17春建工《施工项目管理》教案设计教案设计

17春建工施工项目管理教案设计教案设计 0某某学校20182019学年度第二学期教案课程名称施工项目管理编制教师授课班级17春建筑工程施工备课课时90学时2019年6月18日1第一章工程项目管理概论课程名称施工项目管理授课专业及班次17春建工课题工程项目管理的基本概念授课方式及学时课堂讲解，3学时目的要求1了解工程项目和工程项目管理的含义。 2掌握工程项目管理的类型和任务。 3了解建设监理的基本概念。 重点与难点 1、工程项目建设程序 2、工程项目管理类型教学方法讲练结合法、示范操作法、任务驱动法、分组讨论法教具准备多媒体教学过程导入以PPT图片的形式，展示施工现场项目部的图片，以此引入课题。 新课教学1.1工程项目的含义和特点1.1.1项目的含义和特点许多制造业的生产活动往往是连续不断和周而复始的活动，它可称为作业（Operation）。 而项目（Project）是一种非常规性、非重复性和一次性的任务，通常有确定的目标和确定的约束条件（时间、费用和质量等）。 项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果，例如某个住宅小区的建设过程是一个项目，而建设完成后的住宅楼及其配套设施是这个项目完成后形成的产品。 以项目管理的角度而言，项目作为一个专门术语，它具有如下几个基本特点?一个项目必须有明确的目标；?任何项目都是在一定的限制条件下进行的，包括资源条件的约束（人力、财力和物力等）2和人为的约束，其中质量（工作标准）、进度、费用目标是项目普遍存在的三个主要约束条件；?项目是一次性的任务，由于目标、环境、条件、组织和过程等方面的特殊性，不存在两个完全相同的项目，即项目不可能重复；?任何项目都有其明确的起点时间和终点时间，它是在一段有限的时间内存在的；?多数项目在其进行过程中，往往有许多不确定的因素。 21.1.2工程项目的含义和特点辞海（1999年版）中“建设项目”的定义为“在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。 一个建设项目必须在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个互有内在联系的单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理。 一般而言，建设项目是指为了特定目标而进行的投资建设活动。 建设项目也称为投资建设项目，以下一律简称为工程项目，其内涵如下。 （1）工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。 工程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。 （2）“一次性事业”即一次性任务，表示项目的一次性特征。 （3）“经济上实行统一核算，行政上实行统一管理”，表示项目是在一定的组织机构内进行，项目一般由一个组织或几个组织联合完成。 （4）对一个工程项目范围的认定标准，是具有一个总体设计或初步设计。 凡属于一个总体设计或初步设计的项目，不论是主体工程还是相应的附属配套工程，不论是由一个还是由几个施工单位施工，不论是同期建设还是分期建设，都视为一个工程项目。 工程项目除了具有一般项目的基本特点外，还有自身的特点。 工程项目的特点表现在以下几个方面。 （1）具有明确的建设任务，如建设一个住宅小区或建设一座发电厂等。 （2）具有明确的质量、进度和费用目标。 （3）建设成果和建设过程固定在某一地点。 （4）建设产品具有唯一性的特点。 （5）建设产品具有整体性的特点。 （6）工程项目管理的复杂性主要表现在工程项目涉及的单位多，各单位之间关系协调的难度和工作量大；工程技术的复杂性不断提高，出现了许多新技术、新材料和新工艺；大中型项目的建设规模大；社会、政治和经济环境对工程项目的影响，特别是对一些跨地区、跨行业的大型工程项目的影响，越来越复杂。 31.2工程项目管理的含义工程项目管理是工程管理(Professional Managementin Construction)的一个部分，在整个工程项目全寿命中，决策阶段的管理是DM-Development Management(尚没有统一的中文术语，可译为项目前期的开发管理)，实施阶段的管理是项目管理PMProject Management，使用阶段（或称运营阶段）的管理是FM-Facility Management,即设施管理。 图1.1DM、PM和FM“工程管理”作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程的管理，即包括DM、PM和FM，并涉及参与工程项目的各个单位的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理，如图1.2所示。 图1.2工程管理的核心任务是为工程建设增值，工程管理工作是一种增值服务工作。 其增值主要表现在两个方面（如图1.3）为工程建设增值；为工程使用（运行）增值。 4图1.3工程管理的增值国际设施管理协会（IFMA）所确定的设施管理的含义，如图1.4所示，它包括物业资产管理和物业运行管理，这与我国物业管理的概念尚有差异。 图1.4设施管理工程项目管理的含义有多种表述，英国皇家特许建造学会（CIOB）对其作了如下的表述自项目开始至项目完成，通过项目策划(Project Planning)和项目控制(Project Control)，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 此解释得到许多国家建造师组织的认可，在工程管理业界有相当的权威性。 在上述表述中?“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；?“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；?“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 课堂小结本堂课主要学习了工程项目和工程项目管理的含义，工程项目管理的类型和任务，建设监理的基本概念。 布置作业1什么是项目、工程项目？项目、工程项目的特点有哪些？2什么是项目管理、工程项目管理？5教学反思学生反映讲解内容丰富、详尽，简明扼要，通俗易懂。 经验教训教科书与最新规范应配套。 改进措施加强实践。 第一章工程项目管理概论课程名称施工项目管理授课专业及班次17春建工课题项目管理的类型和任务授课方式及学时课堂讲解，2学时目的要求 1、掌握项目管理咨询工程师的知识结构、能力和责任，项目管理咨询合同。 2、了解工程项目管理的国内外背景和发展趋势、工程项目管理学及其相关学科之间的相互关系。 重点与难点项目管理合同教学方法讲练结合法、示范操作法、任务驱动法、分组讨论法教具准备多媒体教学过程导入以PPT图片的形式，展示施工现场项目部的图片，以此引入课题。 新课教学1.3工程项目管理的类型和任务一个工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务6和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。 1.3.1工程项目管理的类型按工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，工程项目管理有如下类型?业主方的项目管理；?设计方的项目管理；?施工方的项目管理；?供货方的项目管理；?建设项目总承包方的项目管理。 1.3.2业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。 项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织和协调，如表1.1所示。 业主方项目管理的任务表1.1设计前的准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期安全管理投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织和协调表有7行和5列，构成业主方35个分块项目管理的任务。 其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。 71.3.3设计方项目管理的目标和任务其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 设计方项目管理的任务包括?与设计工作有关的安全管理；?设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；?设计进度控制；?设计质量控制；?设计合同管理；?设计信息管理；?与设计工作有关的组织和协调。 1.3.4施工方项目管理的目标和任务其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。 施工方项目管理的任务包括?施工安全管理；?施工成本控制；?施工进度控制；?施工质量控制；?施工合同管理；?施工信息管理；?与施工有关的组织与协调1.3.5供货方项目管理的目标和任务其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。 供货方项目管理的任务包括?供货的安全管理；?供货方的成本控制；?供货的进度控制；?供货的质量控制；?供货合同管理；?供货信息管理；?与供货有关的组织与协调。 81.3.6建设项目总承包方项目管理的目标和任务其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 建设项目总承包方项目管理的任务包括?安全管理；?投资控制和总承包方的成本控制；?进度控制；?质量控制；?合同管理；?信息管理；?与建设项目总承包方有关的组织和协调。 1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势项目管理作为一门学科30多年来在不断发展，传统的项目管理(Project Management)是该学科的第一代，其第二代是Program Management（尚没有统一的中文术语，指的是由多个相互关联的项目组成的项目群的管理，不仅限于项目的实施阶段），第三代是Portfolio Management（尚没有统一的中文术语，指的是多个项目组成的项目群的管理，这多个项目不一定有内在联系，可称为组合管理），第四代是Change Management（指的是变更管理）。 把DM、PM和FM集成为一个管理系统，这就形成工程项目全寿命管理(Lifecycle Management)系统。 工程项目全寿命管理可避免上述DM、PM和FM相互独立的弊病，有利于工程项目的保值和增值。 在工程项目管理发展中的一个非常重要的方向是应用信息技术，它包括项目管理信息系统（PMISProject ManagementInformation System）的应用和在互联网平台上进行工程管理等。 课堂小结本堂课主要学习了项目管理咨询工程师的知识结构、能力和责任，项目管理咨询合同，工程项目管理的国内外背景和发展趋势、工程项目管理学及其相关学科之间的相互关系。 布置作业1工程项目管理的基本目标是什么？它们的相互关系如何？2工程项目管理的任务有哪些？9教学反思学生反映讲解内容丰富、详尽，简明扼要，通俗易懂。 经验教训教科书与最新规范应配套。 改进措施加强实践。 第二章工程项目管理组织课程名称施工项目管理授课专业及班次17春建工课题组织论概述、组织结构模式授课方式及学时课堂讲解，3学时目的要求掌握组织论的基本理论和组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工和工作流程组织，掌握工程项目组织结构及其分解、编码原则。 重点与难点 1、工程项目管理组织结构 2、工程项目承发包模式教学方法讲练结合法、示范操作法、任务驱动法、分组讨论法教具准备多媒体教学过程导入以PPT图片的形式，展示施工现场项目部的图片，以此引入课题。 新课教学102.1组织论概述如果把一个建设项目视作为一个系统，如xx北京奥运工程项目、广洲新白云机场或某高速铁路项目等，其建设目标能否实现无疑有诸多的影响因素，其中组织因素是决定性的因素。 一个建设项目在决策阶段、实施阶段和运营阶段的组织系统（相对于软件和硬件而言，组织系统也可称为组织件）不仅包括建设单位本身的组织系统，还包括各参与单位（设计单位、工程管理咨询单位、施工单位、供货单位等）共同或分别建立的针对该工程项目的组织系统，如?项目结构、?项目管理的组织结构、?工作任务分工、?管理职能分工、?工作流程组织等。 2.1.1不同系统的组织一个企业、一个学校、一个科研项目或一个建设项目都可以视作为一个系统，但上述不同系统的目标不同，从而形成的组织观念、组织方法和组织手段也就会不相同，上述各种系统的运行方式也不同。 建设项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如?建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；?建设项目全寿命周期的延续时间长，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同；?一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立；在进行建设项目组织设计时，应充分考虑上述特征。 2.1.2系统的组织与系统目标的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有?人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；?方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。 对于建设项目而言，其中人的因素包括?建设单位和该项目所有参与单位（设计、工程监理、施工、供货单位等）的管理人员的数量和质量；?该项目所有参与单位的生产人员（设计、工程监理、施工、供货单位等）的数量和质量。 11对于建设项目而言，其中方法与工具包括?建设单位和所有参与单位的管理的方法与工具；?所有参与单位的生产的方法与工具（设计和施工的方法与工具等）。 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。 如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。 这都说明组织的重要性。 2.1.3组织论的研究内容组织论是一门非常重要的基础理论学科，是项目管理学的母学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工，以及工作流程组织。 （如图2.2）图2.2组织论的基本内容2.2组织结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。 在组织结构图2.3中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。 图2.3组织结构图12组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别如表2.1所示。 图2.4合同结构图项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别表2.1常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。 这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用。 2.2.1职能组织结构的特点及其应用在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。 因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，这样就会形成多个矛盾的指令源。 一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行，图2.5所示。 13图2.5职能组织结构2.2.2线性组织结构的特点及其应用在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令按逐级下达，一级指挥一级和一级对一级负责。 线性组织结构就是于这种十分严谨的军事组织系统。 在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。 但在一个较大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。 在图2.6所示的线性组织结构中，在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。 协调各设计工种协调各设计工种（各设计单位）（各设计单位）施工现场管理施工现场管理项目管理负责人投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调信息管理设计甲设计甲设计乙设计乙设计乙设计乙设计丙设计丙施工甲施工甲施工乙施工乙施工丙施工丙业主14图2.6线性组织结构2.2.3矩阵组织结构的特点及其应用矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式，如图2.7。 在矩阵组织结构最高指挥者（部门）（图a中的A）下设纵向（图b的Xi）和横向（图c的Yi）两种不同类型的工作部门。 纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。 一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部。 业主项目管理总负责人投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调信息管理协调各设计工种（各设计单位）施工现场管理设计甲设计甲设计乙设计乙设计乙设计乙设计丙设计丙施工甲施工甲施工乙施工乙施工丙施工丙15图2.7施工企业矩阵组织结构模式的示例一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式如图2.8，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。 矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都曾采用了矩阵组织结构模式。 图2.8一个大型建设项目采用矩阵组织结构模式的示例在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作（如上图中的项目管理部1涉及的投资问题），指令于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。 当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门），即图a的A进行协调或决策。 在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主（图b）或以横向工作部门指令为主（图c）的矩阵组织结构模式,这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门），即图b和c中A的协调工作量。 16图a矩阵组织结构图b以纵向工作部门指令为主的矩阵组织结构图c以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构课堂小结本堂课主要学习了组织论的基本理论和组织结构模式、管理职能分工和工作流程组织，工程项目管理组织结构。 布置作业1.什么是组织？组织的构成因素是什么？2.组织机构设置要遵循什么原则？教学反思学生反映讲解内容丰富、详尽，简明扼要，通俗易懂。 经验教训教科书与最新规范应配套。 改进措施加强实践。 17第二章工程项目管理组织课程名称施工项目管理授课专业及班次17春建工课题管理职能及任务分工授课方式及学时课堂讲解，2学时目的要求掌握工程项目管理组织结构，掌握工程项目管理方案；了解当前几种重要的工程项目管理组织模式（工程指挥部、自行筹建等）。 重点与难点 1、工程项目实施的组织 2、工程项目管理方案教学方法讲练结合法、示范操作法、任务驱动法、分组讨论法教具准备多媒体教学过程导入以PPT图片的形式，展示施工现场项目部的图片，以此引入课题。 新课教学32.3管理任务分工业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应视需要编制各自的项目管理任务分工表和管理职能分工表2.3.1管理任务的分析每一个建设项目都应视需要编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。 在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。 某项目业主方的部分项目管理任务分解示例如表2.2所示。 18任务分解表表2.2192.3.2管理任务分工表在项目管理任务分解的基础上，定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制管理任务分工表。 在管理任务分工表2.3中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。 无疑，在项目的进展过程中，应视必要对管理任务分工表进行调整。 管理任务分工表表2.3202.4管理职能分工每一个建设项目都应视需要编制管理职能分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。 2.4.1图管理职能的内涵（如图2.9）图2.9管理职能2.4.2管理职能分工表管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 表中用拉丁字母表示管理职能。 管理职能分工表也可用于企业管理，如表2.4。 管理职能分工表表2.421课堂小结本堂课主要学习了组织论的基本理论和组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工和工作流程组织，工程项目组织结构及其分解、编码原则，工程项目承发包组织模式，工程项目管理组织结构。 布置作业1.常用的组织结构形式有哪些？各有何优点和缺点？教学反思学生反映讲解内容丰富、详尽，简明扼要，通俗易懂。 经验教训教科书与最新规范应配套。 改进措施加强实践。 22第二章工程项目管理组织课程名称施工项目管理授课专业及班次17春建筑课题工程项目管理组织授课方式及学时课堂讲解，3学时目的要求掌握组织论的基本理论和组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工和工作流程组织，掌握工程项目组织结构及其分解、编码原则，掌握工程项目承发包组织模式，掌握工程项目管理组织结构。 重点与难点 1、工程项目管理组织结构 2、工程项目承发包模式教学方法讲练结合法、示范操作法、任务驱动法、分组讨论法教具准备多媒体教学过程导入以PPT图片的形式，展示施工现场项目部的图片，以此引入课题。 新课教学2.1组织论概述如果把一个建设项目视作为一个系统，如xx北京奥运工程项目、广洲新白云机场或某高速铁路项目等，其建设目标能否实现无疑有诸多的影响因素，其中组织因素是决定性的因素。 一个建设项目在决策阶段、实施阶段和运营阶段的组织系统（相对于软件和硬件而言，组织系统也可称为组织件）不仅包括建设单位本身的组织系统，还包括各参与单位（设计单位、工程管理咨询单位、施工单位、供货单位等）共同或分别建立的针对该工程项目的组织系统，如?项目结构、?项目管理的组织结构、?工作任务分工、?管理职能分工、?工作流程组织等。 2.1.1不同系统的组织一个企业、一个学校、一个科研项目或一个建设项目都可以视作为一个系统，但上述不同系统23的目标不同，从而形成的组织观念、组织方法和组织手段也就会不相同，上述各种系统的运行方式也不同。 建设项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如?建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；?建设项目全寿命周期的延续时间长，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同；?一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立；在进行建设项目组织设计时，应充分考虑上述特征。 2.1.2系统的组织与系统目标的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有（如图2.1）?人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；?方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。 对于建设项目而言，其中人的因素包括?建设单位和该项目所有参与单位（设计、工程监理、施工、供货单位等）的管理人员的数量和质量；?该项目所有参与单位的生产人员（设计、工程监理、施工、供货单位等）的数量和质量。 对于建设项目而言，其中方法与工具包括?建设单位和所有参与单位的管理的方法与工具；?所有参与单位的生产的方法与工具（设计和施工的方法与工具等）。 组织与目标的关系目标组织人方法和工具方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。 24图2.1影响一个系统目标实现的主要因素系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。 如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。 这都说明组织的重要性。 2.1.3组织论的研究内容组织论是一门非常重要的基础理论学科，是项目管理学的母学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工，以及工作流程组织。 （如图2.2）图2.2组织论的基本内容2.2组织结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。 在组织结构图2.3中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。 图2.3组织结构图组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别如表2.1所示。 25图2.4合同结构图项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别表2.1常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。 这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用。 2.2.1职能组织结构的特点及其应用在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。 因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，这样就会形成多个矛盾的指令源。 一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行，图2.5所示。 26图2.5职能组织结构2.2.2线性组织结构的特点及其应用在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令按逐级下达，一级指挥一级和一级对一级负责。 线性组织结构就是于这种十分严谨的军事组织系统。 在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。 但在一个较大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。 在图2.6所示的线性组织结构中，在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。 协调各设计工种协调各设计工种（各设计单位）（各设计单位）施工现场管理施工现场管理项目管理负责人投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调信息管理设计甲设计甲设计乙设计乙设计乙设计乙设计丙设计丙施工甲施工甲施工乙施工乙施工丙施工丙业主27图2.6线性组织结构2.2.3矩阵组织结构的特点及其应用矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式，如图2.7。 在矩阵组织结构最高指挥者（部门）（图a中的A）下设纵向（图b的Xi）和横向（图c的Yi）两种不同类型的工作部门。 纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。 一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部。 业主项目管理总负责人投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调信息管理协调各设计工种（各设计单位）施工现场管理设计甲设计甲设计乙设计乙设计乙设计乙设计丙设计丙施工甲施工甲施工乙施工乙施工丙施工丙28图2.7施工企业矩阵组织结构模式的示例一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式如图2.8，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。 矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都曾采用了矩阵组织结构模式。 图2.8一个大型建设项目采用矩阵组织结构模式的示例在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作（如上图中的项目管理部1涉及的投资问题），指令于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。 当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门），即图a的A进行协调或决策。 在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主（图b）或以横向工作部门指令为主（图c）的矩阵组织结构模式,这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门），即图b和c中A的协调工作量。 图a矩阵组织结构29图b以纵向工作部门指令为主的矩阵组织结构图c以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构32.3管理任务分工业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应视需要编制各自的项目管理任务分工表和管理职能分工表2.3.1管理任务的分析每一个建设项目都应视需要编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。 在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。 某项目业主方的部分项目管理任务分解示例如表2.2所示。 任务分解表表2.230312.3.2管理任务分工表在项目管理任务分解的基础上，定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制管理任务分工表。 在管理任务分工表2.3中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。 无疑，在项目的进展过程中，应视必要对管理任务分工表进行调整。 管理任务分工表表2.342.4管理职能分工每一个建设项目都应视需要编制管理职能分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。 2.4.1图管理职能的内涵（如图2.9）图2.9管理职能2.4.2管理职能分工表管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 表中用拉丁字母表示管理职能。 管理职能分工表也可用于企业管理，如表2.4。 管理职能分工表表2.4322.5工作流程组织2.5.1工作流程组织及工作流程图正如图所示，工作流程组织包括?管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等工作流程；?信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理工作流程；?物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。 工作流程图是一个重要的组织工具，如图所示。 工作流程图用矩形框表示工作（图(a)），箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。 也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者（图(b)）。 图(a)图(b)332.5.2工作流程组织示例设计变更在工程实施过程中时有发生，设计变更可能由业主方提出，也可能由施工方或设计方提出。 一般设计变更的处理涉及监理工程师、总监理工程师、设计单位、施工单位和业主方。 图2.10设计变更工作流程图示例课堂小结本堂课主要学习了组织论的基本理论和组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工和工作流程组织，工程项目组织结构及其分解、编码原则，工程项目承发包组织模式，工程项目管理组织结构。 布置作业1.什么是组织？组织的构成因素是什么？2.组织机构设置要遵循什么原则？教学反思学生反映34讲解内容丰富、详尽，简明扼要，通俗易懂。 经验教训教科书与最新规范应配套。 改进措施加强实践。 35第二章工程项目管理组织课程名称施工项目管理授课专业及班次17春建筑课题工程项目管理组织授课方式及学时课堂讲解，2学时目的要求掌握工程项目管理方案；了解当前几种重要的工程项目管理组织模式（工程指挥部、自行筹建等），了解工程项目管理规划和手册。 重点与难点 1、工程项目实施的组织 2、工程项目管理方案教学方法讲练结合法、示范操作法、任务驱动法、分组讨论法教具准备多媒体教学过程导入以PPT图片的形式，展示施工现场项目部的图片，以此引入课题。 新课教学2.6工程项目结构2.6.1建设项目的项目结构分解项目结构图(Project Diagram,或称WBS-Work breakdownstructure)是一个重要的组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）。 2.6.2建设项目项目结构的编码编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。 一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工，必须对项目的信息进行编码，如?项目的结构编码；?项目管理组织结构编码；?项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）；36?项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；?项目的投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方）；?项目的进度项（进度计划的工作项）编码；?项目进展报告和各类报表编码；?合同编码；?函件编码；?工程挡案编码等。 以上这些编码是因不同的用途而编制的，如?投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方）服务于投资控制工作/成本控制工作；?进度项编码服务于进度控制工作。 项目的结构编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。 项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。 图2.11所示的某国际会展中心进度计划的一个工作项的综合编码由5个部分，其中有4个字符是项目结构编码。 一个工作项的综合编码由13个字符构成?计划平面编码1个字符，如A表示总进度计划平面的工作，A2表示第2进度计划平面的工作等；?工作类别编码1个字符，如B1表示设计工作、B2表示施工工作等；?项目结构编码4个字符，?工作项编码（Activity）4个字符，?项目参与单位编码3个字符，如001表示甲设计单位，002表示乙设计单位，009表示丁施工单位等。 图2.11某国际会展中心进度计划的工作项的编码（其中Activity编码即工作项编码）372.7工程项目管理的组织结构2.7.1业主方管理的组织结构对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（OBS图-Diagram oforganizational breakdownstructure），或称项目管理组织结构图。 项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。 业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图2.12予以描述。 以下是项目组织结构图的一个示例，业主方内部是线性组织结构，而对于项目实施方而言，则是职能组织结构，该组织结构的运行规则如下。 ?在业主代表和业主副代表下设三个直接下属管理部门，即土建和建筑设备工程管理（C）、工艺设备工程管理（D）和综合管理部门（E）。 这三个管理部门只接受业主代表和业主副代表下达的指令。 ?在C下设C 1、C 2、C3和C4四个工作部门，C 1、C 2、C3和C4只接受C的指令。 在D下设D1和D2两个工作部门，D1和D2只接受D的指令。 E下的情况与C和D相同。 ?施工单位将接受土建和建筑设备工程管理部门、工艺设备工程管理部门和工程监理单位的工作指令，设计单位将接受土建和建筑设备工程管理部门和工艺设备工程管理部门的指令。 图2.12项目组织结构图的示例382.7.2业主方管理组织结构的动态调整?工程项目管理的一个重要哲学思想是在项目实施的过程中，变是绝对的，不变是相对的，平衡是暂时的，不平衡则是永恒的。 2.88建设项目管理规划与建设项目组织设计2.8.1建设项目管理规划建设项目管理规划（或称建设项目实施规划（计划），国际上常用的术语为Project Brief,Project ImplementationPlan,Project ManagementPlan）是指导项目管理工作的纲领性文件，在工业发达国家，多数有一定规模的，或重要的建设项目都编制建设项目管理规划。 我国的一些大型基础设施项目，自上世纪90年代中期也开始重视编制建设项目管理规划，如广州地铁一号线在项目设计工作开始前，组织力量编制了项目管理规划。 建设项目管理规划涉及项目整个实施阶段的工作，它属于业主方项目管理的工作范畴。 如果采用建设项目总承包的模式，业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设项目管理规划，因为建设项目总承包的工作涉及项目整个实施阶段。 建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，如设计