方针管理平衡计分卡

1 高階方針管理 講師 楊錦洲博士中原大學工業工程系所 2 方針管理 目標管理 策略規劃 日常管理 在時間上 中常期方針與年度方針相結合在組織體系中 總經理方針貫穿到各部門方針在資源上 人力 設備 資金 物料 資訊等做最佳分配在管理上 利用PDCA的運轉目標 策略 行動 方向一致重結果 更重過程 重突破 更重日常維持與改善 3 目標管理的缺失 如果經營環境不佳時 部門經理為了追求短其目標的達成 而犧牲了長遠的目標 2 各部門為了追求自己目標的達成 經常會有本位主義的情況發生 3 公司的資源未能做最佳的分配 4 方針的意義 方針的示意圖 5 方針管理的意義 方針管理 就是以 方針 來帶動PDCA之管理循環的轉動 Plan 計劃 Do 實施 Check 查核及Action 處理 而來達成公司的各階段目標及企業經營的目的 由於公司的資源有限 所以方針的設定只能著眼於少數 需要突破 或 重要焦點 上 這些需要突破的重要問題點或發展方向 需要設定週全的 方針 然後集中全力 充份利用資源來轉動PDCA加以突破 6 日常管理 方針管理 目前的水準 方針的突破 新的達成水準 TQM 長期方針 方針管理的概念圖 7 中長期方針 經營理念 經營哲學 公司使命 公司共識 公司的經營目標公司的發展策略 外部環境的變動趨勢 內部環境的變動與規劃 過去實績的問題點檢討 中長期目標中長期策略 年度目標執行方案 方策 總經理方針 年度目標執行計劃 處 部門方針 計劃實施 定期檢討 修正對策 Do Check Action 內外部環境分析與評估 前年度之方針實績之檢討 Plan 方針管理架構圖 基本方針 8 方針類別 從時間上來考量 基本方針是公司遵循的長期經營方向 達成公司經營目標的依據 也是公司生存與發展的基石 如 以高品質的人才 生產出高品質的產品 以品質為第一優先 進而創造出公司的利潤 中長期方針是公司中長期經營發展的重要指標 以及所擬訂的中長期目標及所採行的策略 如 導入TQM 強化公司的品質經營 全面性的推動電腦化 以提昇產品品質及生產績效 年度方針是公司年度的發展重點與方向 及所要達成的目標與策略 如 引進研發技術 增聘研發人員 以加強新產品開發 開闢海外市場 提高全年業績的20 9 方針類別 以職級來區分 總經理方針總經理是公司的最高經營者 負責整個公司的營運與管理 以及公司方針的執行 所以公司的年度方針就是總經理的方針 處長方針總經理方針必須要展開到各處 稱為處長方針 處長方針含蓋的就是處的發展方向與重點 所欲達成的目標 以及達成這些目標所需要的方策 部門經理方針處長方針需要展開到各部門 稱為經理方針 它涉及到部門的推展方向 改善重點 以及突破的目標與配合的方策 課長方針部門經理方針也要展開到該部門理的每一課 即為課長方針 指出今年度該課的努力方向 配合的目標及方策或執行計劃 10 年度方針 中長期方針 基本方針 基本方針 中長期方針與年度方針的關連圖 時間 11 總經理方針 目標 方策 事業部副經理方針 目標 方策 部門經理方針 目標 方策 衡量標準 處長方針 目標 方策 部門經理方針 目標 方策 衡量標準 課長方針 目標 方策 衡量項目與標準 課長方針 目標 方策 衡量項目與標準 方針展開之架構圖 12 目標之區分 基本目標基本目標就是公司在長遠經營的方向上所要達到的水準或程度 不可能在有限的時間內就可以達成的 如 達到百分之百的良品成為國際著名的大企業成為佔有率第一的公司 中長期目標就是公司在中長期的經營方向上所要達到的目標 也就是在中長期的重要發展或改進方向上所要達成的程度 如 在6年內達到6 的品質水準自有品牌的銷售額在五年內達到佔總營業額的70 以上 年度目標年度目標就是當年度所要達到的目標 如 不良率降至平均200PPM今年的自有品牌之銷售額突破2億 佔總營業額的40 13 目標之區分 續 總經理目標公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些總目標 而總經理負有達成這些目標的責任 所以 把公司的年度目標視為總經理目標 處長目標總經理目標需要往下展開到各處 變成是處長目標 這些處長目標是該處所要努力達成的重要水準 如 製造處的不良率降低至150PPM生產力提高10 6 部門經理目標由處長目標展開到部門經理 就是經理目標 做為該部門所要追求的年度目標 如 完成全廠幹部之統計品管的教育訓練提案件數提高20 經濟效益提高15 直通率由80 提昇到85 7 課長目標如果部門經理目標再往下開展 則為課長目標 是該課當年度所要極力達成的重要改進方向的水準及程度 如 生產績效提高10 QCC活動的提案件數提升到每年20件 14 基本目標 中長期目標 年度目標 基本目標 中長期目標及年度目標之關連圖 15 總經理目標處長目標經理目標 總經理目標 處長目標及經理目標環環相扣 緊密的結合在一起 16 目標之內含 通常目標必須含有 1 目標項目 指出在那些方面上來設定目標2 目標值 指出所欲達成的水準或程度3 期間或期限 說出在那一段期間內或在那一個期限內必須要達成此目標 例如 在6年內達到6 的品質水準目標項目 產品品質目標值 6 期限 6年內 新產品開發週期降低30 目標項目 R D目標值 降低30 期限 此目標是部門經理目標 屬於年度目標 所以期限 間 是一年 17 目標設定原則 1 重點原則由於方針管理著重於 重點的突破 及 重大方向的改進 因此設定目標時應針對企業活動中的欲突破的重點或改進的方向來設定 2 配合原則年度目標 短期目標 要跟中長期目標相結合 同樣的 總經理目標往下展開時 則處長目標應與總經理目標相結合 各部門經理目標也要跟處長目標相結合 等等 3 一致原則各部門的目標應與公司的目標一致 而不應有相互矛盾之處 如品保部門所追求的是公司的品質目標 則生產部門不應只為了追求產量目標而犧牲了品質目標 同樣的 R D部門不能為了降低成本而採用成本低 品質差的零件而違背了品質目標 4 具體原則所設定的目標 最好能以具體的方式表示 亦即設定能夠量化的目標值 而且說明目標達成的期限 因此具體目標應有明卻的目標項目 加上量化的目標值以及實施期限或期間 18 目標設定原則 續 5 衡量原則所設定的目標 應可以設立衡量的標準 績效評估的項目 做為品質目標之稽核的重要依據 6 彈性原則目標設定時 會參照內外環境的變動及預估 以及資源的運用狀況 因此 當方針推行時 內外部環境發生很大的變化 或公司資源的運用跟所計劃的有所差距時 則目標需要加以修正 7 可行原則所設定的目標 應避免喊口號式的目標 或空泛的目標 應訂定具體可行的目標 可以把目標化為行動 全員原則不論是公司目標 處長目標或部門目標都須要求全員參與 也就是訂定目標時 需要全員參與 全員努力才能達成的才是 19 目標值設定之原則 期望原則目標值的決定固然應依內外部環境及企業的情況而定 但主要的是部屬應秉承上級的期望 以及本身為迎接環境之挑戰而自我期許的期望來設定目標值 合理原則所謂合理的目標值就是已充分分析了相關的外在因素及本身的內在條件之後 還要更加努力才能達成目標 當然 設定一個合理的目標值不是一件容易的事情 必須充分了解各種環境與條件 以及建立共識才能訂出較合理的目標值 激勵原則在設計目標值時 可以稍為訂高一點 使其具有挑戰性 來激勵部屬不但要發揮潛力 更為努力的追求目標 而且 要鼓勵部屬不但要向過去的最佳水準挑戰 也要向世界的一流水準看齊 以目標的突破與超越來激勵部屬 刺激部屬 20 制定方策之原則 可及原則方策就是要達成公司或部門所設定的各階段目標 因此在制定方策時一定要詳加預估是否能達成所設定的目標 經濟原則方策的執行一定會運用到公司的資源 因此所採行的方策不但要能達成公司或部門的目標 而且所使用之資源要最少 所花費的成本要最低才行 配合原則首先 中長期方策應與年度方策相配合 以及各處及各部門所採取的方策 應該跟上級所採行之方策相配合 讓上下的方策緊密結合在一起 參與原則由於方策必須藉由全體原工去執行才能順利進行而達成公司或部門的目標 因此在方策擬訂時要考慮到全員參與才行 管理原則方策制定之後需要確實有效去執行 因此 在所採行的方策要考慮到如何去管理的問題 所以 必須同時決定績效衡量的項目及標準以及方策執行時的管理項目 然後在執行過程中嚴加控制方能有效的去執行 21 制定方策之原則 續 週全原則方策的執行會受到內外部環境的影響 因此 在制定之初 應預測內外部環境的可能變化以及變動趨勢 而且 要有應付環境變化的對策與彈性 隨時做適當的調整或修正 持續原則由於年目標需要跟中長期目標相結合 因此年度方策需要具備持續性 能以與中長期方策相結合 延續原則所執行的方策如果受到內外部環境改變的影響而無法順利進行時 則需對這些方策詳加檢討 除了檢討執行進度落後的重要原因之外 還要將它們列入本年度的方策中 且加以全力 快速的進行 9 評估原則方策的執行就是要去達成公司或部門的目標 而且要能有效的執行花費最少的資源與最低的成本 因此方策在執行期間 能夠加以評估 10 具體原則在制定方策時 要考慮到具體可行 能夠加以衡量 評估的做法 因此使用的語言要很具體 明確 避免使用抽象或程度上不易區分的用語及字句 22 基本方針 基本方針是由經營者及高階主管共同來制訂的 因此自然會受到公司所訂定的經營理念以及經營者及高階主管的經營哲學與價值觀很大的影響 當然 基本方針的運作主要的就是要完成公司的使命 達成公司的願景 經營理念 公司使命與基本方針一脈相承 緊密的連結在一起 例如 例一 某電腦公司 其經營理念 公司使命及基本方針如下 經營理念 堅持品質 追求卓越 永續經營公司使命與願景 成為國際著名電腦公司 協助國家發展科技並造福人群基本方針 1 以品質為第一優先 進而創造出公司的最大利潤2 重視研究發展 不斷開發新產品 進軍國際市場 例二 有一家航運公司 其經營理念 公司使命及基本方針如下 經營理念 顧客的滿意是我們最大的成就公司使命與願景 提供舒適 方便 服務好的運輸工具給顧客基本方針 1 以高品質的人才 提供高品質的服務2 了解顧客的需求 滿足顧客的需求 23 經營者價值觀 經營哲學 企業文化 經營理念 公司使命與願景 基本方針 公司的經營目標公司的發展策略 公司的共識 基本方針的形成 24 中長期方針的制定 基本方針 經營理念公司使命 SWOT分析 內外部環境分析 決定關鍵性的成功要素及突破的重點方向 過去實績之問題點檢討 決定出中長期目標 探討一些可行的策略 可能遭遇之障礙及達成效果的分析 策略之評估 中長期方針 目標 策略 期限 成效 中長期方針的之制定過程 25 社會環境 社會大眾之環保意識政府之環保政策 市場環境 市場佔有率競爭對手之策略 產業環境 產業結構勞力供需狀況人力狀況與水準政府的勞工政策 內部環境 組織結構與運作公司資源之運用人力結構與運用企業文化技術能力產品之競爭力 產業界之技術能力勞工意識協力廠供給能力工會法令政府之產業政策相關法令 顧客之反映情況消費者之偏好 股東之支持競爭對手之實力 新技術之發展 新產品及進口品之競爭 消費者之購買力 政治環境社會之價值觀 政府之教育政策與作法 政府之金融 租稅政策國內外經濟情況政府之財經決策與推動國內之工業水準 內外部環境之各種影響變數 26 內部環境 1 組織結構繁複 溝通不良 需要做調整2 員工自我意識高漲 加班及彈性調度困難3 本身有深厚的設計基礎 在排氣系統方面 有自行設計開發之經驗 且為中心廠所信賴4 受限於場房空間 無法大力擴大生產5 品管仍停留在檢驗階段 故品質提昇不易 產業環境 1 在勞力欠缺的環境下 產業界已由勞力密集工業轉向技術密集 資本密集之工業2 國內其他生產排氣系統之廠家紛紛與國外技術合作3 目前世界車輛零件設計趨勢 已逐漸由過去消耗品之觀念演進至與車輛同壽命之觀念4 國內之汽車零件的生產已步入自動化與電腦化5 日本許多零件廠陸續到台灣設廠 市場環境 1 本公司產品在市場上之佔有率 排氣系統佔60 Link部份佔20 均有待提昇2 國內車輛使用者逐漸偏好性能佳 具流線形 缺點少而又便宜的車 故在設計上要加以考慮3 X廠汽車公司自 89年起與日本J公司技術合作 故爭取X廠之訂單已漸困難 社會環境 1 政府對汽車工業之政策以由保護演變到開放2 國內經濟景氣不是很樂觀 對汽車市場有負面影響3 國內政治 社會環境還很不安定 對工業發展不利4 服務業大幅成長 使得製造業的勞工很短缺5 電動車之開發 對零件廠之衝擊會有些影響 A汽車零件廠為進行方針管理所做之內部環境分析表 27 SWOT分析 進行SWOT分析 就是要在內部環境中歸納出公司本身的優點 Strength 與弱點 Weakness 以及在外部環境的分析中找出競爭的機會 Opportunity 並瞭解本身所面對的威脅 Threat 優點 S 公司內部有利於達成公司目標的資源或各方面的能力或實力 特別是在技術 設備 產品 通路 管理 制度等等方面的長處 缺點 W 公司內部不利於達成公司目標的限制 弱點或缺失 可能在技術 設備 管理 市場上較競爭對手弱的地方 機會 O 企業外在環境中任何對公司有利的狀況 對公司來說均有可能是一種機會 如能善加利用 則對公司產品銷售 市場擴增會有很大的幫助 所以 公司應在經濟的發展中 針對本身行業以及新市場 新技術與新產品中去找對自己有利的機會 並善加利用 威脅 T 企業外在環境中任何對公司不利的限制或狀況 可能會損害到公司的發展或策略效果的都可能對公司造成威脅 比如經濟不景氣 競爭對手有更好的技術並推出更受歡迎的新產品 等等 28 進行SWOT分析的目的 利用優點 本身的強處必須善加利用 甚至努力再提昇本身的優勢作為競爭之利器 2 改進缺點 本身不利的缺點往往構成了競爭上的致命傷 因此瞭解了本身的缺點之後 應力求改進 3 掌握機會 外在環境的機會稍縱即逝 是可遇而不可求的 所以機會一來就要緊緊掌握住 才能為公司創造發展的契機 4 排除威脅 對公司的發展及策略的執行有不利影響的威脅應盡力的去排除 有的要去克服 有的必須提昇本身的實力 才能解除不利的威脅 29 進行SWOT分析的目的 續 在分析了上述的行動綱領之後 接著就是要思考採取的行動方向 進行的目標及策略 找出成功的發展方向 找出公司中長期的發展方向 在此方向上 公司的資源 尤其是本身的優勢可以充分發揮效益 且能跟外在環境所出現的機會相配合 擬訂所需突破的重點方向 為了追求中長期的發展與成長 需要先徹底的了解對未來發展有重大阻礙的本身弱點 加以突破性的改善 且對於外界的不利威脅 也應選擇影響較為重大且本身有能力突破者作為未來努力的方向 30 A汽車零件廠配合內外部環境分析之後的SWOT分析 內部長處 S 內部短處 W 1 在排氣系統方面 有很好的設計研發經驗與基礎 2 目前跟中心廠之配合度佳 公司信譽不錯 3 員工大部份是老員工 跟公司的配合還算不錯 1 品質觀念 品質制度及教育訓練有待提昇 而且ISO9000尚待落實 2 廠房已達飽和 擴充不易 3 組織 制度跟不上時代 在溝通及管理上時有問題產生 成功的發展方向突破的重點方向 1 朝自動化電腦化方向發展2 研發技術的生根 成長3 擴展大陸及東南亞市場 1 積極推行TQM2 尋找新廠區 擴充產能3 組織調整 推動人力資源管理 外部機會 O 1 近年來汽車銷售量不斷大幅成長2 國內零件廠之品質已大幅提昇 有助於汽車零件的外銷3 政府積極推動自動化 且產官學能夠密切合作 外部威脅 T 1 日本零件廠紛紛到國內設廠2 國內零件大都與國外技術合作3 政府的汽車工業之政策由保護逐漸轉變到開放4 年輕人大都不願到工廠 由其是機械廠工作 31 A汽車零件廠之中長期方針 1 朝自動化電腦化方向發展2 研發技術的生根 成長3 擴展大陸及東南亞市場 成功的發展方向 突破的重點方向 1 積極推行TQM2 尋找新廠區 擴充產能3 組織調整 推動人力資源管理 過去實績之問題點檢討 1 員工品質意識欠缺 造成品質目標難以達成2 勞工欠缺 有訂單也做不出來3 中心廠要求及時供料 使得成本上升 基本方針 重視品質 進而創造利潤 研發獨立 成為第一流的公司 中長期方針 全廠生產電腦化 半自動化 TQM之推行 研發技術之獨立與成長 到大陸或東南亞設廠並擴展市場 中長期目標項目目標值 1 生產及管理電腦化 生產半自動化2 導入TQM3 研發能力的提昇4 到大陸設廠 1 6年內完成2 在4年內獲得國家品質獎3 在6年內完全獨立4 2年內完成 中長期策略 1 1強化電腦中心之設備 人力 尋找外界之支援1 2與工研院合作 逐步採用半自動機器設備2 1成立TQM推行委員會 負責規劃與推動2 2在第一年全面性推行品質意識之教育訓練 全體主管及品管人員完成SQC教育訓練2 3配合ISO9001之再落實 建立以國品獎為基準之品質管理系統與標準3 1在兩年內擴充2倍人力 且加強教育訓練3 2加強跟歐美廠商之技術合作4 1一年內完成評估及覓妥合作對象及地點4 2成立推動小組 2年內完成建廠及量產 32 內外部環境分析 SWOT分析 明年之發展方向 明年之突破重點 展開下之年度方針 去年 今年之實績問題檢討 決定出年度指針及年度目標 提出達成年度目標之各種可行方案 對提出之各種可行方策進行分析與評估 年度目標與執行方策 評量標準 年度方針之制訂過程 中長期方針 年度方針 33 A汽車零件廠之年度內外部環境分析與SWOT分析及導出年度的發展方向及改進重點 內部環境與優勢 S 分析 內部環境與劣勢 W 分析 1 公司內部對ISO9000之落實已有很高之共識2 今年QCC活動表現優異 3 已成功導入Auto CAD4 已加強研發人員的培訓 1 基層勞工一再的減少2 員工年齡層大 觀念老舊 不易推行教育訓練3 員工對薪資 福利及獎金已逐漸有抗爭之跡象 年度成功的發展方向年度改善的重點方向 1 強化研發能力2 積極開拓新市場3 完成QS9000之驗證 1 加強現場改善 生產合理化2 大力推動全面性品質教育訓練3 改善勞力短缺之問題 外部環境與機會 O 分析 1 國內汽車零件廠已有很強能力外銷2 國內外的經濟已逐漸的在復甦中3 銀行利率下降 外部環境與威脅 T 分析 1 今年已有多家日本零件廠到國內設廠2 汽車進口關稅一再的降低3 不易招募到基層勞工4 市場佔有率沒有進展 1 研發能力增強許多2 員工士氣高品質意識加強 1 勞工短缺已相當嚴重2 員工素質有待提昇3 勞資糾紛會增多 1 國內汽車零件市場競爭激烈2 公司在環保方面受到不少抗爭 1 是擴展國內外市場的大好機會2 適合增加投資 34 A汽車零件廠之年度方針 年度成功的發展方向年度改善的重點方向 1 強化研發能力2 積極開拓新市場3 完成QS9000驗證 1 加強現場改善 生產合理化2 大力推動全面性品質教育訓練3 改善勞力短缺之問題 中長期方針展開到年度方針 1 導入半自動化生產設備2 完成TQM品質活動之培訓工作3 具體完成研發人員之增聘與培育4 完成大陸設廠之評估及建廠之準備 去年及今年之實績未達到目標 1 由於勞工短缺 產量之實績未達到目標2 勞工老化 素質不高 生產績效之提昇與自動化之推動上未能達成目標 年度方針 1 全面性的進行教育訓練2 積極進行生產合理化 半自動化之規劃與設置3 完成QS9000之驗證4 擴展大陸之生產據點 年度目標項目目標值 1 全廠員工進行全面性教育訓練2 生產線進行合理化 半自動化3 全力推動TQM品質活動4 QS9000之建立5 研發能力之提昇6 積極進行大陸投資設廠 1 每人至少20小時2 生產績效提高10 3 不良率降到200ppm4 通過驗證5 新產品開發增加5件6 完成建廠準備 執行方策 1 1品質意識教育訓練全廠員工每人至少6小時1 2品管人員及主管有15小時之SQC品質教育訓練1 3R D部門新技術之訓練2 1推行5S運動 建立標準工時 進行現場改善2 2引進連續沖壓設備2 3引進自動點焊機器人3 1成立TQM推行委員會3 2完成TQM品質活動之培訓工作3 3強化製程管理4 1全力在上半年完成QS9000品質系統之建立4 2全面落實與申請驗證 5 1全面推動Auto CAD之運用5 2圖面自動設計程式之製作5 3積極到歐洲尋求技術合作對象5 4增聘高級R D專業人員6 1成立大陸投資推動委員會6 2派人到大陸考察 收集資訊 完成評估報告6 3了解政府政策及國內汽車業者到大陸投資經驗 35 方針的展開 公司的年度方針就是總經理方針 但不可能由總經理一個人去完成 必須藉助公司的全體員工 因此有必要把方針往下展開到處 再展開到部門 例 B公司的年度方針如下 目標 1 新產品開發件數提高到20件 年2 新產品不良率降到0 5 以下3 歐洲市場之營業額定為30億 總營業額為100億 方策 1 1增加R D之專業人員 引進Auto CAD以增強新產品開發能力1 2加強歐洲市場的調查研究及QFD之應用2 1加強自主管理 全力推動作業改善 製程改善2 2落實製程管制 並進行製程品管之電腦化3 1增加歐洲的新據點 並尋找合作伙伴3 2提昇公司的國際貿易人才 以及銷售人員的行銷能力 36 B公司總經理年度方針之關鍵圖分析 目標 目標項目 目標值 1 提高新產品開發件數 20件 年 2 降低新產品不良率 0 5 以下 3 歐洲市場之營業額總營業額 30億100億 營業處 管理處 事業部 事業部 資源人力 企劃處 研發處 A B 處 30100 20 0 5 0 4 方策 責任區分 1 1增加R D之專業人員 引進Auto CAD以增強新產品開發能力1 2加強歐洲市場的調查研究及QFD之應用2 1加強自主管理 全力推動作業改善 製程改善2 2落實製程管制 並進行製程品管之電腦化3 1增加歐洲的新據點 並尋找合作伙伴3 2提昇公司的國際貿易人才 以及銷售人員的行銷能力 註 1 在目標展開部份 很明顯的在主要擔當的部門列有明確的年度目標 而打圈者是協助的部門2 在方策的執行中 主要負責的部門是以雙圈表示 協助部門以單圈表示 37 方針的展開 總經理 GeneralManager 方針 目標 Objective 方策 Strategy 績效衡量 Measure 目標 Objective 方策 Strategy 績效衡量 Measure 目標 Objective 方策 Strategy 績效衡量 Measure 處長或事業部副經理 DivisionalManager 方針 部門經理 DepartmentalorFunctionalManager 方針 方針展開的一般形式 38 方針的展開 1 以上階層主管的方策做為下階層主管的目標 方策的執行為的就是要達成目標 且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執行 為了確保下階層的部門會執行上階層主管鎖定的方策 就把上階層主管的方策轉換成下階層主管的目標 再由此目標絞出下階層部門的執行方策 總經理方針 處長方針 經理方針 課長方針 目標 方策 以上階層主管的方策做為下階層主管目標之方針展開方式 目標 方策 目標 方策 目標 方策 39 例 某公司的製造處處長有一方針如下 目標方策 提高生產量10 1 提昇生產線之生產效率2 降低在製品 成品的不良率3 減少停工待料的次數 為了確保製造處處長方針中的方策能夠確實的執行 製造處處長之下的生產部門經理 品管部門經理 生管部門經理就分別以處長方針中的各個方策做為經理方針 其所展開之方針列表如下 部門別 方針 目標 方策 生產品管生管 提高生產效率10 改善再製品 成品不良率50 停工待料次數降到0 1 推行5S運動2 作業改善 製程改善3 推行平準化生產1 強化製程品管2加強自主管理及QCC活動3 加強進料管制1 與配合度高的協力廠合作2 加強跟催及做好外包管理3 加強對協力廠的輔導 從上表很明顯的可看出製造處處長方針中的方策在方針展開後 變成是生產 品管及生管等部門經理的目標 40 總經理方針 目標 方策 製造處長方針 目標 方策 1 提高生產量10 2 3 1 1提昇生產線之生產效率1 2降低在製品 成品的不良率1 3減少停工待料的次數2 1加強成品檢驗2 2 目標 方策 1 停工待料次數降到02 3 1 1與配合度高的協力廠合作1 2加強跟催及做好外包管理1 3加強對協力廠的輔導 生管經理方針 利用 以上階層主管的方案做為下階層主管的目標之展開型 將製造處處長方針展開到生管經理方針之示意圖 方策絞出 41 2 目標與方策各自展開型 此種展開方式就是上階層主管的目標展開到下階層主管的目標 且上階層主管的方策也展開到下階層主管的方策 而下階層主管還要由本身的目標絞出執行的方策 總經理方針 處長方針 經理方針 課長方針 目標方策 目標方策 目標方策 目標方策 目標與方策各自展開型 之方針展開方式 42 例 某公司的製造處處長的方針如下 目標方策 1 生產量提高10 2 退貨率降低50 3 縮短交期20 1 1藉生產合理化 自動化提高生產績效1 2減少停工待料之次數2 1加強製程管制及製程能力之提昇2 2加強成品檢驗3 1建立標準工時及做好製程改善3 2降低生產批量及做好進度管制 部門別 方針 目標 方策 生產品管生管 1 生產量提高10 2 生產週期縮短30 產品品質改善50 縮短交期20 1 推行5S運動2 作業改善 製程改善及生產合理化3 與工研院合作 設計及安裝半自動化生產設備4 配合生管部門 降低生產批量1 應用管制圖做好製程品管2 了解本身之製程能力並力求改進3 加強自主管理及QCC活動4 加強成品管制1 建立標準工時 做好生產排程2 降低生產批量3 做好進度管制4 減少停工待料之次數5 做好外包管理 我們把製造處處長的方針往下展開到生產 品管及生管各部門的經理 各相關部門經理之方針如下 43 總經理方針 目標 方策 製造處長方針 目標 方策 1 2 退貨率降低50 3 1 1 1 2 2 1加強製程管制及製程能力之提昇2 2加強成品檢驗3 1 目標 方策 1 產品品質改善50 2 3 1 1應用管制圖做好製程品管1 2Cpk之改善與提昇1 3加強自主管理及QCC活動1 4加強成品檢驗及問題解決 品管經理方針 利用 目標與方策各自展開型 將製造處處長方針展開到品管經理方針之示意圖 目標展開 方策展開 方策絞出 44 3 目標與方策之權變展開型 前面兩種展開方式可以混合使用 但需視情況而定 亦即可能將上階層主管的方策展開到下階層主管的方策 也有可能展開到下階層主管的目標 總經理方針 處長方針 經理方針 課長方針 目標 方策 目標與方策之權變展開型之方針展開方式 目標 方策 目標 方策 目標 方策 45 例 某公司的製造處處長的方針如下 目標方策 1 生產量提高10 2 退貨率降低50 3 縮短交期20 1 1藉生產合理化 自動化提高生產績效1 2加強催料 提高協力廠的送料配合度1 3做好生產排程 加強進度管制 減少廠內再製品的停工待料1 4加強機器設備的維護保養 降低機器故障 部門別 方針 目標 方策 物料 1 提高協力廠送料配合度達95 以上1 降低機器故障次數達1次 月以下2 提昇維修效率 維修時間縮短50 以上 1 慎選協力廠 與配合度高的協力廠合作2 擬訂協力廠評估辦法並執行之3 制訂催料辦法 加強催料4 確實做好外包管理1 1檢討保養制度 加強做好日常管理及定期保養1 2對舊有機器設備總檢查 更新老舊零件1 3要求操作員每日做平時保養2 1加強工程人員的在職訓練 增強維修能力2 2做好機器零件及使用工具的管理2 3成立改善小組 確實加以改善 下表說明了如何將處長方策1 2及方策1 4分別轉換成物料部門經理及工程部門經理的目標 利用 目標與方策之權變展開型 將製造處處長方針中的方策轉換成物料與工程部門經理的方針 工程 46 總經理方針 目標 方策 製造處處長方針 目標 方策 1 1 1 2加強催料 提高協力廠的送料配合度1 3 1 4 物料經理方針 目標 方策 1 1慎選協力廠 與配合度高的協力廠合作1 2擬定協力廠評估辦法並執行之1 3制訂催料辦法 加強催料1 4確實做好外包管理 由處長方策展開到經理目標 方策絞出 方策展開 利用 目標與方策之權變展開型 將製造處處長方針展開到物料經理方針之示意圖 1 生產量提高10 2 退貨率降低50 3 縮短交期20 1 提高協力廠送料配合度達95 以上2 47 總經理方針處長或事業部副總經理方針部門經理方針課長方針 總經理方針處長或事業部經理方針部門經理方針課長方針 總經理方針處長或事業部副總經理方針部門經理方針課長方針 總經理方針處長或事業部副總經理方針部門經理方針課長方針 類型1 由上而下型類型2 由下而上型類型3 準由上而下類型4 由上而下且由下而上型且由下而上型 方針展開之進行方式的四種類型示意圖 48 上階層主管目標 方針展開之流程 上階層主管方針 上階層主管方策 雙向溝通 目標展開 轉換成目標 方策展開 雙向溝通 下階層部門主管目標 下階層部門主管方策 方策絞出 部門之內外部環境分析 往年問題點分析與檢討 部門本身之目標 部門本身之方策 方策絞出 下階層主管方針 部門之年度目標 部門之年度方策 執行計劃 方針展開之完整架構圖 49 年度目標依據年度方策配合部門 1 生產量提高10 1 1推行5S運動1 1作業改善 製程改善及生產合理化1 3與工研院合作 設計及安裝半自動化生產設備 工程工程 I 2 現場員工之錯誤率降低50 2 1加強現場員工之品質教育訓練品管 人事2 2加強品質觀念 品質意識之宣導品管2 3加強自主管理 自我檢查品管 3 QCC參與率提高到70 3 1主管的積極推動與參與3 2採取半強迫性的組圈品管3 3提高實質激勵的誘因品管 4 提升生產效率10 4 1加強在職訓練 提升員工的熟練度人事4 2提早且正確的備料 避免停工待料物料4 3設置不良品維修區 把待修品集中處理廠務4 4利用QCC活動來提高員工的工作士氣 5 提高員工出勤率至95 以上 IIIIIIIIII 5 1加強員工管理5 2提高全勤獎金5 3提升工作環境品質 人事 生產部門經理之年度方針 50 執行計畫 執行計畫表內之項目 目標就是方策執行單位的年度目標 方策由年度目標所制訂出來的年度方策 實施項目為了使得方策更具體有效的執行 應將方策再加細分 列出易於行動的實施項目 管理項目針對實施項目或方策本身擬出所要管制的管理項目 做為維持方策有效 或管理特性 推行的主要管理工具 管理值每一個管理項目儘可能訂出所欲達成的水準或程度 以利於 或目標值 管理或查核 實績值方策或實施項目的實際實施所達成的水準或程度 可與目標值做比較以判定實施的效果 擔當者方策或實施項目執行時的主要負責人 本身負責推動 執行及監督的職責 或負責人 51 執行計畫 執行計畫表內之項目 續 協助者協助 配合方策或實施項目之推行的相關的人或單位 或配合者 時程計劃由於方策是年度方案 故以一年做為方策或實項目的進行期限 可以把 或進度計劃 一年切割成12個月或四季 在一年期間上的幾個查核的時點上標示出所欲達成的目標值 可做為未來查核的依據 查核週期說明多久查核 Check 一次 如果是 3個月 為一查核週期 則每3個月必要查核一次 查核擔當者負責查核方策或實施項目實施結果的負責者 通常是執行者的主管來擔任之 執行預算列出執行該方策或實施項目所需之經費支出 52 執行計畫表之參考樣本 方策 管理項目 目標值 擔當者 時程計劃 Q1Q2Q3Q4 方策 實施項目 管理特性 目標值 擔當者 時程計劃 12 12 課方策之執行計劃表 課目標 方策之執行計劃表 展開之方策 管理項目 目標值 執行方式 擔當者 時程計劃 查核週期 執行預算 課方策之執行計畫表 12 12 53 製一課 年度方策執行計劃表 1 藉生產合理化 自動話提高生產績效2 加強自主管理及QCC活動 1 制訂5S運動推完成日期2月28日李XX行辦法2 推行5S運動缺點數10 月李XX3 作業改善 製生產週期5分鐘王XX程改善4 導入自動點焊完成日期10月31日劉XX設備5 生產線自動化完成日期12月31日劉XX之評估 自7 1起 1 品質觀念教育a 人數全部訓練b 完成日期6月30日李XX2 自主檢查直通率90 張XX3 加強QCC活動a 圈數5張XXb 參與率80 方策實施項目管理特性目標值擔當者 時程計劃 123456789101112 15 月10 月 6分鐘5分鐘 評估購買與安裝 80 85 90 4圈60 5圈80 54 方針管理的稽核 所謂方針管理的稽核 即為要定期或不定期的查核方針管理的運作情況 稽核中所要查核的有下述幾個範疇 目標的達成度方策的實施狀況方策執行後對目標之達成的影響狀況方針管理中各個循環之運作方針管理的整個系統之運作 事實上這五個範疇可歸納為兩大類 即 一 方針的實施與達成 二 方針管理之運作與落實 55 目標及方策的稽核 目標的查核在目標的查核上可分成三方面來進行 首先是目標達成度的查核 接著進行目標達成度的評價 以及目標之達成狀況的要因檢討 目標達成度的查核目標的查核最主要的當然是要查核目標的達成狀況 因此執行單位一定要定期的把目標達成的實績值列出來 再與計劃中的目標值做比較 以了解目標的達成度 目標達成度的評價當把目標值與實績值做比較時 同時要對目標達成度做評價 做評價前一定要先訂出評價的基準 再以所訂基準做評價 目標之實績值對計劃中之目標的達成度 評價 目標達成度在100 以上5或A目標達成度在90 至100 之間4或B目標達成度在80 至90 之間3或C目標達成度在60 至80 之間2或D目標達成度在60 以下1或E 56 目標達成狀況之要因檢討目標的達成狀況當然可分成 a 達成預期的目標 此時 也有再分析之必要 b 未能達成預期的目標 如果目標未能達成 則一定要深入檢討要因 此時 首先要檢查方策的實施狀況 如 i 方策尚未完全實施 使得目標未達成ii 方策確實已實施 但目標卻未達成 目標及方策的稽核 目標的查核 續 2 方策的查核 方策的查核可分成三部份 其一是方策的實施進度 其二是方策實施狀況的了解及問題檢討 第三部份則是方策實施後對目標達成度的影響 方策實施進度的查核在方策的執行計劃中 列有方策實施的時程計劃 在此時程計劃上會列上實施項目之管制特性的目標值 這些目標值所表示的大都是方策的預定實施進度 或是在各時程上所欲達到的程度 57 目標及方策的稽核 方策的查核 續 2 方策實施進度之評價 對方策之實施計劃來比較 實際進度為 評價 方策實施之實際進度在100 以上5或A方策實施之實際進度在90 至100 之間4或B方策實施之實際進度在80 至90 之間3或C方策實施之實際進度在60 至80 之間2或D方策實施之實際進度在60 以下1或E 方策實施進度之評價基準 方策實施狀況之了解除了方策實施進度