DCT企业再成长三日谈课程提纲.doc

DCT企业再成长三日谈课程提纲第一模块:我的现实第二模块:我的目标第三模块:我的战略第四模块:我的思想第一模块：我的现实对同一座山，樵夫、画家、投资开发者有不一样的认识和评价。对同一个企业，我们该采用怎样的评价体系？你是习惯于如何介绍你的企业？说明有多“大”？（产值、员工数、基建规模-）描述有多“赚”？（利税、回报率、周转率-）渲染有多“强”？（资源、技术、市场地位-）投资者（产权交易市场）如何评价你的企业？收益法：折现现金流市场法：比照相似企业成本法：可比重置成本最好的方法依然存在的问题DCT：企业价值的三维评价“资源聚结程度”（硬件、软件、湿件）、“组织效率水平”（组织模型、创新能力、绩效机制和文化应力）、“发展路径势能”（产业周期、市场地位、业务结构和增值能力）寻找以下问题的答案不再困难：您企业的价值是多少？您的企业最大的优势在哪？而在哪些方面存在着需要立即着手解决的问题？第二模块：我的目标打靶的成绩，既要看中了哪一环，也要看靶子放的远近。企业订目标，要订多高，订多远？卓越企业的目标制订方法：势所能及力所能及！势所能及：社会市场格局、要素及趋势？产业市场格局、要素及趋势？力模型与企业生态系统分析力所能及：资源力：组织力：营销力：寻找最佳的组合配比：减少剩余能力！企业目标中不可回避的问题：专一化与多元化：选择的尺度源动：生产效率与企业规模成正比（韩信带兵）交易成本与企业规模成反比（草船借箭）选择：外部分工内化（多元化）内部分工外化（专一化）产品经营与资本经营：判断的标准资本的价值和价值：增值能力的折现两种交易：产品交易现货与期货企业交易股权与债权两种标准：价值链：只做价值链中增值最大的部分价值系：只选一般利润最高的价值系进入机遇与危难：管控的原则企业危机的内生性原因： 1、人之矛盾：2、关键作业：3、技术设计： 4、主观故意： 企业危机的外生性原因： 1、客户评价（顾客媒体更多的顾客）2、关键合作方（上下源，协作网，资源网）3、关键交易（直接损失、结构性损失）4、环境关键项（政策、灾害、事故）企业危机应对：1、上医治未病：健康管理的启示2、预警系统：防火防盗的启示3、危机预案：防汛抢险的启示4、组织设计：专业化分工的应用5、企业“危”检：健检的启示6、转“危”为“机”：企业的跨跃式增长第三模块：我的战略实现核心价值的解决原则就是战略。船的战略在于取得更优的浮力和动力，企业的战略也应关注于浮力（员工关系）和动力（客户关系）。（企业价值关系图）企业核心关系：企业与员工关系，企业与客户关系。顾客战略创新识别顾客：是谁？需求是什么？为满足需求能接受的代价是什么？赢得忠诚度的条件是什么？不容忽视的趋势：企业与客户一体化（真正的“以客户为中心”）共同设计：由专家设计到用户设计共同生产：由供方生产到需方参与生产（三种形式）共享利润：会员制、积分制、返利制共有企业：从资者有其股到劳者有其股到用者有其股。相关的策略创新：“交易型变关系型”、“消费变投资”、“2.0用户理念”相关的管理创新：CRM的关键、客户满意度、服务创新八则。员工战略创新识别员工：直接定价效应决策机制：（适度分散，“湿件”转化成“软件”。）生产管理：（标准化及自整定。胜任标准、质量标准及绩效标准）所有方式：（股权变革：剩余索取权配置）文化系统：（工作道场：自我实现平台）员工成长：分配型（报酬的杠杆是与公司的分配标准）。增长型（报酬的杠杆是个人的努力绩效）。岗位型（指导行为的杠杆是岗位责、权、利）。系统型（指导行为的杠杆是公司系统需求）。胜任型（个人追求是胜任岗位的工作能力）。 创新型（个人追求是不断发展的工作能力）。企业对员工成长的促进：报酬模式中：引入简接定价/高于行业水平/增加个体弹性决策模式中：优化授（分）权/增强相应（随机）决策/建立决策机 制文化模式中：策略开放性/资源开放性/方法观开放性（价值观开放性？）第四模块：我的商道在商言商，难免不识“庐山真面目”。跳出商道看商道，其道、法、术样样皆清。现实商道的三种作为：王道： 降低生产成本提高增值效率减少交易成本霸道：限制分工自由限制定价自由限制交易自由鬼道：扰乱信息 发布虚假性信息 模仿相似性特征 制造误导性表象 价格花样扰乱心智 以义搏利 以色诱利 以利取利（“中奖”、“传销”） 直接干扰判断力（紧张、恐惧、烦躁、失落、自卑）扰乱行为 金手铐（退出成本适应性专化） 绊脚石（独立性障碍合作糅性） 生死符（关键资源、核心技术或特别记录） 埋地雷（契约设计、多方设计）识别中国式为什么“小而全”？ 小是因为经营能力，全是因为交易成本。为什么“出问题”？ 名和利不可兼得？做企业图什