九大管理口诀.docx

整体：程书计划,指管执行,监控整变,项目收尾.工具：信息方法七全有,监控挣值指无家!1.合书环组得章程;2.章书环组得初书;3.章初环组过效预,项管配管和变控;4.项管纠预变缺修,交变纠预变缺效;5.项管工效和效报,输出纠预变缺告;6.项管请变交工效,批管纠预变缺交;7.项管合组得管收,合收产服成更组;范围：管计定义工分,范围确认控制.工具：家板|分析家识别;模版分解动格式;检查|偏差重计划,变控委员和配管!1.项管环组章初书,输出只有范管计;2.项管变组章初书,输出详书和文档;3.项管组产和详书,项管基准分字典;4.项管范书交分典,交工变更分字典;5.项管工效报变更,变更工效组项管;进度：活动序资源,历时划控制.工具：分模滚家规;导箭网赖滞;家多估软下;家比数点备;网关缩景平,链软历滞模;告控效软偏,横平景缩工!1.范书环组分结构,清单属性变理清;2.范书清属变理清,清单属性变网图;3.项管环组利清属,分解要求日变属;4.项管环组日范书,清属需求得历属;5.项管资历日范书,清单属性组网图,表模基准资要属,项管请变日进管;6.项管基准报批变,模数基准效请变,推荐纠措更组产,项管活动清单属;成本：估预控.工具：类比费率下参数,准备质量软投标;准备参数限汇总;变量预测效软偏!1.项管环组分范书,项管请变估细节;2.项管进计日范书,合同分解词汇表,成本估算和细节,项管请变需基准;3.项管批变报基准,工作绩效资金需,项管请变估基准,绩效完工组纠措;质量：计划保证控制.工具：效基功决流实质;分管审|测抽检玛,因流直检散排控,相亲树矩优过活!1.范书标规描方输,项管质管改检测;2.质管度数过程改,工效数据批变更,实施纠预和变缺,项管请变组纠措;3.计划工作标实际,完检调变改反接;人资：计划编制,组团建团管理团.工具：机构职位模网络;事先谈判采购虚;理培团队基中奖;观察交谈问绩效!1.项管环组资源估,人资组结人配管;2.人资环组为输入,人分资历更项管;3.人分资历更人配,团队绩评更环组;4.人分人资报评组,项管变请更组产;沟通：计划信息, 绩效干系.工具：沟技方式|收检发;表工收编审|沟日!1.环组技求管范书,输出只有沟管计;2.沟管工效组资产,项管请变更组产;3.项管工效组效结,项管效报预组产;4.项管沟管组资产,沟管解决更组产;风险：计划识别,定性定量,应对监控.工具：核对管理数据库;德尔头思检查图;概率矩阵分类评;蒙卡货币计算审;规移轻接拓分提;评审效金状偏趋!1.项管范书和环组,输出只有风管计;2.风管范书管环组,风单应措基风类;3.风单风管组范书,输出只有更风单;4.风单风管组范书,加上项管更风单;5.输入风管和风单,更新项管和风单;6.项管风管和风单,更新项管风单组;采购：采计询计,询价供选,管理收尾.工具：合同自制家|标家;会刊卖|价独选判;变更评审报检审,支付索赔记|审档!1.范基干需记合作,资源进度风合定,环组成估性价比,输出采管采工书;2.项管采管工书定,采文评标更工书;3.采管采文组资产,采文建议卖清单;4.建估组数合卖文,采管合管卖合资;5.合管合变供效报,合管合变管纠组;6.合管合收加合同,输出合收更组产;整程书计划,指管执行,监控整变,项目收尾.信息方法七全有,监控挣值指无家!合书环组得章程;章书环组得初书;章初环组过效预,项管配管和变控;项管纠预变缺修,交变纠预变缺效;项管工效和效报,输出纠预变缺告;项管请变交工效,批管纠预变缺交;项管合组得管收,合收产服成更组;范管计定义工分,范围确认控制.家板|分析家识别;模版分解动格式;检查|偏差重计划,变控委员和配管!项管环组章初书,输出只有范管计;项管变组章初书,输出详书和文档;项管组产和详书,项管基准分字典;项管范书交分典,交工变更分字典;项管工效报变更,变更工效组项管;进活动序资源,历时划控制.分模滚家规;导箭网赖滞;家多估软下;家比数点备;网关缩景平,链软历滞模;告控效软偏,横平景缩工!范书环组分结构,清单属性变理清;范书清属变理清,清单属性变网图;项管环组利清属,分解要求日变属;项管环组日范书,清属需求得历属;项管资历日范书,清单属性组网图,表模基准资要属,项管请变日进管;项管基准报批变,模数基准效请变,推荐纠措更组产,项管活动清单属;成估预控.类比费率下参数,准备质量软投标;准备参数限汇总;变量预测效软偏!项管环组分范书,项管请变估细节;项管进计日范书,合同分解词汇表,成本估算和细节,项管请变需基准;项管批变报基准,工作绩效资金需,项管请变估基准,绩效完工组纠措;质计划保证控制.效基功决流实质;分管审|测抽检玛,因流直检散排控,相亲树矩优过活!范书标规描方输,项管质管改检测;质管度数过程改,工效数据批变更,实施纠预和变缺,项管请变组纠措;计划工作标实际,完检调变改反接;人计划编制,组团建团管理团.机构职位模网络;事先谈判采购虚;理培团队基中奖;观察交谈问绩效!项管环组资源估,人资组结人配管;人资环组为输入,人分资历更项管;人分资历更人配,团队绩评更环组;人分人资报评组,项管变请更组产;沟计划信息, 绩效干系.沟技方式|收检发;表工收编审|沟日!环组技求管范书,输出只有沟管计;沟管工效组资产,项管请变更组产;项管工效组效结,项管效报预组产;项管沟管组资产,沟管解决更组产;风计划识别,定性定量,应对监控.核对管理数据库;德尔头思检查图;概率矩阵分类评;蒙卡货币计算审;规移轻接拓分提;评审效金状偏趋!项管范书和环组,输出只有风管计;风管范书管环组,风单应措基风类;风单风管组范书,输出只有更风单;风单风管组范书,加上项管更风单;输入风管和风单,更新项管和风单;项管风管和风单,更新项管风单组;采采计询计,询价供选,管理收尾.合同自制家|标家;会刊卖|价独选判;变更评审报检审,支付索赔记|审档!范基干需记合作,资源进度风合定,环组成估性价比,输出采管采工书;项管采管工书定,采文评标更工书;采管采文组资产,采文建议卖清单;建估组数合卖文,采管合管卖合资;合管合变供效报,合管合变管纠组;合管合收加合同,输出合收更组产;家板|分析家识别;模版分解动格式;检查|偏差重计划,变控委员和配管!分模滚家规;导箭网赖滞;家多估软下;家比数点备;网关缩景平,链软历滞模;告控效软偏,横平景缩工!类比费率下参数,准备质量软投标;准备参数限汇总;变量预测效软!效基功决流实质;分管审|测抽检玛,因流直检散排控,相亲树矩优过活!机构职位模网络;事先谈判采购虚;理培团队基中奖;观察交谈问绩效!沟技方式|收检发;表工收编审|沟日!核对管理数据库;德尔头思检查图;概率矩阵分类评;蒙卡货币计算审;规移轻接拓分提;评审效金状偏趋!合同自制家|标家;会刊卖|价独选判;变更评审报检审,支付索赔记|审档!合书环组得章程;章书环组得初书;章初环组过效预,项管配管和变控;项管纠预变缺修,交变纠预变缺效;项管工效和效报,输出纠预变缺告;项管请变交工效,批管纠预变缺交;项管合组得管收,合收产服成更组;范管计定义工分,范围确认控制.家板|分析家识别;模版分解动格式;检查|偏差重计划,变控委员和配管!项管环组章初书,输出只有范管计;项管变组章初书,输出详书和文档;项管组产和详书,项管基准分字典;项管范书交分典,交工变更分字典;项管工效报变更,变更工效组项管;进活动序资源,历时划控制.分模滚家规;导箭网赖滞;家多估软下;家比数点备;网关缩景平,链软历滞模;告控效软偏,横平景缩工!范书环组分结构,清单属性变理清;范书清属变理清,清单属性变网图;项管环组利清属,分解要求日变属;项管环组日范书,清属需求得历属;项管资历日范书,清单属性组网图,表模基准资要属,项管请变日进管;项管基准报批变,模数基准效请变,推荐纠措更组产,项管活动清单属;成估预控.类比费率下参数,准备质量软投标;准备参数限汇总;变量预测效软偏!项管环组分范书,项管请变估细节;项管进计日范书,合同分解词汇表,成本估算和细节,项管请变需基准;项管批变报基准,工作绩效资金需,项管请变估基准,绩效完工组纠措;质计划保证控制.效基功决流实质;分管审|测抽检玛,因流直检散排控,相亲树矩优过活!范书标规描方输,项管质管改检测;质管度数过程改,工效数据批变更,实施纠预和变缺,项管请变组纠措;计划工作标实际,完检调变改反接;人计划编制,组团建团管理团.机构职位模网络;事先谈判采购虚;理培团队基中奖;观察交谈问绩效!项管环组资源估,人资组结人配管;人资环组为输入,人分资历更项管;人分资历更人配,团队绩评更环组;人分人资报评组,项管变请更组产;沟计划信息, 绩效干系.沟技方式|收检发;表工收编审|沟日!环组技求管范书,输出只有沟管计;沟管工效组资产,项管请变更组产;项管工效组效结,项管效报预组产;项管沟管组资产,沟管解决更组产;风计划识别,定性定量,应对监控.核对管理数据库;德尔头思检查图;概率矩阵分类评;蒙卡货币计算审;规移轻接拓分提;评审效金状偏趋!项管范书和环组,输出只有风管计;风管范书管环组,风单应措基风类;风单风管组范书,输出只有更风单;风单风管组范书,加上项管更风单;输入风管和风单,更新项管和风单;项管风管和风单,更新项管风单组;采采计询计,询价供选,管理收尾.合同自制家|标家;会刊卖|价独选判;变更评审报检审,支付索赔记|审档!范基干需记合作,资源进度风合定,环组成估性价比,输出采管采工书;项管采管工书定,采文评标更工书;采管采文组资产,采文建议卖清单;建估组数合卖文,采管合管卖合资;合管合变供效报,合管合变管纠组;合管合收加合同,输出合收更组产;项目建议书的内容1、项目名称；2、必要性与依据；3、项目目的、作用与意义（目标）；4、国内外现状与发展趋势；5、关键技术、开发方法和技术方案；6、现有的工作基础；7、负责人和主要技术人员；8、时间；9、经费预算、10、其他项目整体管理的主要活动1、分析和理解范围；2、把产品需求和特定的标准记录在文档里；3、利用计划过程组，结合项目的实际情况，制订系统的项目管理计划；4、把完成项目的工作分解为可管理的更小部分；5、采取恰当的行动使项目按照整体管理计划来实施；6、对项目状态、过程和产品进行度量与监督；7、分析与监控风险项目章程的内容1、干系人的要求与期望；2、业务要求或产品需求；3、项目目的或立项的理由；4、对项目经理授权；5、里程碑进度计划；6、干系人的影响；7、职能组织及其参与；8、假设；9、约束；10、论证项目的业务方案，包括投资回报率；11、概要预算初步范围说明书的内容1、项目目标；2、产品或服务的需求；3、项目需求与可交付物；4、项目边界；5、验收标准；6、约束；7、假设；8、最初的项目组织；9、初步分解；10、最初定义的风险；11、进度里程碑；12、初步成本估算；13、配置管理的需求；14、审批要求详细范围说明书的内容1、项目目标；2、产品或服务的范围描述；3、可交付物；4、项目边界；5、验收标准；6、约束；7、假设项目计划编制工作流程1、明确目标；2、成立初步团队；3、工作准备与信息收集；4、依据标准、模版编写初步的概要的项目计划；5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划；6、将分计划纳入项目计划，然后进行综合平衡、优化；7、项目经理负责组织编写项目计划；8、评审和批准项目计划；9、获得批准后的项目计划称为项目的基准计划项目管理计划的内容1、项目背景（项目名称、客户名称等）；2、项目组织（经理、主管领导、领导小组、实施团队等）；3、总体技术解决方案；4、所使用的项目管理过程，每个过程的实施程度，完成这些过程的工具和技术的描述；5、选择的项目的生命周期和相关的项目阶段（为项目选择的生命周期模型，对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的）；6、最终目标和阶段性目标；7、进度计划；8、项目预算；9、变更流程与CCB；10、沟通管理计划；11、为了解决某些遗留问题和未来的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审范围管理计划的内容1、编制详细范围说明书的方法；2、创建WBS的方法；3、确认和认可完成的可交付物的方法；4、通过控制需求变更如何落实详细范围说明书的方法WBS的目的和意义1、是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作；2、有助于项目干系人检查项目的最终产品；3、WBS的最底层元素是能够被评估的、可以安排进度的和被追踪的；4、工作包是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础；WBS制定的过程1、识别和分析可交付物；2、构造和组织WBS；3、分解WBS；4、为WBS单元分配代码；5、核实确认分解程度是否充分和必要WBS制定的原则1、各层上保存项目完整，避免遗漏；2、一个单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；3、相同层上的单元具有相同的性质；4、工作单元应能分开不同的责任者和工作内容； 5、分解便于项目管理计划和控制的管理需要；6、最底层的工作应具有可比性，是可管理的，可定量检查的；7、应包括项目管理工作和分包出去的工作；8、早期、复杂度高、规模大的项目，WBS分解粒度大一些，粗一些WBS元素应该说明的内容1、编号；2、名称；3、工作说明；4、相关活动列表；5、里程碑列表；6、承办组织；7、开始和结束日期；8、资源需求、成本估算、负载量；9、规格；10、合同信息；11、质量要求；范围控制关注的内容1、确认范围变更已经发生；2、对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可；3、变更发生时，管理实际的变更进度控制关注的内容1、确定进度的当前状态；2、对造成进度变更的因素施加影响，保证变更朝有利的方向发展；3、确认进度已变更；4、变更发生时，管理实际的变更缩短工期的方法1、投入更多的资源；2、指派经验丰富的人去完成；3、减小活动范围或降低要求；4、改进方法、技术；5、赶工；6、快速跟进；7、改变活动的逻辑关系成本管理计划的内容1、精确等级；2、度量单位；3、组织程序链接；4、控制下限；5、挣值规则；6、报告格式；7、过程说明；8、成本变更控制系统和整体变更控制系统之间的关系；成本估算的步骤1、识别并分析成本构成科目；2、估算每一科目的成本大小；3、分析估算的结果，找出可替代的成本，协调成本之间的比例关系成本预算的步骤1、将总成本分摊到WBS的工作包；2、将工作包成本分配到各活动；3、确定各成本预算支出的时间计划和项目成本预算计划成本预算的特征（原则）1、以项目需求为基础；2、体现项目目标，同时考虑质量目标和进度目标；3、要切实可行；4、要留有弹性成本控制包括的内容1、对造成成本基准变更的因素施加影响；2、确保成本基准变更获得同意；3、变更发生时，管理实际的变更；4、确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金；5、监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差；6、准确记录偏差；7、防止错误的、不恰当的、未批准的变更纳入成本使用报告；8、将审定的变更通知项目干系人；9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内质量管理的基本原则1、以实用为核心的多元要求；2、系统工程；3、职工参与管理；4、管理层和一把手重视；5、保护消费者权益；6、面向国际市场项目质量管理的目标1、顾客满意度；2、预防胜于检查；3、各阶段内的过程质量管理的流程1、定标准体系；2、监控；3、对照；4、纠偏纠错制定质量管理计划包含的主要活动1、收集资料；2、编制项目分质量计划；3、学会使用工具和技术、4、形成项目质量计划书保证产品的质量要做好的工作1、清晰的规格说明；2、使用完善的标准；3、历史经验；4、合格的资源；5、公正的设计复审；6、变化控制管理过程的质量保证的基本内容1、制定质量标准；2、制定质量控制流程；3、提出质量保证所采用的方法和技术；4、建立质量保证体系项目质量保证活动包括的内容1、如何建立质量标准；2、如何确立质量控制流程；3、如何进行质量体系的评估；质量保证人员应该完成的工作1、制定质量管理计划和质量标准；2、实施检查，是否按标准过程施工（质量审计）；3、根据检查，分析问题，解决问题（过程分析）；4、定期发布质量报告；5、进行质量管理要求的培训和指导项目质量控制的内容1、保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性；2、发现与质量标准的差异；3、消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因；4、审查质量标准以决定可以达到的目标及成本、效率问题；5、确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标质量控制过程的步骤1、选定对象；2、定标准；3、定实施计划，确定保证措施；4、执行；5、监控，检查；6、分析偏差；7、根据偏差采取对策人力资源计划包含的内容1、角色和职责的分配；2、项目的组织结构图；3、人员配备管理计划人员配备管理计划包含的内容1、组建项目团队；2、时间表；3、人力资源释放安排；4、培训需求；5、表彰和奖励；6、遵守的规定；7、安全性成功项目团队的特点1、目标明确；2、组织结构清晰，岗位明确；3、工作流程和方法简明有效；4、有明确的考核和评价标准，公正公开，赏罚分明；5、共同制定并遵守组织纪律；6、协同工作阻碍有效沟通的因素1、距离；2、环境；3、沟通渠道；4、组织结构；5、技术术语；6、态度沟通管理计划包括的内容1、项目干系人的沟通要求；2、对要发布信息的描述，包括格式、内容和详细程度；3、信息接收的个人或组织；4、传递信息所需的技术或方法；5、沟通频率；6、上报过程，对下层无法解决的问题，确定上报的时间要求和管理链；7、沟通管理计划更新与细化的方法；8、通用词语表。另外还可包括项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等各方面的指导原则。绩效报告包括的内容1、项目的进展与调整情况；2、完成情况；3、总投入、资金到位情况；4、实际支出情况；5、主要效益情况；6、财务制度执行情况；7、项目团队各职能团队的绩效；8、存在的问题与改进措施；9、预测；10、变更请求；11、其他无效合同的情形1、欺诈、胁迫；2、损害国家、集体和第三方利益；3、合法形式掩盖非法目的；4、损害公共利益；5、违法法律合同违约的承担方式1、继续履行；2、补救；3、支付违约金；4、赔偿损失系统集成类技术合同包括的内容1、项目名称；2、标的内容、范围和要求；3、履行的计划、进度、期限、地点和方式；4、技术情报和资料的保密；5、风险责任的承担；6、技术成果的归属和收益分成方法；7、验收标准和方法；8、价款、报酬及其支付方式；9、违约金或者损失赔偿的计算方法；10、解决争议的方法；11、名词术语的解释索赔程序1、出现索赔事项；2、提出索赔要求（索赔方）；3、报送索赔资料、索赔报告（索赔方）；4、答复（监理工程师）；5、索赔认可。其中1、2、3、4之间的时间均为28天。采购工作说明书的内容1、前言（项