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最新【精品】范文 参考文献 专业论文SF酒店战略薪酬管理研究SF酒店战略薪酬管理研究 摘要：如今，酒店业作为传统劳动密集型服务行业，酒店之间的竞争从根本上说就是人才的竞争。科学有效的薪酬管理体系不仅能激发员工的工作积极性，还能为企业吸引、留住和激励优秀的、适合企业需求的人才，有力地推动企业战略目标的实现。以SF酒店为研究对象，通过理论研究和案例分析相结合的方法，分析了SF酒店目前的薪酬体系及问题，阐明了进行薪酬体系改革的必要性和可行性，提出了适用于SF酒店的战略薪酬构想。 关键词：SF酒店；战略薪酬；薪酬管理 中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1672.3198（2013）04.0097.02 SF酒店是N县唯一一家中外合资三星级酒店，集餐饮、住宿、会议、婚礼、休闲娱乐于一体，占地面积七千多平方米。自2000年开业以来，SF酒店以优质的服务，良好的信誉赢得了国内外客人的好评和信赖。 面对日趋激励的市场竞争，酒店面临着新挑战，为此，SF酒店提出的经营战略是：“向客人提供一流的服务，并与其他同行区别开来，通过提高管理水平与服务质量吸引更多新客人，同时留住老顾客，力争三年内成为N县地区最具竞争力的四星级酒店。” 1SF酒店薪酬管理体系现状 SF酒店目前实施的是以固定薪酬为主的岗位等级工资制，按岗位等级确定的岗位工资是整个薪酬体系的主体。员工的薪酬由岗位工资和奖金等组成，实行垂直薪酬制度，即制定薪酬的基本依据是员工在酒店的岗位差异和职级高低以及工作年限，不同岗位的薪资等级不同，而职级越高，获得的薪酬也越多。 尽管岗位工资每个级别划分了3个档次，但目前所有新进员工的均执行的是该岗位的次低标准工资，即C档工资，所有晋升员工执行的也是其晋升后岗位的C档工资。 奖金方面，SF酒店视酒店年收入及利润制定年终奖金发放方案，每年向全体员工等额发放200500元不等的年终奖金。 整个工资方案按照易岗易薪的原则，目前还没有统一的调薪政策。 2SF酒店目前薪酬体系的问题分析 通过对SF酒店现有薪酬体系的诊断，以下分别从薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构和薪酬分配方式四个方面进行问题的分析与归纳： 第一，薪酬策略未能与酒店战略相匹配。SF酒店的战略是“力争三年内成为N县地区最具竞争力的四星级酒店”。而目前的酒店薪酬体系与酒店的发展战略之间缺乏内在联系，完全倚重于岗位等级制使得员工薪酬既没有与酒店的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度、工作表现和工作绩效，这样必然导致员工积极性和主动性的丧失，从而影响顾客的满意度和酒店的经济效益。 第二，薪酬整体水平偏低。SF酒店的整体薪酬水平略低于市场平均水平，而这与SF酒店“力争三年内成为N县地区最具竞争力的四星级酒店”的战略目标不相匹配。这样的薪酬水平无疑是不具有市场竞争力的，所带来的后果就是企业很难吸引优秀人才的加盟，同时原本酒店的中高级核心人才也开始逐渐流失。 第三，薪酬结构比例不合理。目前SF酒店实施的是岗位等级工资制式的僵化的薪酬制度，这一依岗位确定的薪酬制度中，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，而以奖金、津贴等形式表现的可变薪酬比重过小。这样的薪酬结构带来的结果是保障有余，激励不足。工资与个人技能及工作业绩没有合理联系，不能激励员工，导致员工流失率高，关键岗位员工经常缺乏，无法提供持续、稳定、高质量的服务，因而不利于酒店战略目标的实现。 第四，薪酬分配模式过于单一。目前SF酒店所有岗位均采取岗位等级工资制的薪酬制度，显然，这一过于同一的分配模式不能充分体现各个岗位的不同员工在创造不同价值上的绩效差异。这种带有“大锅饭”性质的分配制度无疑将出现“柠檬市场”现象，优秀员工不断流失，而业绩平庸的员工不断沉淀，酒店最终将可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”（“柠檬”一词在美国俚语中指“次品”或“不中用的东西”）。 3SF酒店薪酬体系的优化方案 3.1构建战略薪酬体系的必要性 3.1.1外部环境的压力 截止2011年3月，N县共有三星级及以上酒店10家（不包括在建酒店在内），其中四星级酒店2家，三星级酒店8家。两家四星级酒店分别于2009年和2010年建成，与此同时还有3家三星级酒店相继落成。数量众多的酒店加剧了酒店业的竞争，导致N县酒店业整体步入低利时代。在激烈的竞争中，酒店业的档次，管理水平和经营规模不断提升。酒店业在档次上拼抢高端，服务上贴近大众的竞争态势将愈发明显和加速。严峻的市场形势对酒店的管理和服务提出来更加严格的要求，而管理和服务的竞争实质上是人才的竞争，能否拥有高素质的人才队伍是SF酒店能否在这场激烈的角逐中获胜的关键。 3.1.2人力资源的压力 一方面，N县距珠三角地区较近，大部分劳动力选择外出务工，留给酒店等服务行业的劳动力供不应求；另一方面，SF酒店开业十年的时间培养了不少酒店行业的精英，新开（新挂牌）的高星级酒店和其他餐饮企业有针对性的利用高薪等优越条件向SF酒店“挖人”，这给酒店的人力资源队伍带来了很大的威胁。 3.1.3现有薪酬体系的缺陷 从酒店现有薪酬体系存在问题的分析中可以看出，酒店在薪酬政策与战略的匹配度、薪酬水平、薪酬结构的设计、薪酬分配样式等方面都存在明显的缺陷和不足，这样的薪酬体系在运行过程中所发挥的作用是有限的，它对酒店的生存发展造成了负面的影响。 3.2战略性薪酬设计的决定要素 通过上文对SF酒店现状及问题的分析可知，其最大的问题是酒店目前的薪酬管理体系与战略目标不相匹配，归根到底是没有充分考虑到以下决定战略性薪酬设计的关键要素。 3.2.1行业选择 SF酒店属于劳动密集型的服务业。从该行业的职业特点和从业人员特点来看，酒店服务业在向员工提供基本的岗位工资基础上，更加倾向于对员工进行绩效考核，将他们的劳动贡献作为可付酬因素，使得工资随绩效浮动。 由于隶属于传统服务行业，SF酒店的薪酬水平无法比之其他高科技行业，而更加倾向于采用滞后或者匹配市场工资水平的策略，由工资结构决定的工资差别也同样小于高科技行业。 此外，酒店业作为典型的服务行业，应到把奖励重点放在努力提高顾客满意度上。那些能够有助于酒店吸引新顾客，保留老顾客，增加顾客满意度的相关人员都应当获得足够的奖励。 3.2.2企业生命周期 经过十年的积累与探索，SF酒店在该地区知名度不断提升，尤其以餐饮业备受顾客赞誉。近几年，酒店整体经营状况稳中有升，营业收入与利润逐年递增，正处于酒店生命周期中发展与成熟的中间阶段。 在这一过渡时期，酒店应逐渐明晰各岗位的基本职责，促使内部管理更加规范，在保持薪酬具有外部竞争力的同时更加注重薪酬的内部公平性，整体上应缩小不同岗位的工资差别，以确保公平和员工队伍的稳定，因而，此时建立以职位为基础的薪酬体系更加容易。 3.2.3市场定位 SF酒店要实现成为该地区最具竞争力的四星级酒店这一战略目标，其提供的薪酬待遇水平也须在同级别酒店中具有竞争力，因此，应选择市场领先型的薪酬水平定位。 由于营业利润和净收益比较稳定，现金流较为充裕，SF酒店也基本具备了采用市场领先型薪酬策略和实施战略性薪酬体系转型所需的物质基础。 3.2.4经营战略的选择 既然从属于服务行业，SF酒店的经营战略无疑应当更加关注顾客，其经营战略目标也充分体现了重视顾客这一要求。 在具体的薪酬制度设计中，要体现战略导向，就应注重以与顾客的交往为依据评价工作和技能，同时，以顾客满意度为基础设计激励工资。 3.2.5人才激励 SF酒店的首席厨师等核心人才，财务会计、人力资源管理人员等通用人才，安全工程维护人员等独特人才，服务员、保安、清洁工等辅助性人才。对于不同类型的人才，往往采用不同的薪酬激励措施。为了吸引和保留核心人才，可将其薪酬水平定位于领先市场水平，同时拉大其薪酬差距，充分体现激励性。而辅助性人才由于其战略价值较低，市场替代率较高，为将人力成本控制在一定范围内可将其薪酬水平定位于匹配或稍微滞后于市场水平。 3.3建立基于战略的薪酬管理体系 通过对上文决定战略性薪酬设计的关键因素的分析可知，要想在竞争激烈的酒店行业脱颖而出，实现战略发展目标，SF酒店必须建立基于战略的薪酬管理体系。 设计基于战略的薪酬管理体系，SF酒店应主要从以下几方面展开： 薪酬水平方面，为实现“三年内力争成为N县地区最具竞争力的四星级酒店”的战略目标，SF酒店的薪酬战略应定位于市场领先者的位置，把核心人才的薪酬水平定位于市场高端水平，独特人才的薪酬水平略高于市场水平，其余通用型人才以及辅助性人才的薪酬水平定位于等于或略高于市场中等水平。 薪酬结构方面，应改变固定薪酬占绝大部分比重的“岗位等级工资制”，建立适合酒店的，基于“3P”的混合薪酬体系，即以岗位付酬、以个人能力付酬和以绩效付酬相结合的混合薪酬方案。新的基于战略的薪酬结构可以适当拉大可变薪酬的比例，增加激励性的同时兼顾保障性，保证酒店内部的相对公平性和外部的竞争性。 薪酬分配方面，应打破传统的单一式薪酬分配模式，根据各岗位设置和工作性质不同，实现不同岗位不同的薪酬分配方案。对于奖金福利分配，应打破传统的平均分配方式，以酒店整体经营业绩、部门和个人绩效考核为依据，按不同权重进行奖金分配，体现“能者多得”价值导向。 4结束语 薪酬体系不仅是人力资源管理中最重要的环节，而且还决定酒店经营战略能否最终实现。同时，酒店的战略会影响到薪酬战略，那么一个科学合理的基于酒店战略的薪酬体系无疑也将反作用并促进酒店的战略目标的实现。 新的薪酬体系在满足内部一致性与外部竞争性的基础上，还应当具备战略性、识别员工个人贡献、经济性和合法性。只有这样的薪酬体系才能得到员工的支持，起到激励员工，提高其积极性的作用，才能在酒店能够承受的预算范围内，提升酒店的核心竞争力，才能最终实现酒店的经营发展战略。 本文主要站在酒店战略发展的高度，从宏观战略层面对SF酒店的薪酬设计提供了构思与建议。至于今后SF酒店基于战略的薪酬管理体系能否顺利实施，还需要对每个环节进一步的细化与落实。在本次薪酬体系中，没有涉及到经理等高管的薪酬待遇，而如何设置更科学合理的薪酬，来激励和保证高管经营管理行为的长期化，也是一个亟待解决的问题。 参