CH02-人力资源规划-案例分析题.doc

第二章 人力资源规划练习册P14一、 公司的背景分析1公司的经营范围：化工、化纤、食品、工程设备、医药行业2公司的经营业务：贸易/投资等商业活动（而不是制造和研发）二、公司人员结构分析1员工数量与结构分析：400名员工，博硕士5%，本科以上学历55%，本科以下40%2员工技能与素质分析：理工科专业占大多数，营销专业无，缺乏市场营销人才。三、公司的问题分析1从公司简介来看，公司是属于贸易型的企业，虽然涉及的高科技产品较多，但主营产品的进出口贸易和代理业务（包括售后服务），较少涉及到制造和研发，因此，对公司而言，博硕士生所占比例偏高（而且无法发挥作用），一方面造成人才浪费，另一方面也增加了公司的人力资源成本。2公司近几年的销售额持续下滑，而且绝大多数销售额是由少数营销人员创造的，但是公司懂销售的人员不多，营销专业人员技能不足（业务涉及到到多元领域，每个领域都应有专业的营销人员），这是造成销售额持续下滑的主要原因。四、人力资源规划应注意的问题1公司的经营战略是什么？这是第一个要搞清楚的问题。没有经营战略，无法制定人力资源战略。2在制定人力规划时，首先应对现有人员进行盘点（人力资源现状），员工的学历结构、专业结构、职位设置合理否？关键岗位的状况如何？3公司的人力资源需求状况如何？（现有的、未来的、可能流失的）4人员供给状况（职位分析、员工数量、质量、结构分析）5对于缺口人员如何补充？（外聘、培训、内部调动）补充案例一何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交给了何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达8%，销售人员离职率为6%，文职人员离职率为4%，工程技术人员离职率为3%，中层与基层管理人员离职率为3%，高层管理人员的离职率为1%，预计明年不会有大的改变。按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售人员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产与维修工人要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。（1）要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的、以及必需增补的各类人员工数目。（2）假设你是何仁，将如何编制这份人力资源规划？案例参考答案：（1）明年人员补充规划（见下表）人员类别生产及维修工人8508508=68850+8505893893-(850-68)=111文秘和行政职员56564256+56106262-(56-2)=8工程技术人员40403140+4064242-(40-1)=3中层与基层管理人员3838313838-(38-1)=1销售人员24246124+24152828-(24-1)=5高层管理人员1010101010-(10-0)=0合计1018731073128现有人员数量； 可能离职人员数量；预测期人员总需求；必须增补人员数量。（2）人力资源规划的制定流程了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。1） 盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。2）人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。3）人力资源供给预测：人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。4）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括：确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。5） 执行规划和实施监控。6） 评估人力资源规划。案例二某公司2003-2004年管理人员变动情况如图1所示，2004年各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下决策：首先，2005年除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔；其次，各个层次的管理人员补充需求量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，妥善安排好提升受阻的后备人才。2005年管理岗位人员接替统计表见表1。61594530135201+21+12+910+5（15）（28）（8）（）521高层管理人员中层管理人员直接管理人员一般管理人员1+12+25+154+6（ ）（ ）（ ）（ ）7541510202003年2004年图1 2003-2004年管理人员变动情况表1 某公司2005年管理人员接替统计序号人员2004年2005年预测接替方式现有人数年末人数定员标准流出人员退休人员增补人员后备人员提升受阻外部招聘内部升任1高层管理7002中层管理17-1-23直接管理35-104一般管理130-2-2合计189-4-4注：栏中“后备人才”指本层次待提升者人数。（1）请根据图表中的已知数据，核算出2004年现有人数及年末人数，并填补图1和表1中所缺少的各层管理人员的人数。（2）该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略有何优点？（3）应当采取哪些有效措施，鼓励提升受阻的后备人才，继续保持自己的竞争优势？评分标准：（共20分）（1）填写图表：填写2004年图1中的各层级人数（每一层级1分，共4分） 填写2005年表1中的人数：（共6分）（2）采取内部晋升选拔各层管理人员比通过外部招聘具有以下优点； 选人的准确性高； （1分） 员工的适应性快； （1分） 对员工激励性强； （1分） 招聘的费用较低。 （1分）（3）对提升受阻人员应做好以下工作： 进行一次“一对一