余世维-管理学原理讲槁7(a)-组织

2020 4 8 1 第七章组织 第一节组织概述第二节组织结构第三节组织关系第四节组织的基本过程 2020 4 8 2 第一节组织概述 一 组织的含义二 组织的作用 2020 4 8 3 一 组织的含义 1 什么是组织2 静态的组织3 动态的组织 2020 4 8 4 1 什么是组织 组织是指具有一定宗旨和相互协作关系的个人结合成的社会系统 对这一定义可以从四个方面去理解 1 人是组织的主体 2 组织具有一定的宗旨 3 组织的本质是人的相互协作关系 4 组织是一种特殊系统 2020 4 8 5 组织独特性的表现 1 受组织目的制约 2 功能优化 它是通过协调系统各因素的配合与协作关系实现的 3 组织是多层次 多环节的复杂系统 4 社会组织系统的协调活动有内外之分 2020 4 8 6 2 静态的组织 静态的组织是一种结构 是为实现组织目的 而规定成员间相互关系和职责范围的一定组织体系 静态的组织分为 1 管理组织 主要处理人与人之间的关系 重心是明确组织要素及成员职责 上下左右的沟通方式 2 作业组织 主要处理人与物之间的关系 中心是对生产过程各要素进行质的划分 量的比例 使劳动者能够合理地分工协作 2020 4 8 7 3 动态的组织 是一种活动 指设计和维持组织内部的结构和相互关系 使人们为实现组织目标而有效地协调工作的过程 其含义主要是维持与变革组织结构 并使组织结构发挥作用 调动员工的积极性 完成组织任务 2020 4 8 8 二 组织的作用 1 组织是领导者与被领导者之间建立联系 发生作用的纽带和桥梁 2 组织是实现预定目的的工具 3 组织是领导者与社会发生作用的实体 4 组织是计划形成的方案得以实现的途径 2020 4 8 9 第二节组织结构 一 组织结构设计的准则二 部门化三 管理跨度四 组织结构的形式五 帕金森定律 2020 4 8 10 组织结构是一个组织内各构成部分及各部分间所确立的关系 每个组织由于其所处的内外环境不同 组织目标也不一样 每个组织都有各自的特点 为了有效地实现组织的目标 必须建立与其相适应的组织结构 2020 4 8 11 一 组织结构设计的准则 总体上做到 精干 高效 协调 合理 灵活 1 应具有管理 工作 信息传递的高效 1 节省人力 时间 2 最小的组织运行费用 2 部门 人员均有明确的职责范围 各司其职 1 了解各自的角色 职权 活动范围 相互关系 2 消除职能和业务划分上的重叠 交叉或空白 2020 4 8 12 3 合理的跨度 4 在管理幅度和管理层次之间权衡 5 按职能和业务确立机构 同类任务必须有足够工作量才设一个部门分管 6 责权利对等原则 2020 4 8 13 7 在保证统一指挥前提下 实行分工 分级领导体制 1 设置必要的机构 2 职权与职责分级隶属关系线清楚连贯 8 横向协调原则 1 设立专业职能管理的横向协调流程 2 设立横向综合管理机构 9 考虑职能机构改革的灵活弹性和可衔接性 10 有利人尽其才 人才培养和人才脱颖而出 2020 4 8 14 二 部门化 1 概念部门 是组织内具有特殊职能的 能够完成一定任务的分机构 部门化 即将整个组织化分为若干个管理单位 2020 4 8 15 2 意义 1 有利于明确责任和权力 2 有利于组织内部的沟通和控制 3 有利于灵活地开展工作 视不同情况规定不同的政策 2020 4 8 16 3 部门化的类型 1 按人数部门化 2 按职能部门化 3 按地区部门化 4 按产品部门化 5 按顾客部门化 6 按市场部门化 7 按工艺部门化 2020 4 8 17 4 注意的问题 1 部门化不是目的 而是完成任务 安排工作的方法 2 部门一旦确定 不易频繁变更 3 部门化往往是各种类型的混同 2020 4 8 18 三 管理跨度 管理跨度 也称管理幅度 即一个管理者直接管理下属的人数 组织层次 即一个组织内所设的行政指挥机构分几个层级 2020 4 8 19 1 影响管理跨度的因素 一个基层管理人员究竟领导多少人合适 高层经理直接领导多少人为好 美国有人花了几十年时间进行了大量调查 想用数据来论证 甚至应用排队论来推算 至今也没有得出确切的数据 2020 4 8 20 具体影响因素 1 下属的训练 2 明确的授权 3 切实可行的计划 4 变革的速度 5 目标标准的利用 6 信息沟通的技术 7 必要的个人接触量 8 其他因素 2020 4 8 21 2 组织层次与管理跨度的关系 组织层次受管理跨度的限制 一个组织若人数不变 管理跨度大 组织层次就少 反之 组织层次就多 2020 4 8 22 由于管理跨度的大小的原因 形成了两种类型的组织结构 一是高长式的组织结构 管理跨度窄 组织层次多 二是扁平式的组织结构 管理跨度宽 组织层次少 2020 4 8 23 高长式的组织结构图 2020 4 8 24 扁平式的组织结构 2020 4 8 25 法国管理顾问格兰丘纳斯把上级与下级之间的关系数归纳成一个数学公式 n 2n 1 n l n 下属人数 2020 4 8 26 根据这个公式推算 随着下属人数的增加 组织中相互关系的数目就快速地增长 如下属人数为2人 关系数目是6个 下属人数3人 关系数目为18个 若下属人数有12人 则相互间潜在的关系数目就可能达到24708个 以此公式换算 下属人数越多 关系数目也越多 管理就越复杂 2020 4 8 27 这一数学分析揭示了两个道理 一是管理者和下属的关系是一个复杂的社会过程 二是管理者每增加一个下属 他和下属间潜在的相互影响的数量将以几何级数增长 2020 4 8 28 四 组织结构的形式 1 直线制直线制组织结构是最早使用也是最简单的 优点 结构设置简单 权责分明 信息沟通方便 便于统一指挥 集中管理 缺点 没有职能机构充当领导的助手 容易产生忙乱现象 适于企业规模不大 职工人数不多 生产和管理工作都比较简单的情况 2020 4 8 29 直线制图示 2020 4 8 30 2 职能制组织结构 职能型组织 以工作方法和技能作为部门划分的依据 现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力 通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部 可以更有效地开发和使用技能 提高工作的效率 2020 4 8 31 职能制图示 2020 4 8 32 3 直线职能制组织结构 直线职能制组织结构是把直线制和职能制结合起来形成的 综合了直线制和职能制的优点 摒弃了二者的缺点 既保持了直线制的集中统一指挥的优点 又吸取了职能制发挥专业管理的长处 从而提高了管理工作的效率 2020 4 8 33 直线职能制图示 2020 4 8 34 4 事业部制 事业部型组织 以生产目标和结果为基准进行部门划分和组合 2020 4 8 35 事业部制图示 2020 4 8 36 5 矩阵制组织结构 矩阵制组织结构 是由纵横两套管理系统组成的组织结构 一套是纵向的职能领导系统 另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统 2020 4 8 37 矩阵制组织结构图示 2020 4 8 38 6 多维立体组织结构 这种组织结构是直线职能制 矩阵制 事业部制和地区 时间结合为一体的复杂机构形态 它是从系统的观点出发 建立多维立体的组织结构 2020 4 8 39 多维立体组织结构图示 2020 4 8 40 多维立体组织结构主要包括三类管理机构 一是按产品划分的事业部 是产品利润中心 二是按职能划分的专业参谋机构 是专业成本中心 三是按地区划分的管理机构 是地区利润中心 2020 4 8 41 通过多维的立体组织结构 可使这三方面的机构协调一致 紧密配合 为实现组织的总目标服务 多维立体组织结构适用于多种产品开发 跨地区经营的跨国公司或跨地区公司 可以为这些企业在不同产品 不同地区增强市场竞争力提供组织保证 2020 4 8 42 五 帕金森定律 帕金森定律 是英国著名历史学家诺斯古德 帕金森 为揭露和嘲弄英国政括社会制度中官僚主义组织结构的弊病而提出的 2020 4 8 43 例如 一位占据重要职位的高级管理人员 或者由于工作繁重 或者由于体力渐衰 感到过度劳累而力不胜任 2020 4 8 44 在他面前有三条路可供选择 一是提出辞职 二是增加同级人员分担自己的工作 三是给自己配备若干名助手 助手必须有若干名 这样助手之间会相互制约以便牵制对方的提升 使助手难以形成对自己的威胁 显然 这三条路中 第三条路是最恰当不过的 2020 4 8 45 这样的想法 人人都有 结果 原来一个人干的工作 变成了一群人在干 于是 一连串的公文 会议等等应运而生 人为的工作大量地 制造 出来了 组织规模越来越扩大 组织机构也越来越复杂 这就是所谓的 帕金森定律 2020 4 8 46 帕金森根据他的调查资料分析指出 一般来说组织中的人员会按照5 17 6 56 之间的年增长率增长 从而造成组织结构中的人员规模越来越庞大 2020 4 8 47 第三节组织关系 一 权力二 责任三 集权与分权四 授权 2020 4 8 48 一 权力 领导可以运用权力改变下级的行为 没有权力的领导无法尽其责 完成其使命 2020 4 8 49 1 权力的概念 权力 power 指为达到组织目标 在其职责范围内应有的开展活动或指挥他人行动的一种支配力量 权力是一个三维的概念 它包括职能 职务或职责 职权 职位 和权力核心 中心性 权力是由它的纵向职位和它与组织权力核心或中心的距离所共同决定的 2020 4 8 50 2020 4 8 51 2 权力的种类 1 直线权力 指上级指挥下级的权力 2 参谋权力 指协助直线权力有效完成组织目标的权力 2020 4 8 52 直线权力与参谋权力的关系 参谋建议 直线命令 意义 维护命令统一 发挥智囊作用 2020 4 8 53 3 权力的内容 1 指挥决策权 影响组织的命运 2 人事权 决定下属前途 有重要影响力 3 奖惩权 动力 压力 权力 二炳 2020 4 8 54 二 责任 责任 是必须从事某项活动的不可推卸的义务 明确责任 就是对每个成员应尽的责任加以规定 并划清不同成员的责任之间的界限 2020 4 8 55 1 明确责任的三点要求 1 规定责任的内容 2 划清责任的性质 3 要有检查标准 2020 4 8 56 2 管理责任的分类 1 总责任 2 执行责任 直接责任 3 特定责任 多为临时的 4 必须协商 5 可以协商 6 必须通知 7 必须取得同意 2020 4 8 57 2020 4 8 58 3 责任的绝对性 对上级所负的责任既不能分派 也不能委任 2020 4 8 59 三 集权与分权 1 集权集权是指把决策权集中在组织领导层 一切行动听上级指挥 依上级决定或指示办事 2020 4 8 60 1 过度集权的弊端 1 领导负担过重 陷于事务 无暇顾及大事 2 不利于调动下属的积极性 延误工作 3 不利于科学决策 2020 4 8 61 2 集权的重要性 1 实现统一性的主要手段 2 一定的集权 可以保证决策的专业化 2020 4 8 62 2 分权 分权是指上级将决策权在组织较低层级上的分散 2020 4 8 63 1 分权的意义 1 有利于下级决策的自主性 发挥下级积极性 主动性 2 有助于培养管理人才 3 有助于减轻领导工作负担 2020 4 8 64 2 分权的缺点 1 容易造成各自为政 分散主义 缺乏统一领导 导致组织瓦解 2 不利于决策专业化 2020 4 8 65 3 集权和分权的相对性 绝对的集权 指权力绝对集中 意味无授权 绝对的分权 指权力绝对分散 意味无集权 集权与分权各有利弊 因此必须互补 关键是把握二者的度 2020 4 8 66 分权的适度性 指分权的多少和平衡 一般将重要事项掌握在高层主管手中 例如 财务 整体利润和预算 主要设备 重要的新产品方案 主要的市场策略 基本人事政策 研究发展等 2020 4 8 67 四 授权 指上级管理人员把某种职责及相应的权力交给指定的下属的过程 2020 4 8 68 1 授权的过程 1 任务指派 2 授权 即向下级人员授予相应的权力 使其凭借这种权力能够完成所担当的任务 3 确定责任 2020 4 8 69 2 授权的原则 1 按预期成果授权 2 功能分明 3 层次原则 即不可越级授权 4 指挥统一 5 责任的绝对性 6 权责相应 2020 4 8 70 3 有效的授权控制方法 精明的主管人员只有在他已建立起有效的控制方法 在下属拥有自主权而仍能控制自如的前提下 他才会对下属授予必要而充分的权力 2020 4 8 71 具体方法 1 培养准备授权的下属 2 采取渐进的方式 3 及时纠偏与表扬 4 收回权力 5 保留权力 报告 绩效考核 预算审计制度等 2020 4 8 72 第四节组织的基本过程 一 设立任务结构二 设立权力结构三 领导与指挥四 沟通与协调 2020 4 8 73 一 设立任务结构 即把目标总任务分解为一个个具体任务 然后根据具体任务设立职能单位或部门的管理活动 主要解决两个问题 1 分解目标任务 2 设立职能部门 2020 4 8 74 需要注意的问题 1 反对先设立组织结构后找任务的做法 2 防止有任务而无相应组织结构 3 组织结构与任务结构的吻合 任务结构决定组织结构 组织结构是完成目标任务的保证 2020 4 8 75 二 设立权力结构 即在任务结构设立的基础上 为各职能部门和部门的成员授权的过程 主要的工作内容 设立等级结构 反映上下级系统成员的关系 是通过授权进行的 设立水平结构 反映横向系统的部门关系 2020 4 8 76 三 领导与指挥 1 领导2 指挥 2020 4 8 77 1 领导 领导 是影响个人或群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量 领导过程 1 确定组织方向 2 联合群众 3 激励和鼓舞 2020 4 8 78 2 指挥 即管理者依靠权威 有效地