生产计划与物料计划管理

生产计划与物料计划管理 计划管理部 张建平 课程目录 1、供应链的计划管理战略 6、采购计划与物料管理控制 5、能力需求 计划 3、主生产 计划 4、物料需求 计划 2、销售与 运作计划 7、生产计划与生产调度控制 8、订单履行计划与订单发货调度控制 我们需要思考的问题： 怎样保证生产不缺料或少缺料？ 怎样控制库存？ 怎样缩短客户订单交付期？ 怎样满足客户紧急要货？ 怎样降低生产成本？ 多变的市场需求对计划的要求 敏锐的嗅觉 高超的数据分析处理技能 很强的高度统筹协调沟通能力 有效的预警监控机制 从 配送 采购 退货 退货 生产 配送 退货 采购 生产 退货 生产 退货 配送 采购 退货 配送 退货 采购 退货 供应商的供应商 公 司 供应商 客 户 客户的客户 公司内部或外部 公司内部或外部 计划在生产全过程中的战略地位 供 应 商 客 户 质量管理与控制 工艺工程技术支持 S 采购 D 配送 M 制造 R 退货 采购物料 配送产品 制造产品 退货原材料 R 退货 退货产品 P 计划 制订供应链计划 指挥控制中枢 计划管理的层次 经营 计划 销售与动作计划 资源需求计划 订单履行计划 主生产计划 粗能力计划 物料需求计划 能力需求计划 物料采购计划 车间生产计划 战略计划层 执行计划层 战术计划层 计划业务模式的特点分析 配送 库存生产 订单工程 订单生产 订单装配 预测推动 成品库存 无库存 原材料库存 半成品库存 预测推动 预测推动 订单拉动 订单拉动 订单拉动 订单拉动 装配 加工 半成品 采购 原材料 如何组建计划管理团队？ 产品营销模式特点分析 产品特点分析 计划业务模式特点分析 销售业务量及订单特点分析 计划业务流程体系规划 计划业务流程设计 计划业务组织架构分析 职能型计划管理团队 人力资源部 运作支持部 售后服务部 生产部 采购部 研发部 市场部 财务部 采购计划 备品备件计划 物控统计 生产计划 研发计划 销售计划 订单统筹 总经理 产品线计划管理团队 人力资源部 运作支持部 财务部 总 裁 售后服务部 生产部 采购部 研发部 市场部 采购计划 备品备件计划 物控统计 生产计划 研发计划 销售计划 订单统筹 售后服务部 生产部 采购部 研发部 市场部 采购计划 备品备件计划 物控统计 生产计划 研发计划 销售计划 订单统筹 跨部门计划管理团队 人力资源部 运作支持部 财务部 总 裁 计划委员会 订单统筹 物控统计 售后服务部 研发部 市场部 供应链管理部 供应链运作绩效报告体系 公司级 系统级 部门级 基层级 供应链整体运作报告（公司） 供应链计划业务绩效报告 销售计划业务绩效报告 主计划业务绩效报告 采购计划业务绩效报告 生产计划业务绩效报告 订单履行计划绩效报告 计划业务子流程绩效报告 基于 供应链 站在系 统高度 供应链的计划管理运作绩效指标 客户订单及时交付率 客户订单的交付周期 客户订单的紧急响应周期 供应链的管理成本 供应链的存货周转率 供应链的计划管理绩效报告编写 一、关键绩效指标情况达成 二、关键事件分析 三、业务问题及原因分析 四、关键改进点 供应链计划业务报告体系 客户订单履行分析报告 客户订单交付周期统计报告 供应链柔性分析报告 供应链管理成本分析报告 供应链库存分析报告 敏捷化的计划管理特征 规范的计划业务流程（操作） 高效的计划管理监控机制（绩效） 有效的 计划人员专业技能突出（人） 课程目录 1、供应链的计划管理战略 6、采购计划与物料管理控制 5、能力需求 计划 3、主生产 计划 4、物料需求 计划 2、销售与 运作计划 7、生产计划与生产调度控制 8、订单履行计划与订单发货调度控制 S S 应、需求、资金）的平衡 S 务目标 课程目录 1、供应链的计划管理战略 6、采购计划与物料管理控制 5、能力需求 计划 3、主生产 计划 4、物料需求 计划 2、销售与运作计划 7、生产计划与生产调度控制 8、订单履行计划与订单发货调度控制 主生产计划内容 主生产计划 （ 简称 主生产计划驱动了整个生产和库存控制系统 生产什么？ 什么时间生产？ 生产多少？ 主生产计划 可用资源 生产需求 计划系统的一个重要计划层次 计划系统中的关键环节 决定了后续计划及制造的目标 得到稳定、均衡的生产计划 联系市场和生产的桥梁 计划系统的枢纽、主控 资源计划的基础 订单优先计划的基础 组件生产的基础 主生产计划 （ 能力限制 产品提前期限制 预测 生产规划 客户订单 识别生产品种 安排生产时间 确定生产数量 最少项目 适当裕量 关键项目 独立具体 全面代表 适当稳定 主生产计划 不同制造模式下 最终产品 部件、组件 原材料 1） 预测 订单 毛需求 毛需求量 =预测量。适合于 毛需求量 =合同量。适合于 毛需求量 =测量，合同量 毛需求量 =预测量 +合同量 计划接收量 举例 例：已知预测需求量和合同订货量求毛需求量： 毛需求量如下： 时 段 1 2 3 4 5 6 7 8 9需求预测量 100 200 300 150 150 200 100 200 100合同订货量 300 200 250 200 250 200 150 100 100毛需求 = 预测量毛需求 = 合同量毛需求 = m a x ( 预测量，合同量 )毛需求 = 预测量 + 合同量时 段 1 2 3 4 5 6 7 8 9需求预测量 100 200 300 150 150 200 100 200 100合同订货量 300 200 250 200 250 200 150 100 100毛需求 = 预测量 100 200 300 150 150 200 100 200 100毛需求 = 合同量 300 200 250 200 250 200 150 100 100毛需求 = m a x ( 预测量，合同量 ) 300 200 300 200 250 200 150 200 100毛需求 = 预测量 + 合同量 400 400 550 350 400 400 250 300 2002） 净需求量： 净需求量 = 毛需求量 - 计划接收量 - 可利用库存量 可利用库存量 = 现有库存 - 安全库存 - 已分配量 预计可用库存量： 预计可用库存量 = 前一时段末的可用库存量 + 本时段计划接 收量 本时段毛需求 + 本时段计划产生量 可供销售量： 可供销售量 = 本时段计划产出量 + 本时段计划接收量 下一次出现 计划产生量之前各时段合同量之和 课程目录 1、供应链的计划管理战略 6、采购计划与物料管理控制 5、能力需求 计划 3、主生产 计划 4、物料需求 计划 2、销售与运作计划 7、生产计划与生产调度控制 8、订单履行计划与订单发货调度控制 物料需求计划概念 物料需求计划 （ 简称 较精确的生产计划系统 物料需求计划 物料库存 物料需求 有效的物料控制系统 物料需求计划的作用与意义 分时段的优先级计划 系统微观计划的开始 既可用作需求计划系统，又可用作进度系统 是 是实现 要说明每一个加工件的开始日期的完成日期 说明每一个采购件的订货日期和入库日期 把生产作业计划和物资供应计划统一起来 传统的 、单层展开，也叫单层 层分解表 2、缩行展开，也叫多层 全分解表，内缩式 、汇总展开，也叫综合 构分解一览表 4、单层跟踪，也叫单级反查表，单级回归表 5、缩行跟踪，也叫多级反查表，完全回归表 6、汇总跟踪，也叫汇总反查表，回归一览表 7、末项追踪格式，又称末项反查表 课程目录 1、供应链的计划管理战略 6、采购计划与物料管理控制 5、能力需求 计划 3、主生产 计划 2、销售与运作计划 7、生产计划与生产调度控制 8、订单履行计划与订单发货调度控制 4、物料需求 计划 能力计划层次 能力计划名称对应的生产计划计划展望期计划周期计划频度使用计算机资源需求计划 生产规划 长期 季、月 每月 可用粗能力需求计划 主生产计划 中长期 月 需要时 用细能力需求计划 物料需求计划 中期 月、周 每周 用生产能力控制 车间作业管理 短期 周、天 每周 不同能力计划作用与意义 检查计划是否可行，是否有足够的物料和生产能力； 能力需求计划用以保证工作单元的生产均衡； 能力需求计划能对企业的技术改造规划提供有价值的信息，找出真正的瓶颈问题。 关键资源 关键工作中心，其处于瓶颈位置 特别供应商，其供应能力有限 自然资源。其可用的数量有限 专门技能，属稀有资源 资金、仓库、运输其中之一 不可外协的工作 课程目录 1、供应链的计划管理战略 6、采购计划与物料管理控制 5、能力需求 计划 3、主生产 计划 2、销售与运作计划 7、生产计划与生产调度控制 8、订单履行计划与订单发货调度控制 4、物料需求 计划 采购计划业务模式特点 按照 按库存制定物料采购计划 按项目需求制定物料采购计划 库存计划属性 物料需求计划方法 物料需求计划方法： 未计划的 库存计划属性 库存计划方法 库存计划方法： 最小 订货点计划 未计划的 库存计划方法 订货点法 时间 数量 均衡消耗 消耗减慢 消耗加快 安全库存量 允许最高存量 t 订货提前期 t 订货提前期 t 订货提前期 t 订货提前期 订货点 订货点降低 订货点不变 订货点升高 采购计划的关键绩效指标 原材料准时到货率 原材料平均采购周期 原材料紧急采购周期 原材料采购成本 原材料库存周转率 采购计划绩效报告体系 采购计划执行情况分析报告 缺料分析报告 计划例外信息执行监控报告 原材料采购周期监控报告 原材料采购急单完成情况分析报告 原材料采购成本分析报告 原材料库存分析报告 降低库存实战技巧之一： 物料 按 检查 类）物料库存高的原因，重点在是否按原来计划订单数量和采购订约日期到货； 分析原因，找出解决措施； 立即实施，降低库存成本。 降低库存实战技巧之二： 库存周转率法 每月将物料按库存周转率最低排序； 找出致使库存周转率低的原因； 分析原因，找出解决措施； 立即实施，降低库存成本。 降低库存实战技巧之三： 控制库存金额大的物料 每月将物料按库存金额大小排序； 找出占用前几位金额的物料； 分析这几位物料占用库存金额大的原因； 分析原因，找出解决措施； 立即实施，降低库存成本。 降低库存实战技巧之四： 控制库存金额增加大的物料 每月将物料按库存增加金额大小排序； 找出占用前几位金额的物料； 分析这几位物料占用库存金额大的原因； 分析原因，找出解决措施； 立即实施，降低库存成本。 降低库存实战技巧之五： 预测物料的到货 根据采购在途订单预测未来物料到货情况； 找出前几位可能对库存产生金额占用大的物料； 分析这几位物料的需求的准确性及可能产生库存的风险； 找出控制风险的方法； 立即实施，降低库存成本。 降低库存实战技巧之六： 及时清理采购在途订单 对采购在途订单按照每次新的 找出基于新的 需求下的采购在途订单的提前、推迟、取消信息； 分析这些信息的真伪； 找出计划和采购都认为可以处理的采购订单； 清理采购订单，降低库存成本。 课程目录 1、供应链的计划管理战略 6、采购计划与物料管理控制 5、能力需求 计划 3、主生产 计划 2、销售与运作计划 7、生产计划与生产调度控制 8、订单履行计划与订单发货调度控制 4、物料需求 计划 生产计划业务模式的特点 按订单制定生产计划 按预测制定生产计划（按 按库存制定生产计划 车间作业控制目标 通过对制造过程中车间层及车间层以下各层物料流的合理计划、调度与控制，缩短产品的制造周期，减少在制品，降低库存，提高生产资源的利用率，最终达到提高生产率的目的！ 解决生产工具短缺的方法 所有替换都必须经过技术部门的批准，综合考虑企业资源的有效利用！ 替换工具 外协加工 替换资源 替换工艺路线 解决材料短缺的方法 所有替换都必须经过技术部门的批准，综合考虑替换成本和企业收益！ 替换材料 调整批量 生产部份产品 替换资源 解决能力短缺的方法 增加能力的减少负荷需求 替换材料 调整批量 生产部份产品 替换资源 改进工艺 解决提前期不足的方法 增加能力和减少负荷需求 交叉作业 按急件下达 人力调整 工序分批 生产计划关键绩效指标 生产任务及时完成率 产品平均生产周期 产品紧急生产周期 产品制造成本 产品库存周转率 研 讨 产品平均生产周期 产品库存周转率 生产任务及时完成率 生产计划绩效报告体系 生产计划执行情况分析报告 生产进程异常分析报告 生产物料损耗分析报告 产品生产周期监控报告 产品生产急单完成情况分析报告 产品生产成本分析报告 产品库存分析报告 课程目录 1、供应链的计划管理战略 6、采购