物流案例与实践（一、二）中国物流职业经理认证全国自考物流管理专业

中国物流职业经理认证 全国自考物流管理专业 物流案例与实践（一、二） 一、本书编写目的 二、本书案例的特点 三、案例的一般结构 四、案例常用的分析工具 五、案例涉及的知识点 六、案例分析的框架 七、案例分析要点 八、考试要求 课程安排 一、 物流案例与实践 编写目的 物流管理是一门实践性很强的科学 物流管理理论知识的具体运作 了解行业状况、企业运作情况 培养分析问题、解决问题的能力 二、本书案例特点 原创案例 真实企业背景、真实事件 面向问题、面向解决方案 按行业划分 叙事性 提供素材人员的层次 数据分析 三、案例一般结构 引言：行业背景或情况介绍、叙事的铺垫 企业介绍：企业性质、产品、规模 组织结构：职能安排 运作流程：流程图 提出问题：详细的介绍 （解决问题策略或方案） 四、案例常用的分析工具 1绩效评估矩阵（相对绩效评估矩阵）（案例 2案例报告怎么写（背景介绍、问题识别、问题分析与整理、解决方案产生与评价） 3 购 4五力模型（库存 5 存 6 80/20分析法 7采购与供应象限图（案例 购 8 例 9供应链模型（原材料供应、产品制造过程、产品递交过程） 10 鱼刺图（采购与供应管理 206页，也叫因果图） 五、案例涉及的知识点 关于库存 供应链库存的基本概念 降低库存策略 求预测（最简单的了解，比如平均法） 定量订货模型（经济订货批量）及其计算，定期订货模型及其计算（书中的计算案例看懂即可），在第三、第四章。 第五章里面的浴盆曲线 第六章里面的 算（书中的计算案例看懂即可） 第七章里面的 第九章中库存获得竞争优势、 十章中绩效管理，标杆管理 采购与供应管理的作用 第二章（企业战略层次， 应细分分析法， 国内采购、国外采购、集中采购、分散采购、全球采购、电子采购、零库存采购 购业务流程改善 采购基本程序 采购需求预测、定量和定期定货模型 供应商选择与评估、供应商绩效评定 供应商关系管理 运输方式选择 运输费用计算 运输的合理化（时间、环节、时间、费用）、运输合理化的措施（基础 仓储作业流程及要求，仓储作业管理 关于仓储作业的计算题 仓储合理化（基础 采购提前期 生产提前期 配送提前期 国际供应商提前期长 提前期长 第三方物流 ) 第三方物流的优势 信息优势 专业优势 规模优势 服务优势 企业物流外包的利 集中精力发展核心业务 减少投资 ,降低风险 节省费用 ,降低成本 减少库存 提高物流水平 企业物流外包的弊 对物流的控制能力低 客户关系管理的风险 出现连带经营风险 企业选择第三方物流参考因素 企业规模 企业物流活动的性质和地位 企业对物流的管理能力 成本与服务水平的衡量 物流职能与企业内部其他业务之间的关系 公司的长期发展目标 包装合理化（基础 装卸搬运合理化（基础 流通加工合理化考虑的方面（基础 础 础 础 六、案例分析的框架 五 步骤： 步骤一：现状分析 步骤二：问题识别与整理 步骤三：解决方案产生 步骤四：解决方案评价与选择 步骤五：方案实施 步骤 4 现状 分析 供应链总体 客户服务与成本 相对绩效 基准比较 单项物流功能的绩效 供应链绩效 货物的实际流动 组织结构 信息管理 供应链结构 内部政策 公司与营销策略 外部商业环境 商业环境 管理 时间 资源 实施 分类 排序 集思广益提出设想 选择 23个比较现实的方案进行评价 描述方案 说明理由 找出 问题 生成备选方案并进行评价 选定解决方案并说明理由 步骤 1 步骤 3 步骤 2 步骤 5 案例分析框架 步骤一：现状分析 供应链结构分析 物资流动分析模型 模型 供应链绩效分析 物流与供应链运作商业环境分析 供应链结构分析 物资流动分析模型 3 供应链管理与控制 分段管理 单一公司管理 伙伴关系 采购与 供应管理 管理 原材料 /零配件 供应商 制造物流 主要制造商 配送管理 自有仓库 /配送中心或批发商 零售商 最终用户 1 货物的实际 流动 中间产品 库存及仓储管理 2 信息管理 订单处理系统 需求预测 管理信息 效率监控 管理信息 计算机 管理系统 供应链结构分析 物资流动分析模型 1. 物资实际流动 供应链节点 物资运输方式 2. 信息管理 订单信息 预测信息 管理信息 信息系统 3. 供应链管理与协调的机制或机构 企业内部管理与协调 供应链企业之间的协调 供应链结构分析 计划 交货 货源 制造 交货 货源 交货 制造 货源 制造 交货 货源输 供应商的供应商 供应商 你的公司 内部或者外部 客户 内部或者外部 客户的客户 缓冲存货点 （ 库存发货 按库存生产 按订单组装 按订单生产 按订单采购制造 产装配 配送 供 应 商 客 户 G 原材料 成品 生产、组装 采购 制造 交付 计划 客 户 半导体 生产商 半导体 分销商 携机 生产 (圣何塞市） 携机 生产 (圣何塞市 ) 携机 配送 (圣何塞市） 便携机 配送 便携机 零售商 客户的 客户 客户 客户 供应商的 供应商 台湾（ 便携式电脑 生产 (便携式电脑 经销商 (半导体经销商 (监视器 生产 (北美分销中心 (便携式电脑 零售商 (圣 何 塞市 半导体制造商(台式电脑 配送中心 (台式电脑 生产 (2) 台式电脑 零售商 (供应链绩效分析 供应链管理测量 可靠性 /质量 灵活性 /反应速度 成本 资产管理效 率 配送绩效 订单完成绩效 完成率 订单完成前置期 最佳订单完成绩效 供应链反应时间 生产灵活性 物流总成本 增值生产率 保修成本 现金周转期 库存周转天数 资产周转次数 X X X X X X X X X X X 平衡记分卡 财务 / 股东 供应链总成本 存货运输成本 存货供应天数 存货周转 客户 完成订单表现 客户投诉 整体客户满意度 间询反应时间 流程 订单周期时间 订单周期时间一致性 预测和库存准确性 生产能力运用 创新 / 学习 员工新想法的数目 被实施的想法的数目 现有提高质量的工作数目 从源头抓取数据的程度 策略 物流与供应链运作商业环境分析 机会 握外部环境的 机会因素 威胁 握外部环境的 风险因素 优势 解公司的优点 劣势 解公司的缺点 外部分析 内部分析 公司战略性的提案和结果产出 物流与供应链运作商业环境分析 五力模型 替代品 新入侵者威胁 侃价能力 供方 买方 侃价能力 替代品威胁 潜在入侵者 产业竞争者 现有企业间的竞争 步骤二：问题识别与整理 绩效评估矩阵 相对绩效矩阵 重要性 企业的表 现 竞争对手 的表现 与竞争对 手的差距 1 送货频率 24 小时内交货 准时交付 可用存货多 零误差送货 接到投诉后迅速采取行动 包装的耐用性 订单的 接 箱子使用条形码 0 司机的态度 1 对特殊要求的响应能力 效评估矩阵 13571 3 5 7送货频率 24小时内交货准时交付 可用存货多零误差送货 接到投诉后迅速采取行动包装的耐用性 订单的接箱子使用条形码 司机的态度对特殊要求的响应能力相对绩效矩阵 4 小时内交货准时交付 可用存货多零误差送货 接到投诉后迅速采取行动包装的耐用性 订单的E D I 连接箱子使用条形码 司机的态度对特殊要求的响应能力步骤三：解决方案产生 进一步分析问题 分析工具：原因 效果图（定性分析） 量分析） 解决方案的层次 功能部门内部分析和解决问题 公司部门之间的协作来分析和解决问题 供应链各参与体协调机制来考虑问题解决途径 找到关键问题 业务影响表格 定性分析 发现问题解决问题的一半 低风险高收益 应立即解决 高风险高收益 更高层次的决策 放弃 如能容易解决 可以给与关注 风险成本 高 高 低 低 利 润 成 本 收 益 分析工具：原因 效果图 采购 成本 上升 业务不熟 不努力 营私舞弊 质量要求太高 非标准件， 可替代性差 零件品种多 采购计划 市场环境 采购方式不合理 无替代 价格 居高 不下 可降性小 供应 产品质量差 送货 不及时 增值 服务少 服务责任 不清 采购员 研发 其它 材料 供应商 分析工具： 采购？ 仓储管理？ 库存管理？ 分销管理？ 102591812810204060801001201401601802000%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%A B C D E F 瓶颈物资 关键物资 常规物资 杠杆物资 风险 /机会 价值 / 利润贡献 供应象限图 步骤四：解决方案评估与选择 方案可行性分析：每种方案的优、缺点比较，公司预算、投资回报率等 步骤五：方案实施 实施推动力与限制力比较，变革管理 七、案例分析要点 1、汽车 /零部件供应 销售预测：精度差 生产计划：结合生产能力 零部件需求计划：安全库存、 订购方式：集成订货、散件订货 库存管理：采购前置期、预测精确度、订购方式 5980 8 接螺栓 1948 4 片 零部件库存 使用量（个 /车） 编号 从欧洲进口零件 产零部件。案例分析了存在的问题：部门职责、计划、仓储、库存管理，并提出了解决方案。 重点在库存管理： 订货方式： 安全库存：根据服务水平设定 前置期：缩短供应商供货时间 2、铁路运输设备 仓储管理如何在生产速率提高后保证供应：分析订单规律、改进入、存、出库流程，调整库位，提高效率 3、制冷设备 许多外资制造商在国内发展历程：整机 进口零件组装 零部件国产化。采购部门经历的事件：紧急订货、建立库存、库存积压、对服务水平的协调、供应商选择体现了这个过程。企业各个部门必需有一个整体的协调。 企业生产能力的增加会对物流环节带来影响，解决的方案可以是从部门内部或是从供应链的角度，从资金、成本、人员以及对运作的影响等方面来评估每个方案。 4、家电企业 供应商全球网络优化是该公司的采购战略，但优化过程片面强调供应商的国际化，作者分析了存在的问题，并提出了优化策略： 为与供应商发展关系的依据。 销售物流管理的一个重要方面是在销售网络中分配产品，确定各个分销仓库中存货的品种与数量。成品库存控制的目的：服务水平与库存成本的匹配、避免重复运输。方法是根据产品对利润贡献的大小进行不同分类有产品实施不同的策略。 5、 每个物流环节都不是孤立的，相互之间发生作用。仓储管理会对生产、库存管理产生影响。管理仓库作业应实施流程化 点作业又对库存准确率产生影响。 超越计算机公司的供应链改造 对打印机产品三个主要部分的采购环节进行描述，并对进货物流成本和时间进行分析，以此来调整生产布局。 （思考：还应该考虑哪些问题？） 6、食品与饮料 ） 案例课堂讨论 ） 案例对产品配送流程进行了描述，重点对车辆利用率进行分析。物流资源的使用效率受多方面的影响：自身管理水平、订单处理、销售运作、资源配置等。 7、医药工业 供应商的表现对会影响到原材料的库存，特别是供应周期对库存的影响。在选择第三方物流服务商时对选择对象的完整考查是必要的。 北京 上海 广州 南京 合肥 沈阳 西安 深圳 福州 成都 昆明 济南 哈尔滨 乌鲁木齐 铁路快运公司 A 铁路快运公司 B 如何设计对客户的问卷调查表，以及绩效评估矩阵和相对绩效矩阵的应用。 信息系统的实施关系到整个企业的运营，信息系统要发挥应有的作用，要考虑以下方面：最高层的支持，项目计划，项目组织，人员培训，系统与流程的匹配，系统的调整。 8、化工业 化工企业生产的特点是批量生产和连续性生产，需求模式也变为多品种、小批量，这对生产管理、库存管理提出更高要求。呆货处理也是降低库存水平的方法之一。（思考：呆货处理的办法以及所要考虑的因素） 9、服装业 了解服装企业的采购、生产、分销整个运作过程，重点是订货方式、 节性和 例也给出了解决方法。 （学习本案例时可参考库存管理中 10、图书业 购、电话的形式销售产品，提供送货和收款的服务，配送环节是重点。对配送管理的改进涉及到组织架构的调整、工作流程的改变、人力资源管理、财务风险的控制。 提升物流管理水平可能会涉及到企业一些根本性的改变，所带来的直接收益就是成本的降低。 11、建筑与建材 了解大型基建项目采购的特点：确保项目进度，特别是关键路线上作业的资源保证； 对于市场价格波动较大的物资，采购中如何规避价格风险，降低采购成本； 采购制度的规范以防止暗箱操作。 采购工作的绩效考核。 国设有分公司。装饰用的主材是分公司采购，基础材料是总公司集团采购，再通过干线运输到分公司，总体的采购价格居高不下。此外还有仓储、库存、运输等问题。 12、分销与零售企业 案例对国有连锁零售企业优劣势、机会与威胁及竞争压力进行了分析，介绍了企业的运作过程，对企业存在的问题进行了剖析，提出了供应链整体战略解决方案。本案例是众多连锁零售企业的一个缩影。 连锁零售企业在运作中同时存在缺货的品种数量多和库存量大的问题，要解决这个问题，必需把供应、配送、门店这三个环节有机地协调起来。 刘清林 本案例是让读者了解一个大型规范的配送中心是如何运作的，从收、存、拣、发每一个环节都有详细的操作程序说明。 物流系统每个环节的改进如合适的仓库选址、合理的运输安排、更准确的预测、合理的补货方式等都可以提高物流系统的效率、降低成本。这可以通过所学到的物流知识达到 。 在配送中心的作业中，要根据作业的物资、设施结构、设备、人员选择合适的拣货方式，达到提高效率的目的。 13、物