展分为四个阶段： 1、小货铺 2、汽配一条街 3、汽配城 4、大型汽配连锁店 全国汽配市场联合会秘书长 颜立兴 上海汽配流通协会秘书长 水从芳 对中国汽配流通业发展趋势的判断 对万向建立汽配流通分销体系的态度 中国汽配流通业已经到了先行者可以开始投入的始点了 现阶段汽配流通商成为巨头的可能性很小 对万向将要建立的分销体系持欢迎态度 认为万向在汽配流通领域没有经验，希望和万项合作 中国汽配流通市场即将出现连锁流通商巨头 成为巨头的条件有两个： 1、雄厚的资本；2、很强的连锁经营能力 12 依据其目标市场，零部件制造商可分为三类 纯配套厂商 纯售后厂商 综合厂商 制造商类型 有两种类型： 由于主机厂或其它原因，目标市场只是配套市场（如辽宁车轮厂） 目前虽然绝大多数的销售在配套市场，但如果有机会，也可以向售后市场销售。（如长滤） 有独立商标和冒充品牌两类 独立商标：生产适合某（几）种车型的产品，有自己注册的商标，在售后市场上销售。 冒充品牌：假冒其它品牌产品。 目标市场包括配套市场和售后市场厂商，有两类： 国内综合厂商：如万向，为国内的一家或多家主机厂配套，也有非配套件（如万向的桑车球笼） 国外的综合厂商 :同国内的综合商不同在于，其产品在全球范围内销售。 特征描述 主要特点 配套市场为主要市场 产品价格较贵 一般没有在售后市场上的营销体系 缺少与副厂件的竞争手段，缺少向最终消费者宣传的意识和能力 服务意识和质量都较差 只在售后市场销售 产品质量整体较差，同时良莠不齐 产品价格低，无品牌优势 大多有自己的销售人员，部分有经销商 服务最好 产品质量好，有品牌价值 一般有自己较成熟的营销体系，经销商较多 价格高 服务质量中等，但不同厂家之间差异较大 13 制造商对连锁网络的反馈类型不同反应不同 纯配套厂商 纯售后厂商 综合厂商 制造商类型 接受程度 有两种反应： 1、非常欢迎： “新的渠道会帮助我们销售，我们会考虑更优惠的价格给你们”、“我们与最终消费者之间是隔断的，我们需要你们这样的中间平台联系起来”。 2、无所谓： “我们的产品受主机厂约束，一般不向售后市场销售。”“我们产品在售后市场上无法与副厂件竞争，我们再努力也没用” 资料来源：制造商访谈 有多种反应： 1、非常欢迎：“我们的产品质量不错，价格又便宜，很适合个人用户维修，但我们在短期内无法上更多的人相信”。 2、很实际：“我们一年销量可观，你们有足够的采购量，我们可以向你供应，更多的等以后再说吧” 3、不欢迎：一些假冒产品是不欢迎这种渠道的，因为会筛选掉它们，对它们是一种打击 欢迎但也保持谨慎： “我们只是一般的买卖关系，只要量大，我们可以考虑给你们优惠的价格，在服务上也会跟上” “但是，你们的卖价必须不低于我们当地经销商的购入价，否则我们的经销商就会不乐意了” “至于在不同区域销售，我们可能还要进一步进行研究，不要对我们的营销体系产生很大的冲击” 14 经营汽车配件的经销商可分为三类 产品代理商 中小综合配件商 大型综合配件商 经销商类型 产品代理商有两种： 一类产品的多厂家代理，如轴承、机油、轮胎等单一品种的多个品牌的代理。 单一制造商的产品代理，如万向专营店、一东离合器专营店等 各种以车型特征的综合配件商，如经营桑塔纳的配件店、或经营本田的配件店，或经营两种以上相近的车型产品。这种配件店的产品线基本上覆盖了这种车型的所有配件。 也是经营以车型为特征的配件。由于多年的经营，大多有全国各地有多家自己的分公司（少数以连锁形式出现，如辽治），大多同时界入了部分配件的贴牌生产和汽车快修等上下游产业（如隆丰和万通） 特征描述 主要特点 属于一级流通商 产品基本直接从厂家采购 采购价格便宜 经宫品种较小，每一品种批量大 目标客户多是中小经销商和中小综合配件商 属二、三或四级流通商 少数产品从直接从厂家采购 采购价格较高 经营品种多，每一品种批量较小 目标客户是维修厂或个人用户，也有更小的配件商 部分产品属一级经销商 相当部分的产品从厂家直接采购 有部分产品采购价格便宜 经营品种多，每一品种批量较大。 目标客户是中小配件商、维修厂有个人用户 15 各类经销商目前的动态 产品代理商 中小综合配件商 大型综合配件商 经销商类型 目前的动态 1、由于目前的竞争压力太大，大量产品代理商准备扩充产品线，或进行一些车型的经销（如辽宁农机）。 2、部分专项产品代理商发觉已很难经营，准备退出，如河南万达（专门经营各类的轴承）。 由于中小车型为基础的经销商各自单独进采购，已经无利可图，所以各地区的经销商已经在自发进行联盟，主要有两种形式： 1、联合采购，包括北京公路局在内的 13家配件商联合成立了“路路通”公司，由其大批量向生产厂家采购。 2、加盟连锁经营：以天津民政为代表的，自已在天津有 18家一级自营店和加盟店，二级有 200多家的加盟店，自成体系，连锁经营。由民政统进再分销。 1、向产业链纵向延伸：向上游进行 下游进行连锁快修的尝试。（以隆丰、辽治、万通为代表） 2、在全国各地有多家的分公司，初具连锁的雏形。如隆丰有 54家分店，辽治有 17家自营店。 3、进行连锁经营尝试，如辽治引入了 20多家的加盟店。河南万通注册了 2000家公司，准备引入 2000的加盟店（包括一般的经销商也有维修厂家）。 16 经销商对连锁网络的反馈类型不同反应也不一样 产品代理商 中小综合配件商 大型综合配件商 经销商类型 接受程度 有两种反应： 1、谨慎欢迎： “我们有自己的网络，如果你们能提供给我们更多的低价产品，有钱赚，我们可以考虑合作，但是你们不能与我抢客户” 2、不欢迎： 对于专门经营厂家产品的经销商而言，一般不能为其提供更低价格的产品，而必然会与其争夺客户，最终这类经销商可能会消失 很欢迎，但认为连锁经营的难度大： “我们很希望有这样的一个大公司来牵头做，我们可以优势互补，你们的价格和品牌，我们的贴近最终消费者（修理厂）的网络，这样我们都有利可图” “不过，做起这样的一件事很不容易，只有万向才能做好： 需要很大的资本投入 需要有足够的管理协调能力来维持一个好的游戏规则 需要统一的信息系统和一流的物流平台” 基本判断：不欢迎 没有与这类配件商直接交流合作的事宜，但这类配件商的基本上会持不欢迎的态度，主要是对其客户的争夺，而对其提供的价值不大（具体的分析见后文） 在平台建立起来，又明显具备了品牌效应后，合作的可能性也许会有，但以何种方式，需要在后期来判断 资料来源：经销商访谈 17 本沟通报告包括以下四部分内容 1. 项目的工作架构与目前进展 2. 国内汽配流通业维修市场的分析 3. 万向进入汽配流通领域的战略与资源需求 4. 战略规划中的疑难问题分析 18 汽配流通行业产业链的各环节现状及发展趋势分析 零部件生产 零部件流通 车辆维修 现状 发展趋势 三类厂商： 一般厂商 国外厂商 以自有品牌进入售后市场的生产商少 多数规模小，效益差 多数没有分销体系 加入 国外零部件厂商将大量进入 以独立品牌面向售后市场的零部件厂商将增多 数量多，规模小，结构单一 三种存在形式 大型批发商（ 中小型汽配经销商 特约维修站 少数中心城市出现大批发商 没有出现汽配连锁销售的渠道 加入 市场将会逐步开放，国外汽配连锁巨头将会进入 汽配流通企业将向维修业渗透 独立售后市场的发展将促进汽配连锁业的发展 车主 数量多，规模小，业态结构单一 整体处于初级阶段 维修业为进入细分阶段 没有连锁业态出现 没有品牌形象 没有与商业流通资本结合 连锁业态将会兴起将会有国外连锁修理企业进入 维修市场细分将会加强 以单位购买为主，个人消费者还处于较为初级的水平，自组的能力和氛围都不足， 私人购车已开始成为潮流， 19 未来国内汽车售后市场将是以大规模的汽车“连锁经营”服务体系为主，少数主流车型的“四位一体”式服务体系并存 入世后更多国外车辆的进口 国内整车厂商竞争的加剧 国外零部件生产、售后综合服务厂商的进入 国内独立品牌零部件生产厂商的发展 私人购车比例的增加将激活地域广阔 人口分布不均 车型众多 大规模的汽车“连锁经营”服务体系为主，少数主流车型的“四位一体”式服务体系并存 20 分销 分销 维修 业态 1 业态 2 业态 3 国内现有汽车零部件流通及维修市场内企业经营业态 业态 1： 分销环节内企业 分销环节有一定市场集中度且正在扩大，个别地区（广州、上海）出现大规模的批发企业 现有经营模式制约了其发展 还未出现大规模连锁经营的汽车配件分销企业 业态 2： 维修环节内企业 还没有出现全国性的汽车维修的品牌 多数企业处于单独经营的低效率状态 有实力的企业多数是各大汽车厂商的特约维修中心和国有汽修企业 业态 3： 跨维修与分销两个环节的企业有两种 以分销为主并向维修领域渗透 立足于维修市场，同时经销零部件 “四位一体”企业 21 在这些业态中，处在分销环节的业态 1的企业最具有首先实现连锁经营的条件 处于业态 3的企业 四位一体企业只为单一品牌、车型服务，且投资大，风险大，难以实现连锁经营 现阶段跨两个环节的企业均是主要立足于某一个环节，并未实现均衡发展，难以实现两个环节同时进行连锁经营的要求 处于业态 2的企业 维修环节内企业的主体为主机厂的特约维修中心和特约维修点，只为特定品牌、特定产品服务，短时期内连锁经营没有可行性 现阶段还未出现其他具有跨地区能力的企业，更没有全国影响力的维修品牌 处于业态 1的企业 业内已有多家企业具有跨多个地区的分销网络 已有企业开始尝试连锁分销的方式 已出现多家企业进行联合采购以加强谈价能力的情况，说明有内在驱动力 如北京公路局机械设备与 13家流通商联合成立采购组织 业内人士普遍认为连锁分销时汽配流通的发展方向 处在分销环节的业态 1的企业最具有首先实现连锁经营的条件 22 对于处在汽车零部件流通各环节的企业，必须快速的实现连锁经营的扩张才能在这种新的竞争态势中占据主动 高速扩张 快速扩张 市场竞争的压力和企业发展的内在需求驱动着企业在市场上不断进行自身网络规模的扩张 在利益最大化的推动下，企业间的并购与整合使各企业的网络产生融合，规模更大，效率更高的企业在整合中占据主动地位 各企业网络扩张的速度成为竞争中的关键因素 低速扩张 23 连锁分销模式的核心能力 连锁体系内的汽配销售企业，可依托盟主广泛、稳定的供货渠道，以小批量的订货获得规模订货的优势价格 通过盟主总库的配件支持来减轻自己的库存规模 可以由盟主完成配送、技术支持工作，简化自身的工作 可以与体系内其他企业相互支持，共享品牌效应，增强企业的市场吸引力。 连锁分销模式是以品牌为纽带的连锁销售模式 连锁模式对社会产品资源的调整和重新配置，统一订货、运输、配送、技术支持为企业带来的包括价格在内的种种便利，即工作程序上的简单化，专业化、标准化，统一企业形象带来的社会认知感及号召力，都是售后流通市场各主体所迫切需要的。 24 不同类型的零部件制造商与连锁经营公司的合作可能性相差较大 制造商类型 也有两种情况： 合作可能性小的：在售后市场上无销售，也无意于在近期界入的厂商 合作可能性较大的：在售后市场上有销售，但量小，希望进一步扩大销量的 基本上都愿意与连锁店合作，方式也有多种： 总代理：可以连锁经营公司作为其总代理，外包其营销部分。 作为大经销商：最低的价格和最好的服务，但同时发展其它经销商 愿意与连锁经营公司合作，但可能在价格体系和渠道政策上有约束条件： 可最低价供应，但与大经销商的差距不会太大 在各地区销售时应有最低售价限制 合作可能性 主要原因 可能性小的：由于主机厂约束，或产品在销后市场本无竞争力，不愿费心思。 合作可能性大的：受主机厂约束不大，产品在售后市场有生存空间，只是自身的营销能力差，合作正好能弥补其缺点 连锁店可扩大其销售 连锁店有产品展示功能，提高其知名度，并达到为其促销的效果 连锁店可以代其履行向最终用户的服务功能 大规模采购还可降低其物流成本 新的销售渠道可以为其扩大销售，增加市场份额 担心新的渠道（大客户）会对其要价太高（客大欺店） 担心其现有的营销体系会被扰乱 纯配套厂商 纯售后厂商 综合厂商 25 不同类型的经销商与配件连锁经营公司的合作可能性也有较大的差别 产品代理商 中小综合配件商 大型综合配件商 经销商类型 有两种情况： 合作可能性小，一般是代理厂家产品的流通商 有一定的合作可能性，但合作也就是一般的贸易关系，不会是加盟的形式，主要是以产品为特征的代理商 基本上都愿意与连锁店合作，方式也有多种： 加盟：成为加盟店，统一的形象及信息平台，所有产品从连锁店采购 联盟合作：从连锁店签订长期合作协议，采购产品及维护渠道秩序 基本上不愿意与连锁经营公司合作 合作可能性 主要原因 可能性小的：厂家代理商，采购价便宜，连锁店可能是竞争对手与其争夺客户 有合作可能的：部分产品代理商需要丰富产品线为其下游客户服务，如果有可图愿意从连锁店采购 中小综合配件商的利润空间在减小，竞争激烈 合作可以降低其采购成本 没有客户争夺，还可能为其争取到更多的客户 提高其信息和管理水平 其本身已是连锁经营公司的雏形，有自己的连锁店 采购成本已经较低 在业内已经有一定的品牌效应 下游客户较多且很稳定，可能担心与连锁店的客户资源争夺 26 由于万向连锁分销业务的渠道品牌弱势，今后将主要面临来自国外竞争者的危胁 资源条件： 品牌效应 少数企业能将 制造业领域品 牌资金能力 少数企业较强 向连锁分销领域延伸 管理能力及资源整合能力 少数企业较强 渠道能力 少数独立零配件企业有遍布全国的分销渠道 策略选择： 行业内领先者可率先进入，将现有资源迅速加以转化 资源条件： 品牌效应 几乎没有全国性的分销企业品牌 资金能力 少数企业较强 管理能力及资源整合能力 企业能力普遍不强 渠道能力 多数企业没有全国性的营销网络 策略选择： 抓紧时间建立渠道，进入连锁分销领域 连锁分销领域 现有国内大分销商 国外汽配业巨头 协会发起的行业联盟 资源条件： 品牌效应 可以很方便的将自己的品牌拿过来推广，具有较强的品牌效应 资金能力 均有很强的资金实力 管理能力和资源整合能力有先进的连锁分销的管理能力和资源整合能力 渠道能力 需要在国内全面建立分销渠道 策略选择 ： 国内对汽车配件市场的保护一取消，国外汽配业将大举进入中国市场 资源条件： 品牌效应 具有一定的行业内知名度 资金能力 不强 管理能力和资源整合能力 松散的联盟， 渠道能力 要重新整合现有会员的渠道 策略选择 ：很难大规模快速的进入连锁分销领域 国内零部件生产商 27 本沟通报告包括以下四部分内容 1. 项目的工作架构与目前进展 2. 国内汽配流通业维修市场的分析 3. 万向进入汽配流通领域的战略与资源需求 4. 战略规划中的疑难问题分析 28 车 主 零部件生产商 车辆维修商 零部件流通商 汽配流通领域各参与主体的变化 与国外的产业供应链比较 独立零部件厂商将成为主体，更加重视售后市场 行业集中度会提高，近年内，可能会出现流通商巨头 独立的维修市场将占主导地位，独立维修商将强大 车辆个人用户数量将激增， 独立维修厂 经销商 批发商 零部件厂商 特约维修站 整车厂售后部 商 中国汽车零部件售后市场供应链 车主 W/D “制造服务”模式拓展的总体战略；国内汽车零部件流通领域存在的产业机会为万向进入服务领域提供了极佳的契机 29 万向品牌连锁分销体系的建设是万向实施战略拓展的重要步骤，同时建立品牌分销渠道在集团内部的时机已经成熟 万向制造 万向服务 (市场服务建设中心 ) 万向集团 品牌分销渠道 浙江中汽 进出口 工业企业甲 工业企业乙 工业企业丙 工业企业 其它 与主业协同性强，进入新领域可以得到主业的支持 已经具备一定的资源条件 汽配流通会拉动、促进主业 建立品牌分销渠道在集团内部的时机已经成熟 中国汽车网 30 规模与 资金实力 中国汽配流通业的连锁巨头 需要在流通业内已有相当的规模，且有大规模投资能力： 国内的汽配件流通业中具备这样条件的很少，大多规模不大，投入资金不足。 万向有足够的投入资金，虽然在没有介入流通业，但营销公司在业内的分销规模已在国内处于领先地位 需要在汽配流通业内有品牌效应 一般流通商的品牌效应不明显 万向在流通业内虽无品牌优势，但在零部件业内的品牌可以得到有效转移 需要很强的管理能力和公司内外资源的整合能力 国内的一般流通商的管理能力较差，大多不具备全国范围内的内处部资源的整合能力 万向有较强的管理和整合资源的能力 组合 在汽配连锁分销领域，万向已经具备较强的竞争制胜所需的资源 /能力条件 31 万向连锁分销业务模式以信息系统为基础，以建立品牌为目标，以上下游关系及内部管理体系为支柱 建立渠道品牌 吸引经销商加盟品牌分销渠道 连锁经营模式（管理系统和物流系统） 开放、实时的管理信息平台 吸引生产厂商进入品牌分销渠道 利用渠道、配送等资源，引入连锁经营模式；建立开放、实时的信息平台，吸引上游生产厂商和下游经销商加盟品牌分销渠道，最终建立中国汽车配件的强势渠道品牌。 32 平台的开放性和中立性是品牌连锁分销模式在市场上取得成功的前提 如何保持开放和中立？ 为什么必须开放和中立？ 开放才能容纳规划需要的产品和加盟经销商 中立才能吸引上游生产厂将自己的销售纳入具有万向背景的分销渠道 中立才能树立一个脱离万向影响的流通领域的强势品牌 资本结构中，万向应当引入合作者，甚至需要放弃控股，仅作为大股东出现以削弱背景中的万向色彩 选择产品必须有透明的、事先公示的规则 选择经销必须有透明的、事先公示的规则 33 作为平台搭建的切入点，需要打造中立的品牌，网络布局上可以考虑以现有的配送中心为基础进行提升 以这些分销网络为核心吸引制造商和经销商加盟该体系 以这些配送中心为核心建立初始的分销网络 利用原有物流配送中心的基础设施和相关人员建设新的品牌分销渠道 34 业务模式的关键是成为联系生产厂和中小经销商的平台 经销商 零售店、汽修厂、车主 品牌连锁分销平台 价值号召力： 通过完整的产品线和强大的物流配送及服务功能，在以产品为核心的生产厂和以车型及相应的技术服务为核心的中小经销商及终端用户之间，为两种不同的需求搭建平稳过渡的平台，减少流通层级，降低总体流通成本 35 模式的演进取决于以产品线宽度、覆盖深度、渠道品牌和平台服务功能等关键要素为基础支撑的销售规模 平台服务功能 : 配送、技术服务等能力 关键要素 销售规模是四项关键要素考核的最直接可量化的数据 依据销售规模同时结合四项指标，判断是否应当进入下一阶段 提高与近终端的经销商采购需求的匹配性 提高近终端的经销商的单次采购量以达到经济规模 增加客户获得服务的便利性 提高反应速度，提升客户满意度 增强对上下游的侃价能力 渠道知名度和号召力的增强加强了对经销商和最终用户的影响力 理解和满足各类型客户的需求 服务功能的开发可以引导客户结构 产品线宽度： 产品的种类和系列的完整性 覆盖深度： 终端连锁店到达的层级和数量 渠道品牌： 品牌的知名度和号召力 对模式演进的作用 销售规模 36 伴随着产品线的扩张，业务模式逐渐向渠道终端扩张 万向产品 互补产品供应 商 非直接竞争产 品供应商 直接竞争产品 供应商 其它 个人用户 企业用户 独立维修 特约维修 其它 一级经销商 二级经销商 三级经销商 零售店等 生产厂商 终端用户 上游 下游 渠道 趋向于围绕某种部件专业化 趋向于围绕车型全面化 37 各发展阶段的策略重点不同，总体上是逐步向终端倾斜 成熟 成长 启动 围绕现有产品拓展产品线 把现有配送中心改造升级到 并吸引制造商和分销商加盟该体系 开始建设渠道品牌 在现有服务上增加配送和技术服务力度 完善的产品线 连锁加盟网络布局合理、数量充分 强大的渠道品牌 完善的服务功能 保护现有经销商的利益以吸引他们进入新的体系，使新的渠道尽快开始运作 保留原有经销商，逐步开发接近终端用户的经销商 渠道政策向接近终端的经销商倾斜，培植该类型的经销商成长 产品线比较完善 基本建成连锁加盟网络 渠道品牌具有一定影响力 有一定的配送和技术服务能力 38 建立渠道品牌 吸引经销商加盟品牌分销渠道 连锁经营模式（管理系统和物流系统） 开放、实时的管理信息平台 吸引生产厂商进入品牌分销渠道 建立品牌分销渠道对资金和人力资源的要求较高 信息系统： 全国联网的实时的信息系统 渠道资源： 数量、分布、结构合理的流通通路 产品资源： 渠道内有足够多的合理布局的产品 品牌资源： 分销渠道自身品牌的影响力 运营经验： 运作连锁分销模式的能力和水平 技术资源： 提供适宜的技术支持的能力 配送系统： 快速反应的配送系统 39 建立渠道品牌 吸引经销商加盟品牌分销渠道 连锁经营模式（管理系统和物流系统） 开放、实时的管理信息平台 吸引生产厂商进入品牌分销渠道 信息系统： 中汽网将来可以成为信息系统平台的一部分 渠道资源： 拥有一部分可以改造进入新渠道的经销商 产品资源： 集团有一定的产品资源可以利用 品牌资源： 渠道品牌需要保持独立性，万向作为服务领域的新进入者，缺乏渠道品牌 运营经验： 万向目前几乎没有任何经验 技术资源： 目前几乎没有技术服务能力 配送系统： 现有的 21家配送中心可以利用 万向目前拥有的资源相比连锁分销所需资源存在较大差距 40 本沟通报告包括以下四部分内容 1. 项目的工作架构与目前进展 2. 国内汽配流通业维修市场的分析 3. 万向进入汽配流通领域的战略与资源需求 4. 战略规划中的疑难问题分析 41 明确集团对市场物流项目的操作方式是进行方案设计的必要基础 对品牌连锁分销业务进行战略规划必须明确 该业务的独立运作可以从集团内部获得资源的状况（各地配送中心） 该业务与集团其它业务体系的协作关系 如何在保持该业务的中立性与维护集团制造业务的利益之间进行平衡 对此，集团需要在现阶段对以下疑难问题给出明确的方向 新公司与万向钱潮营销公司的业务划分与各自的定位 新公司与集团制造业务的合作关系界定 新公司产品线引进的原则（对竞争性产品的界定） 引进战略投资者、投资策略等其它问题 42 问题 1： 新公司与万向钱潮营销公司的业务划分与各自的定位 43 万向钱潮营销公司现状诊断 规模 功能 全国 21家配送中心 450多家经销商 产品销售 物流配送 统一开票、市场管理 虚拟库存管理 存在问题 与制造厂的销售渠道存在冲突 没有开拓市场积极性 有一定的配送服务功能，但市场销售功能没有得到体现 钱潮营销 物流部 市场部 综合部 原因分析 建议 将内部配送服务市场化，降低成本，提高效率 应该明确钱潮营销与各制造厂的销售区域，强化对经销商管理 没有买断，没有压货问题 没有考核指标，能卖就卖 平台已经搭建起来了，没有把销售人员放进去 44 物流作为内部服务功能与市场化运作的对比 采购 储运 配送 实物流 资金流 信息流 内部运作 市场化运作 物流服务 成本较高、占用资金量大 物流配送周期长、效率低 服务质量差 内部各部门之间关系混乱 成本小、占用资金量小 物流配送周期短、效率高 服务质量高 内部各部门之间关系明晰 45 各产品部物流业务独自运作效率低，服务质量难以保障 没有规模效益，物流成本高，配送周期长 没有合适的第三方物流提供商 出发点 各产品部物流业务统一市场化运作 集团总部 推进本部 产品本部 职能中心 海 外 推 进 本 部 商 流 推 进 本 部 物 流 推 进 本 部 资 金 流 推 进 本 部 采购事业部 储运事业部 配送事业部 成果 库存成本大为降低平均库存周转时间由 30天缩短为 12天 服务效率提高，物流中心城市 68小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线配送平均 4天到位。 服务质量明显改善，客户满意都提高 将物流业务从制造业里面分离出来，实现从企业物流向物流企业的定位转移 海尔集团通过 将分散在各产品部门的物流业务集中起来统一市场化运作， 提高了核心竞争力 46 完全新建 利用原配送中心的基础搭建 利用原有物流配送中心的基础设施和相关人员，建设新体系时间短，投资成本少，投资风险小 作为大分销商可利用现有的渠道优势 优势 劣势 新体系与集团内各制造厂之间接口关系需要重新协调，可能影响配送服务和销售 新体系与制造厂之间关系明晰，不会影响万向产品的销售 新建物流配送体系时间长、成本高，短期内也难以得到足够的人力资源，风险较高 新体系作为中小分销商联盟的组织者，初期不易产生大的影响力，产品的销售规模有限 在原配送中心的基础上搭建新的分销连锁体系优于完全重新建设 47 万向钱潮营销公司 物流部 市场部 综合部 功能 市场的调查、研究、分析 维修市场产品业务销售 统一开票，虚拟库管理 物流部 市场部 综合部 渠道 运行 现有的 200多家自己的经销商 各地物流配送中心现有的仓储、配送功能和相关人员剥离后，钱潮营销将承担产品销售、市场服务的职能 万向钱潮营销公司