中小企业ERP管理系统实.docx

学 士 学 位 论 文 题 目: 中小企业ERP管理系统实施的问题及对策分析 学院(直属系): 管理学院 年 级、专 业: 2011级工商管理（双） 学 生 姓 名: 学 号: 指 导 教 师: 完 成 时 间: 2012年12月18日 目 录摘要 1引言 2一、ERP 管理系统 3（一）ERP 概念 3（二）ERP 管理思想 4二、中小企业ERP管理系统发展现状 5三、中小企业实施ERP存在的问题 8 （一）软件选择不当 8（二）企业对ERP的认知偏差多 9（三）企业管理基础薄弱 10（四）管理者的思想落后 11（五）ERP 观念的缺失 12（六）战略规划的缺失 12（七）缺乏良好的外部环境和政府政策的支持 13四、中小企业实施ERP的对策 13（一）得到决策层以及政府的充分支持和授权 13（二）实施ERP前进行可行性分析 13（三）革新管理理念 14（四）整体项目实施规划 15（五）业务流程重组 17结论 18参考文献 19【摘要】企业资源计划（ERP）作为企业管理思想的精髓，越来越被更多的企业推崇，它是信息化时代企业战略管理的重要部分。我国中小型企业经过多年的历程之后终于决心进行企业管理模式的改革，但是实施ERP项目的成功率并不高，本文分析了中小企业ERP管理系统的发展现状，存在的问题，并针对这些问题，提出了合理的解决方案。【关键词】ERP管理系统 中小企业 问题 解决方案Abstract：An increasing number of enterprises attach importance to ERP as the essence of business management, the ERP is significant part of strategic management of enterprises in the information age. After many years, Chinese companies finally determinate to reform the mode of enterprises management. But theres no higher success rates of using ERP. As for the problems we put forward some reasonable solutions. Chinese Medium and small-sized enterprises would firmly use the ERP on the basis of this papers analysis.Keywords：the ERP；Medium and Small-sized Enterprises；Problems；Solution引 言企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）管理系统是Gartner Group 公司于1990年提出的，是MRPII（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。简单地说，“企业资源”是指支持企业业务运作和战略运作的事物，也就是我们常说的“人”、“财”、“物”；ERP就是一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统，它依靠IT技术和手段以保证其信息的集成性、实时性和统一性。中小企业在我国经济构成中占有十分重要的成分，全国注册的中小企业占全部注册企业总数的99%左右，其工业总产值和实现利税总额分别占全国荣类指标的60%和40%左右。特别是在加入WTO以后，我国企业如何提高市场竞争能力就成为关系到其在信息化社会中能否生存和发展的十分重要的问题。ERP系统是企业信息化管理最先进的手段之一，他实现了对企业整个供应链的管理。但是目前我国企业应用ERP的效果却不尽如人意，因此有些专家形象的比喻ERP像一个烫手的山芋，人人都想尝尝，却都怕烫着。那么是什么原因导致我国中小企业在应用ERP系统时失败率如此之高呢？那又有没有什么方案可以解决这个问题呢？这些问题都是值得我们去思考的。一、ERP管理系统（一）ERP的概念ERP是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围形成的系统，基本思想是将企业的业务流程视为一个紧密连接的供应链，并将企业内部化分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室或配方、人力资源等进行有效管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。ERP的实施过程，是企业利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，实现企业生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化和商务运营的电子化，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。ERP表现为软件时是一个管理信息系统，是一种工具。ERP在系统设计中可集成某些管理思想与内容，可帮助企业提升管理水平。但是ERP本身不能解决企业的管理问题，企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种最有效的工具。中小企业相对于大型企业具有很多截然不同的特征。从管理架构上讲，层次少，结构简单，管理成本相对较低，管理效率较高。因此在中小企业实施ERP不可能带来与大企业一样的管理成本的大幅度降低。总体来讲，中小企业无论是从管理方式与发展速度上来讲还是从经营特征上来讲，在集成化、规范化阶段，市场竞争，保证质量与降低成本是工作的核心。ERP的实施能够帮助企业有效解决降低成本与提高质量这一核心竞争力问题。企业管理要从面向内部资源管理转向面向全社会一切市场资源的有效利用，实现对企业与社会各方组成供应链的各个环节的良好管理，就必然要求企业实施ERP。ERP不失为中小企业在竞争中的制胜之道。（二）ERP的管理思想业界认为ERP项目实施的成功，能大大的提升企业的核心竞争力。信息化建设的实质是对先进管理思想的理解和应用。信息化的过程就是体制与观念变革的过程。信息化不是开发软件，更重要的是管理思想的解放，管理制度的创新以及业务流程的重组。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，已成为现代企业的运行模式。成熟的ERP是在价值链、敏捷制造、精益生产方式、流程重组、质量管理、约束理论以及管理会计的最新理论等一系列先进管理思想的基础上，借助互联网技术发展起来的。ERP系统不仅仅是信息系统，而且是一种管理理论和管理思想它利用企业的所有资源，包括内部资源与外部市场资源，为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案，最终达到企业的经营目标。它不单单是一种软件，这是一种误解。ERP系统的核心思想体现在三个方面：体现对整个供应链资源进行管理的思想；体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；体现事先计划与事中控制的思想。ERP 系统通过定义事物处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证利率资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物流信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。二、中小企业ERP发展现状现如今，ERP在我国的发展已经经历了三十多年。有资料显示，我国企业早期安装了1000多套ERP及MRPII系统，花了80多亿元3。图1我国中小企业应用ERP比例图2 我国实施ERP行业比例根据以上资料显示，估计未来会有更多的行业使用ERP系统。但是应用的效果很不平衡，一些企业经过了几年才实施了2-3个模块；也有个别企业半途而废。这在一定程度上影响了ERP在中国的应用以及我国企业管理现代化的进程。为此，亟需对整个过程进行思考。（一）ERP在我国的发展我国的ERP应用过程大致可划分启动期、成长期和成熟期。启动期：这一阶段几乎贯穿了整个八十年代，其主要特点是立足于MRPII的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内。在八十年代，中国机械制造业为了提高生产效率，改善浪费原料的现状，从国外引进了MRPII软件。作为MRPII在中国应用的先驱者，他们曾经走过了一段坎坷而曲折的到路。成长期：这个阶段大概在九十年代，其主要特征是ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩。但是该阶段大多数使用的还是外国软件，不过涉及的领域已扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。大多数的ERP用户在应用系统之后都获得了或多或少的收益。成熟期：该时期是从1997年开始到下世纪初的整个时期，其主要特点是ERP的引入并成为主角。应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业，应用的效果将会显著提高。图3 我国企业ERP开发现状我国企业至今已在ERP系统上投资超百亿元，而在我国中小企业的开发现状如图3所示，很少有企业是自己开发实施的，大部分的都是通过管理顾问实施或者找厂商实施。然而企业全部上线的成功率低于10%，局部上线的成功率低于30%。许多大型民营企业在业绩辉煌时上ERP系统，两三年后由于实施效果不好，且有高额的实施成本，企业不堪重负，纷纷弃用。（二）中小企业ERP发展现状1.我国中小企业信息化建设整体水平低（1）信息产品普及率低。虽然越来越多的企业拥有计算机、打印机等基础IT终端与外设产品，而基于网络应用的路由器、交换机、等网络设备的拥有率不尽如人意。（2）应用水平不尽如人意。除个别行业领头企业和高科技企业外，绝大多数中小企业计算机应用仍然停留在文字处理、财务管理等基本信息与资料处理上；拥有局域网或使用互联网的企业比例很低；企业间业务联系仍主要依靠传统的电话、传真和邮件，效率低、成本高。在建立了内部局域网的中小企业当中，内部局域网联网终端数在5-20个的企业占31.8%，联网终端在20-100个的占17.0%，多余100个的仅占5.4%2。这说明中小企业的计算机应用还处于一旦及应用为主的状况，信息资源的共享程度还不都高。2.我国中小企业信息化发展不平衡从中小企业类型上看，三资企业、外向型企业、高新科技企业、与大企业关联度较高的中小企业的信息化发展较快，而竞争力弱、效益差的企业、乡镇企业信息化发展较慢。从行业类型看，技术含量高的行业和具有传统竞争优势的行业信息化普及程度度高，如电子、纺织、出口加工制造业、商业批发零售业等行业。地区分布看经济发展水平及市场化程度高的地区，企业信息化发展水平与普及程度较高。3、 中小企业实施ERP存在的问题从现状来看，ERP在我国的中小企业中发展的并不是特别好，究其原因，存在以下问题。（一）软件选择不当1.ERP软件不成熟ERP软件的成熟与否直接影响着ERP系统实施的成败，近几年我国的企业实施ERP成功率不高，其中一个主要问题就是ERP软件不成熟，主要表现在以下两个方面。（1） 国内软件自身缺陷多首先表现为我国ERP 软件功能先天不足,如我国的一些财务软件和简单的供销存软件,“一变脸”就硬说是ERP 管理软件。其次,软件是一个全过程系统管理软件,必须有基本的通用技术标准,经过严格的应用考核和应用实验。但是,目前我国尚没有这类软件的市场准入制度和严格的质量标准,在实施中难免出现问题。软件自身缺陷还表现在企业中原先各自分离的许多信息孤岛,在和ERP 集成时,也会发生很多接口上的困难。（2） ERP软件调试周期时间长当前我国ERP 软件的平均调试周期在18 个月到31 个月。这样长的调试过程,已经接近或超过了该软件的生产周期,有的甚至超过了软件的生命周期。这也反映了目前我国ERP 软件的不成熟性。如长春市某汽配厂,曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一,年产值超过12 亿元人民币。后来为改进落后的管理模式,它历经18 个月,耗资近千万元引进一套ERP 系统后陷入了调试的“马拉松”之中,不但没有改善经营,反而使产值、利润下滑了39 % ,最终导致企业破产清算。2.ERP软件选型不当软件的选型是ERP系统成功实施的重要因素。许多企业在进行ERP 的投资决策时, 对自身的定位与需求缺乏深入的研究与分析, 对与企业经营目标是否相适应的问题考虑不周, 一些企业管理观念甚至停留在计划经济模式中, 对企业如何参与竞争、如何在市场中定位等发展战略问题尚无思路, 客观上大大降低了实施ERP系统的针对性, 导致所选择的软件不适合本企业的实际需要。（2） 企业对ERP的认知偏差多1. 中小企业对信息化的认识不够,存在许多理解上的误区首先, 中小企业对新形势下信息和信息技术对推动企业发展的重要性和作用认识不足, 对信息化的必要性和迫切性认识不够。只有少数企业认识到信息资源是企业发展的战略资源, 信息化是企业发展的生命线。许多中小企业对信息化建设持怀疑和观望态度, 对IT投资与回报之间关系缺乏明确认识和预测,认为中小企业资金少、规模小、业务简单,信息化对企业所获竞争力作用不大。其次,中小企业对信息化建设过程、模式、手段的认识存在偏差, 简单模仿国外企业和国内大企业。这些认识上的不同, 形成了企业信息化发展思路的差异, 实践中就产生了不同效果。2. 企业在对ERP作用的认识存在偏差这方面的偏差认识主要表现在万能论和无用论的极端倾向；在方法论上要么缺乏系统观，出现半调子工程和应急工程，要么不顾重点一起上，导致投资过大、收效甚微何时是乏力的状况；对内涵的理解上只把ERP视为一个简单地计算机项目，没有认识到ERP系统是一项非常复杂的管理系统工程，工作量大，涉及面广，实施周期长。3. 中小企业在实施ERP系统的过程中对自身发展战略偏差企业应当根据自身发展战略、近远期业务需求、未来信息技术构架的适用性以及ERP系统的技术水平、发展趋势有针对性的选择ERP系统。中小企业应当认识到应用ERP系统的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想、方法和技术的基础上，尽快改变我国企业管理粗放、落后的面貌，从而建立起一套符合市场经济体制的现代企业管理模式，实现企业所期望的跨越式发展。（3） 企业管理基础薄弱1. 企业项目管理团队不成功ERP系统的实施应用具有涉及面广、难度大、周期长、复杂程度高等特点，同时还牵涉到项目的可行性研究、项目的实施方法、系统的功能、系统实施服务上的服务水平等一系列实际问题。因此，ERP系统实施过程中必须强化项目管理，需要有一个强有力、以项目经理为核心的项目管理队伍。但是由于中小型企业自身人员的技术水平和项目管理经验缺乏，往往出现工程投资突破预算，工期超过预定时间，工程质量差，缺乏必要和有效地沟通机制，项目管理混乱等现象；另一方面由于ERP场上见激烈的竞争，一些厂商为了争取到客户，在签单时答应了许多不合理的要求，如宣称在很短时间内可以实现ERP系统的运行，结果造成实施小组迫于压力，以致在缺乏可行的系统实施计划和严密控制措施的情况下匆忙行事，自然谈不上有效地项目管理。我国中小企业的发展过程中，以其反应速度快，经营方式变化快和规模扩展快去的了一定的竞争优势。但相应的管理机制和管理体系未建立起来，因此不能保障企业长期、稳定、健康的发展。当企业发展到一定规模的时候，管理体制上的弊端会更加明显，这而不利因素已经成为中小企业做强做大的主要障碍。这是普遍存在于我国民营中小企业的现象。2.欠缺完整的企业管理理念培养中国现有企业实施ERP的成功，大多是利用政策的成功，是单一资源优势导致的成功。许多企业长期缺乏先进的管理理念，根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是新建的问题。这样的企业势必无法是十点定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范管理。3.基础数据不准确输入数据的准确性和及时性决定着整个信息系统的运行质量。要决定采用何种新的数据标准，清理和转移现有数据也需要大量的时间，这将保证有关客户，保证供应商和账目的重要信息与未来的业务发展保持一致。因此，在项目刚开始时就应该考虑数据的问题。4.企业生产过程不稳定ERP正常运行有赖于生产的稳定运行及信息的流畅传递，但国内企业的生产过程经常由于设备故障、加工瑕疵等质量事故而中断，企业管理者80%的精力用于处理物流的启动恢复问题，使得真个生产过程经常无法按预定计划运行，处于不可控制状态，致使ERP系统无法随之正常运行。5.企业管理机制和市场环境不完善目前国内企业由计划经济转向市场经济的时间不长, 由于历史惯性, 企业中的一些人员还习惯于计划经济下的传统的管理方式，市场意识不强, 消极对待新的管理思想和方式，不愿变革。外部市场法规不健全，行政干预时有发生。而ERP 是全球经济一体化环境下市场经济的产物，不但在管理模式、组织机构、工作方式等方面与我国传统的管理体制有明显的差异，而且在文化背景、市场环境、思维方式等方面也有较大差异。这些差异若不被充分认识并加以克服, ERP 的应用就难以顺利推行。（4） 管理者的思想落后在国外,企业是通过ERP来固化自己若干年形成的出色的生产管理实践。而在国内,很多企业只考虑通过引进ERP来为企业带来经济效益,而没有考虑将自己的管理理念注入其中,或用现代管理理念对企业的管理思想和管理模式进行变革和塑造。这样,企业的管理理念并未得到彻底变革,因此,很可能出现企业的发展与ERP的应用相抵触的现象。高层领导不重视，领导班子阻力。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。另一方面ERP项目能否真正给企业带来收益，关键在于企业领导是否用数据。例如某家企业上了ERP系统，由于领导班子成员都是计算机盲，其管理方式陈旧，投入巨资建成的ERP系统似乎对企业决策未产生什么影响。而且，ERP实施的结果实施企业管理环节更透明，营销、采购等一些“暗箱操作”过程将大白于天下，这必然要触及利益分配和一些既得利益者。中层干部阻力。信息化为企业打造一个全新的管理体制，重建企业生产系统和组织结构，一些企业中层干部面临“位子”不保，利益受损；另外，新的管理模式下，自身素质不足更充分显现。员工素质不高。由于自身素质问题，员工不愿意放弃已习惯的工作方式而使用ERP系统，他们经常希望修改ERP系统来适应他们原有的工作方式。因此，他们对ERP缺乏主人翁的精神以及团队协作，只是由一般技术人员在实施项目，整个项目推进十分困难。而且，“核心团队”缺乏顶尖业务人员和技术人员，关键岗位的员工调换工作，新来的员工不了解情况，结果是项目受阻。（5） ERP观念的缺失ERP是一种新的管理模式，但有些企业认为ERP管理软件不是管理，而是软件，这必将导致实施过程中忽视对报告制度体系、绩效考核体系和激励机制作相应调整或改造，最重视的ERP系统不能充分发挥其功能而被束之高阁。而有些企业也把实施ERP代替企业变革。他们错误的理解只要上了ERP什么问题都可以解决，以为ERP的试试可以代替一场艰苦的管理变革，把实施ERP当成通向高水平管理的捷径。而事实上，ERP是一种管理模式，他所提供的只是操作工具，他只告诉人们怎样高效率的做事情，而并没有告诉企业应该怎样让员工积极地工作，因为这是管理所要解决的问题。（6） 战略规划的缺失大多数中小企业还未充分认识到信息化建设的重要性，因此信息化需求不是很明显。大部分企业不知道什么时候搞信息化，以及如何建设等。同时，有些企业缺乏对信息系统的分析与规划能力，而专业复合型人才不足的问题也致使一部分中小企业在信息化建设中走了弯路。国内企业对于实现企业的战略管理室中缺乏有效的认识，企业信息化是依赖于企业长期发展战略而建立起来的信息化体系。如果企业在实施ERP之前，并未根据企业的实际管理现状和管理需求制定有步骤有目的的信息化实施策略，也没有充分研究所选择的开展信息化内容的可行性而采取贪大求全、匆忙上马、一步到位的方式，这无疑会埋下失败的种子。（七）缺乏良好的外部环境和政府政策的支持国家缺乏中小企业信息化的统一规划和相关标准、规范。目前，我国政府比较关注国有大型企业的信息化工作，对中小企业信息化重视不够，有关这方面的专门统计资料几乎没有，而且对推进中小企业信息化尚无统一规划和标准。社会经济秩序不规范。目前我国的现货市场、有形市场还不完善，企业信用差，企业间销售、采购、财务结算等业务往来困难，资金拖欠严重，缺乏信用消费体系和信息安全保障系统，缺乏配套信息系统、物流系统、支付系统和制度保障。不少企业陷入一种十分矛盾的境地，认为推进企业信息化投入多、回报少、效益不明显，但为了企业的发展，又不得不向“企业信息化”找出路。政府缺乏明确的扶持和中小企业信息化的政策。中小企业本身存在人才不足、资金匮乏、融资困难等问题，而政府目前主要关注的是大企业信息化，对中小企业在人力和资金上的扶持明显不足。信息化建设需要大量的专业技术人员，而政府在这方面重视程度不够。4、 中小企业实施ERP的对策（1） 争取决策层以及政府的充分支持和授权前文中已经谈到，我国政府对中小企业实施信息化的关注度不够。然而信息化对于资金、人才和技术设施的要求比较高，而中小企业恰恰在这些方面存在不足。除了需要的到公司本身决策层的充分授权外，还需要政府各方面的充分支持。对于中小企业而言，决心实施ERP项目则需要决策层的领导们充分的信任以及授权，这样成功的几率将大大增加。有了企业自身的支持，那么尤为重要的就是政府的支持。在财税政策与金融政策上，政府应该加大对中小企业信息化的扶持力度，加快建立中小企业信用担保体系，减轻中小企业的负担，拓宽中小企业的融资渠道。（2） 实施ERP前进行可行性分析1.管理需求分析根据企业所处的发展阶段，实事求是的分析企业对ERP系统的实际需求。从这些实际需求出发，选择企业ERP系统实时所需的功能模块。管理需求应该由熟悉企业实际管理业务的人员来分析总结。从企业的业务流程着手，结合技术发展，制定相应的ERP系统期望目标，确定系统的实施阶段和实施周期，规定鉴别项目实施成功的评价方法，使管理需求与企业今后的发展规划紧密地结合起来，为ERP系统的实施奠定基础。信息化必须始终与企业的发展目标和发展战略保持一致，始终以提高企业竞争力为目的。慎重选择投资策略，注重投资效益，采取各种方式规避信息化风险，采用成熟的产品保证信息化可持续发展。2.ERP项目可行性分析对于竞争日趋激烈的市场，企业应当站在一个高度来把握企业的发展战略，从而对ERP软件实施统一规划、统一设计。项目实施之前的可行性分析尤为重要。可行性分析的核心问题在于企业管理者对自身需求的把握，弄清软件的管理模式和功能是否与企业的发展需求相吻合。调查了解的内容包括企业需求、业务流程、人员编制、存在问题以及设备、技术、产品、财务、人事、客户和供应商等各方面的数据。在调查的基础上，进行分析、归纳，按全局性、整体性原则进行集成，进而有的放矢的对软件进行深入的认识，综合考察ERP供应商的品牌、技术实力、实施经验、技术支持以及响应速度等，从而形成ERP应用的可行性分析报告。报告要对技术条件、管理水平、业务流程、组织机构、总体及各层面存在的问题以及解决方法提出分析，作为部署ERP的指导性意见。这样有了科学的调查论证，就可以减少实施ERP的盲目性，降低投资风险。（3） 革新管理理念企业信息化是建立在科学管理之上的，健全的管理体制、合理的管理制度，稳定的作业流程、科学的管理方法以及完善准确的原始资料是企业信息化的前提和基础。对于革新管理理念，首先从思想上对ERP认识透彻，把握清楚。中小企业的领导人首先应该明确的知道自身企业上ERP的目的，而不是看到别的企业都上了，就人云亦云。毕竟中小企业资金与财力有限，不存在多次尝试的机会。因此，企业领导人从一开始就应把企业的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构与ERP系统一起考虑，充分预估项目的难点和问题，这个和可行性分析是想通的。企业实施ERP的过程，也是将ERP的管理理念引入企业的过程，ERP的实施必然涉及到企业的方方面面的配套改革，必然涉及到各方面利益关系的调整。所有这些仅仅依靠企业的某个部门是无法解决的，需要企业关键领导出面对企业进行业务流程重组和变革，以适应ERP的实施给企业带来的先进管理理念。可以说，企业高层领导革新理念、积极参与是成功实施ERP的关键。管理还体现在完善内部管理和控制制度。ERP项目在实施和应用过程中，应完善企业的内部控制制度。第一，应注重企业组织与管理控制。第二，要注意应用系统开发、建立和维护控制。第三，也是最重要的，是数据的安全性控制，可以采用目前最流行的数据加密技术、访问控制技术、认证技术等来实现对企业重要的数据信息进行安全性控制。（4） 制定项目实施规划1.整体项目规划总体规划要保证ERP系统在设计时贯彻信息充分共享的理念，而分步实施则要设法将地实施的复杂程度。鉴于中小企业ERP系统相对简单的特性，企业在贯彻这一方针的时候可以根据自身的情况，做出正确的决策。信息化素质较好的企业可以考虑一次完成ERP系统的实施，信息化程度相对较差的可以分步实施。在分步实施时，要分居企业的需要、实施难易度和经济效益等因素的综合平衡寻找突破口。企业根据自身实际情况和发展要求，制定相应的ERP项目的实施计划、软件开发和维护计划、ERP实施质量保证计划、ERP软件功能配置、ERP实施的管理计划以及ERP实施的风险评估计划、组织结构和业绩评价，形成企业无形的核心竞争力。做好“打持久战”的准备。管理本身是在不断地变化着，而上ERP就是要追求企业管理上的长期效益。因此，企业应认识到ERP建设的长期性，不能只注重短期效益而减少或停止投资，使项目人为搁浅；也不能为追求短时利润的最大化而随意进行机构和流程的调整，使ERP运作的根基受到动摇而前功尽弃。2.合理选择ERP软件选择一个好的ERP软件是实施项目成败的关键，企业必须坚持以自身为主。软件的选择最基本的是国内软件和国外软件的问题。国外软件逻辑性严密、管理理论先进，体现了MRPII/ERP的管理思想，在国外应用比较成熟。但是，他所提供的软件是英文界面和资料，对企业的管理人员素质要求高，操作习惯及界面风格与国内的软件差异很大。国内软件适合国情，能够立足于中国本地，在多方面占有得天独厚的优势，软件界面比较丰富、直观、易学易用，不仅强调软件的功能而且注重键盘和鼠标的配合使用，可操作性强。然而也存在对企业管理方面的研究有一定的片面性，部分功能还有待完善，还需借鉴国外的先进经验。图4 实施ERP投资比例从实施费用的角度考虑，分析软件购买费用、实施服务费用、二次开发费用及拖延实施所造成机会成本损失等总共数目之和；软件的性能、质量及其包括的内容等。3.设立实施机构ERP的应用需要专门的实施机构，为此企业要单独成立一个“企业信息化委员会”管理小组，由企业最高信息主管（CIO）负责。该小组应该由一支长期稳固的、具有丰富ERP理论知识和开发能力及实施经验的专业团队来组成。在CIO的带领下，小组成员由企业、咨询公司和ERP厂商三方人员组成。小组主要为下一步工作打好基础、为领导决策提供依据、为企业ERP系统的造型工作做好准备，进行ERP系统的选择。4.坚持人员培训企业领导人要舍得培训投入，始终如一的进行全员培训，借助培训手段统一认识，使得中层管理着和基层人员也能充分认识和理解ERP的实质，局部利益服从整体利益，上下协调一致、众志成城地开展ERP建设，为ERP成功实施提供基本保障。培训中，项目组人员承担系统实施及维护任务，要求较高，对他们要做全面的技术培训，以熟悉ERP的系统结构和运作要求，能自主处理系统运作中出现的问题；管理人员是企业管理的中间力量，对他们要做ERP基本知识和计算机知识的培训，改变他们陈旧的管理观念，提高管理业务水平和系统的操作能力。（5） 进行业务流程重组（BPR）“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。BPR的核心业务是组织由“