管理学案例分析全集(期末考试必用)

1 荣华鸡 那里去了 前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆 上海一家快餐公司推出了 荣华鸡 中式快餐 这种快餐很符合中国人的口味 一条鸡腿 蛋炒饭或肉炒饭 再配上鸡腿 时令青菜 经 济实惠 一时风靡上海滩 荣华鸡 还大打广告战 荣华鸡香喷喷 那里有 肯德基 那里就有荣华 鸡 除了在上海开设分店外 他们还在北京等大城市开设了分店 一时间 生意兴隆 大有把肯 德基赶下大海之势 但时间不长 荣华鸡就日渐萧条了 设在外地的分店纷纷关门 什么原因呢 其一 中式快餐的崛起 如兰州牛肉拉面 其 二 荣华鸡缺乏创新 吃过以后感觉不过如此 其 三 荣华鸡不同分店 口味不同 配料 不同 即使同一分店不同季节 配料也不同 更不用说不 同厨师手艺的不同 阅读上述案例后 根据泰罗科学管理理论要点 分析荣华鸡失败的原因 提出发展中式快 餐 的道路 答题要点 这个案例已经给定了范围 这个失败的主要原因 1 中式快餐的崛起 2 缺乏创新 要 树立起竞争对手不具备的优势 3 根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率 为提高劳动生产率 就是使工人掌握标准化的操作方法 使用标准化的设备材料 使作业 环境标准化同时还要配备第 一流的工人 标准化才能实现大批量 大批量才能实现低成本 肯德基胜出的原因就在这里 中 式快餐的发展之路 1 实现原材料 制做 服务标准化 扩大批量 降低成本实行连锁经营 2 改善卫生条件和就餐环境 3 不断创新适应不同消费人群的不同需求 2 难忘的礼品 王名是装配车间的一名青工 爱喝酒 讲哥们义气 喜欢打架 为此 受过劳动教养的处 分 但也有优点 干活不惜力 为人豪爽 在最近的一次突击装配任务中 优质高效的完成了 任务 获得了车间一致好评 获得了优秀突击队员的光荣称号 厂部决定每人奖励 1000 圆 别人的奖励都不成问题 王名的奖励可让车间领导犯了难 直接发钱吧 王名肯定会带几 个 哥们去饭馆吃一顿 喝醉酒 说不定又会惹事 车间领导经过反复商量 决定给王名买一 套高档 运动衣 因为他特别喜欢打球 前胸上印着一个大大的奖字 后背上印着生产能手 王名接到这 件礼品 爱不释手 他说 1000 圆钱 咱不稀罕 这件礼品说明领导看得 起咱 咱决不能辜负 领导的期望 下班后 不管参加不参加体育活动 在厂里跑来跑 去 大家都对他投以惊讶的眼 光 慢慢的他的爱打架 爱喝酒的毛病也改掉了 阅读上述案例 回答下列问题 1 车间领导对王名采用的是什么激励方式 2 这种激励方式有那些主要内容 答题要点 车间主任对王名实行的是需求层次理论或激励强化理论 需求层次理论即根据员工不同层次的需求 引导员工实现其要求 王名虽然是一位犯过错 误的员工 但其也有精神层次的需求 需要人们的理解尊重 正因为车间领导考虑到他 的这种要求 才激发了他强烈的上进心和积极性 取得了良好的效果 也可以认为对王名实行了激励强化理论 王名有较好表现 车间领导立即用物的或精神的 鼓 励肯定这种行为 王名受鼓励后 产生了积极的行为 还可以认为对王名进行了双因素理 论激励 使其激励因素得到发挥 需求层次理论 认为人们有生理 安全 社交和爱情 自尊和受人尊重及自我实现的要求 主管人员应随机制宜的对待人们的各种需求 激励强化理论认为可以通过积极强化 惩罚 消极强化或逃避性学习 消失四种方法改变 下 级的行为 双因素理论认为对行为产生影响的有保健因素和激励因素 保健因素只能减少 人们的不满 意 激励因素才能激发员工积极性 产生满意的效果 3 工程提前的奥秘 铁道部工程某局是一支特别能战斗 特别能吃苦的队伍 20 世纪 90 年代他们承担的西南 某 铁路隧道工程 号称 地质博物馆 各种不同的地质状况全都出现在不到 10 公里的地 段 施工 难度之大 工期要求之短 质量要求之高 前所罕见 在竞标中很多施工队都知 难而退了 只有 该局逆流而上 一举夺标 还提前 20 天完成任务 他们是怎样实现工程 提前的呢 首先 在招标前他们详细的阅读了有关地质资料 找出了施工的主要矛盾是 瓦斯爆炸和涌水 采取了相应的技术措施 其次 在制定计划时 从人员 设备 材料 时间上都留有余地 用十 二分措施保证十分指标的实现 再次 针对各种突发情况 制定 了各种应急计划 从而做到有条 不紊 忙而不乱 周密的计划 科学的管理 终于使计划 得以提前实现 阅读上述案例 请问该局使用了那些计划工作原理 答题要点 1 工程能够提前 主要在于制定计划时 充分设想了各种子可能发生的问题和困难 如 瓦斯 涌水抓住了主要矛盾 这体现了限定因素原理 2 在制订计划时 量力而行 从 人员设 备材料时间上都留有余地 用 12 分的措施保 10 分指标的实现 这体现了灵活性原 理 3 针对各种子可能突发情况 制定了各种应急计划 这体现了改变航道原理 4 由于计划科学周密 提前完成了任务 体现了许诺原理 4 一个军工厂的覆灭 20 世纪 80 年代中期 由于国际环境的变化 军工企业面临军转民的艰巨任务 某小三线 军 工厂决定转产气枪 理由很简单 工艺相近 能充分利用原有设备和技术 产品出口国 外有销路 第一年出口五万支换回 50 万美元 员工们非常高兴 认为这是一个正确的决 策 决定第二年继 续生产 不料国外经销商突然取消定货 产品只有在国内销售 每支售 价 50 元人民币 由于售 价适中 质量可靠 在本市销路很好 但好景不长 公安部门经 常找上门来 由于气枪口径达 5 45 毫米 有效射程 50 米 杀伤力巨大 在 30 米距离 内能穿透成年人大腿肌肉 不断引发各 种刑事案件 最后经市领导决定停产该厂生产的大 口径气枪 在这种形势下 该厂只有选择下马 一个国家投资几千万元 有近两千员工的军工厂就这 样 倒闭了 给国家造成了巨大的损失 阅读上述案例后 回答下述问题 1 该厂的决策为什么失误 具体原因是什么 2 如果你是决策者 应怎样决策 答题要点 这是一个综合案例 该厂失败的主要原因 是没有遵循决策的主要原则 所谓决策就是从 两个以上的可行方案选择一个合理方案的分析判断过程 该厂在做决策时并没有进行多方 案比 较 所以不能叫决策而只能叫决定 由于缺乏综合性全面性的分析 这是导致决策失 败的主要原 因 失败的主要原因如下 1 没有考虑企业的社会责任 企业作为社会的一员 应考虑社会的安定 该厂生产杀伤 力 如此巨大的汽枪 会影响社会安定 企业应考虑人与自然的协调 鸟是人类的朋友 射 杀鸟类会 影响生态平衡 这一决定是不明智的 2 方案的选择也没有征求广大职工的意见 作为国企来说 也是不应该的 该厂的决策可以这样设想 1 模具生产是制造业的基础 是资金技术密集型企业 过去 现在都是我国的薄弱环节 有相当大的市场需求 该厂在人员 技术 设备都具有一定的优势 应充分利用其优势 获得国家的支持 不断扩大市场 是会有相当前途的 2 20 世纪 80 年代 家具供求很紧俏 该厂的优质木材应聘请设计人员设计高档家具 满足宾馆饭店的需求 以提高效益 5 这种组织模式合理吗 20 世纪 80 年代 某大型企业由于任务不足 允许各分厂自己对外承揽加工业务 这样一 来 传统的计划管理模式就不大适应了 主要问题是管得太死 缺乏灵活性 厂领导决定 改革传统的组织结构模式 由直线职能制改为事业部制 成立了供应事业部 制造事业部 装配事业部 销售事业部 各事业部都有相应的人事权和财务权 事业部的领导们无不喝 彩 认为厂领导有开拓精神 改革意识强 这种组织模式运行不久 就发现了一系列问题 各事业部自行其是 不听调遣 有利的活抢 无利的活推 连主导产品的配套任务都无 法完成 最后形成主业不兴 副业不旺 人心涣散的局面 不得已厂部又收回各事业部的 权力 恢复到原来的直线职能制 阅读上述案例 回答下列问题 1 该厂的组织结构模式改革为什么失败 2 直线职能制和事业部制各适应于什么情况 答题要点 企业的组织模式应符合企业的产品特点 根据案例 该厂应属于装配型企业 装配型企业 强 调的是配套性 应侧重于组织模式的集权性和计划性 在促进主业发展的同时 使多种经 营得到 发展 事业部制 适合于多种经营 但易造成各自为政 不听调遣 需要组织者较 高的领导艺术 该厂能否对主产品实行直线职能制 根据市场情况 另组生产经营单位为 好 这样可以防止互相 干扰 6 这是米格 25 吗 80 年代中期 一架战斗机穿云破雾降落在日本北海道某军用机场 飞行员是一位苏联叛 逃者 他告诉日本人 他驾驶的是米格 25 歼击机 这是美国军方梦寐以求的一种先进 高空高速歼击机 美日两国军事专家欢喜若狂 他们将飞机拆解后 大失所望 原来他们 认为这么先进的飞机其零部件一定有很高的技术水平 发动机的耐高温部件 一定是钛合 金 拆开后 发现发动机整个是钢结构 而且有些电子元气件居然是西方早已淘汰的晶体 管 但这的的确确是世界一流的先进战斗机 面对这些情况 美日两国军事专家不禁对飞 机的设计者和制造者肃然起敬了 阅读案例后回答下列问题 1 系统有那些特性 2 在米格 25 的设计中 体现了那些系统特性 为什么 答题要点 主要涉及系统的整体性和目的性 米格 25 的部件尽管不是先进的 只是一般的钢结构件 但围 绕你我的目的性 即高空高速性能 进行了系统设计 使各部件作用之和达到 1 1 2 的作用 和效 果 此外也涉及到开放性交换性的问题 如研制过程中科技住处情报的搜集交流性能 成本的 有 效控制等 主要考核同学对系统概念的把握理解 一 何谓目标管理 它的主要特征与基本内容有哪些 所谓目标管理 是管理者在管理过程中 通过制定 控制和评价管理目标 对全部活 动实施有效管理的一种科学方法 特点 1 目标的整体性 2 目标的激励性 3 重视最终成果 4 应变性 基本内容 1 定总目标和方针 2 据总目标和方针 自上而下地依次制定单位内部各部门目标和个人目标 3 委任权限 制定措施 执行目标 并检查目标执行情况 保证目标最终实现 4 评定成果 表彰奖励 二 集权与分权的含义 标志及影响集权与分权的因素有哪些 授权的益处 授权的基 本过程如何 集权是指在组织系统的较高层次中 决策权要一定程度的集中 分权是指在组织系统的 较低层次中 决策权可一定程度的分散 衡量集权与分权的标志主要有 决策的数量 决策的范围 决策的重要性 决策的审 核 影响集权与分权的因素包括 决策的代价 政策的一致性 组织的规模 组织的成长方 式 管理哲学 管理人员的数量及素质 控制技术与手段 授权可使高层管理人员从日常事务中解脱出来 专心处理重大问题 授权可以缓解工作 中的压力 人在中等压力下工作绩效更佳 可提高下属的士气 增强其责任心 调动下属工 作的积极性和主动性 可增长下属的才干 有利于选择和培养管理人员 授权的基本过程包括 1 任务的分派 2 权力的授予 3 责任的明确 4 监控权的确认 三 何谓沟通 简述沟通的过程 沟通就是信息交流 又称沟通联络 是指将某一信息传递给客体或对象 以期取得客 体或对象作出相应反应的过程 沟通的过程 1 发送者发出信息 2 编码 3 媒体 4 接受 5 反馈 四 有效沟通的障碍及如何克服 有效沟通的障碍 1 语言障碍 2 语义曲解 3 心理障碍 4 过滤的障碍 5 时间压力的障 碍 6 信息过多的障碍沟通障碍的克服 1 对所要发送的信息必须有认真的准备 2 尽可能传递有效的信息 3 及时反馈与跟踪 4 增加沟通双方的信任度 5 改善组织结构 6 领导者要保持清醒的头脑 7 营造良好的沟通氛围 善于运用非正式沟通 8 充分考虑文化因素对沟通的影响 五 前馈控制 现场控制 反馈控制的含义与优缺点是什么 前馈控制 是一种面向未来积极预防的控制 优点 1 防患于未然 2 不易造成冲突 3 适用范围广泛 缺点 主要是资源 精力投入较大 正确运用相当复杂 一旦失效 就会 造成控制系统的性能变化 现场控制 是一种发生在执行过程中的控制 优点 1 由于指导及时 因而可减少损 失 具有指导职能与及时效果 2 可提高工作能力及自我控制能力 缺点 1 受管理者时间 经理 业务水平的制约 2 现场控制的应用范围较小 3 易形成心理上的对立 反馈控制 是一种针对结果的控制 优点 便于总结规律 为下一步工作的实施创造 条件 不断地进行信息反馈 有利于实现良性循环 提高效率 缺点 实施措施前 偏差已 产生 时间已滞后 六 什么是柔性管理 内容有哪些 柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式 它要求企业组织结构是扁平的和灵活的 企业产品开发 生产 销售和服务是市场导向的快速变化的 信息沟通是畅通的和便捷的 人的积极性得到最大发挥 企业能够根据市场变化 迅速反应和调整管理 柔性管理是企业管理发展的新阶段 是现代企业管理的一种新模式 也是人本管理的 一种新实践 柔性管理的内容 1 强调感情管理 塑造企业文化 推行民主管理 重视人才培训 人力资源开发 2 强调组织的柔性化 3 强调战略决策的柔性化 4 强调营销的柔性化 5 强调生产的柔性化 6 强调利用高新技术进行管理 7 强调视觉标识管理 七 什么是危机管理 有效的危机管理应遵循哪些原则 危机管理是指个人或组织为防范危机 预测危机 规避危机 化解危机 渡过危机 摆脱危机 减轻危机损害 或有意识利用危机等等 所采取的管理行为的总称 危机管理的原则 1 预防第一原则 2 公众利益至上原则 3 全局利益优先原则 4 主动面对原则 5 快速反应原则 6 统一对外原则 7 真诚坦率原则 例 一 一家快餐公司的倒闭 分析思考 1 吴玲玲快餐公司倒闭的原因何在 2 吴玲玲快餐公司的倒闭 你有何看法 答 1 吴玲玲快餐公司是一个经济组织 属于服务型经济组织 公司倒闭的原因有以下几方面 a 管理主体职责不明确 根据管理主体的层次 可以把一个组织内管理者 管理机构分为高层管理 中 层管理和基层管理三个层次 三个层次各自安负责做好与本层次对应的工作 作为本快餐电的高层管理 者 吴玲玲 应该制定本公司的组织目标与实施目标相配套的制度和政策 培育有利于组织健康发展 的组织文化等 但是吴玲玲却把一半精力用于接待上级 新闻单位和外出报告上 b 机构设置有问题 拥有 10 几名职工的快餐公司 没有办公室 财务部 生产部 服务部等三部一室 摊子铺得太大 快 餐公司这个小的组织最好适合采用结构比较简单 权利比较集中 责任分明 命令统一的直线制组织结 构 加强采购部 服务部的力量 抓住生产部这个关键 C 人员配备有问题 人员配备的基本观点是因事择人 对所设职位进行分析后 设立岗位及人员数量 以后根据用人之长选 择员工 但吴玲玲在经济效益每况愈下之时 没有采用辞退职工的办法而是减少开支 d 此外吴玲玲本身的素质 管理水平等都是较欠缺的 答 2 应对自己所办公司有正确的认识 快餐公司是一个服务性经济组织 是一个企业 首先就要 将经济效益 要盈利 而不是追求名誉 做到 主体的职责要明确 管理的三个层次都要有各自的职 责 根据实际情况设置组织机构 进行合理的人员配备 加大管理力度 例 二 赵建国该不该被免职 分析思考 1 为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员 2 你认为作为车间主任他们的 主要职责是什么 答 1 事必躬亲的管理人员未必是称 职的管理人员 这里涉及到管理主体的阶层性 不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不 相同的 在这家中型企业 车间主任显然属于中层管理者 管理人员 顶班上岗 工人身上有多少油 自己身上也有多少油 的管理者未必就是称职的管理者 因为这将影响他们真正发挥自身的管理职责 答 2 车间主任的主要职责是组织分解和落实高层确定的任务和目标 在部门和专业范围内调配资源 并对下面工段的工作作必要的检查和监督 例 三 新港厂的组织结构 分析思考 1 新港厂采用的是什么样一种组织结构形式 这种组织结构形式有何特点 2 新港厂 的管理层次共有几级 王业震的管理幅度为多 答 1 新港厂内部管理体制设置两大系统 直线指挥系统和职能系统 在直线指挥系统内 职权按 厂部 车间 工段 班组层层分授 逐级下达指令 实行分级管理 在职能系统内 职能管理人员充当 直线指挥人员的参谋 各职能部门或单位对下级机构进行业务指导 然而无权直接指挥 相应的权责关 系则以制度形式予以确认 这种组织结构属于直线职能制 它的优点在于能够发挥专业管理的作用 同 时又保持了集中统一的指挥 但在实际工作中 要避免过多强调直线指挥 而对参谋职权注意不够的倾 向 答 2 管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级的各个组织等级 是一个组织纵向的等级数 新港厂在直线指挥系统内 职权按厂部 车间 工段 班组层层分授 逐级下达指令 实行分级管理 其等级数为 4 管理幅度是指一个管理人员能直接有效地指挥下级人员的数目 在新港厂 归厂 长王业震本人直接领导的人 包括 4 位副厂长 2 位顾问以及计划经营科科长 质量管理科科长 办公 室主任各 1 人 因此 王业震的管理幅度为 9 人 例 四 美国商用计算机和设备公司的组织设计 你认为总裁设立 15 个独立分公司时 存在哪些问题 你如何评价总裁为重新控制公司所做的一切 3 在总裁决定从重新控制公司时 你认为总 裁应该怎么才能消除分公司的抱怨 答 多年来 公司是按照职能系列组织起来的 由几位副总裁分管财务 销售 生产 人事 采 购 工程以及研究和发展 随着公司的发展 其产品系列扩大了 随着时间的推移发现存在以下问题 该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责 无法适应目前在外国许多 国家进行的业务的广泛性 并且加固了阻碍销售 生产和工程各职能部门之间有效协调的 壁垒 有许多决定除了总裁办公室以外 其他任何低于这一级的都不能作出 因此 公司必须进行组织变革 总裁将公司分成 15 个在美国和海外的各自独立经营的分公司 每个公司对利润负有全部的责任 这种 组织结构其实就是事业部制的组织结构 各个事业部 分公司 作为独立核算的单位 在经营上拥有很 大的自主权 总公司运用利润指标对其进行控制 每个事业部是一个利润中心 答 2 从实际来看 公司总裁在组织变革时 也就是由原来的直线职能制转向事业部制的过程中 出现的主要问题有 总裁对分公司不能实行充分的控制了 各事业部之间的横向协调困难了 管理成本 提高 资源浪费 面对公司重组中出现的上述问题 总裁撤回了分公司经理的某些职权 并要求他们 就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准 即 超过 1 万美元的资本支出 新产品的推 行 制定销售和价格的策略及政策 扩大工厂 人事政策的改变 由上述分析可以看出 组织结 构的设计和变革过程中考虑的比较多的一个问题是集权和分权的问题 也就是权限的划分 事业部制的 基本思想是 集中政策 分散经营 对于一些重要权力比如采购 预算 人事任免等必须集中 从而能够 加强公司对各事业部的控制权 答 3 总裁决定重新控制公司 即是对一些重要的权力进行重新集权 这时 为消除分公司的抱怨 总裁有必要进行有效的沟通 使分公司的经理能够理解公司的意图 从而减少阻力 任何变革 都将涉 及到部门的利益问题 所以 为了减少变革的阻力 管理沟通是必要的 例 五 东昌公司的奖金问题 思考分析 1 发奖金的愿意是什么 在东昌公司的管理工作中 它实际所起的作用又是什么 2 对员工来说 奖金多多益善 而工作积极性却没有相应的变化 这是什么原因造成的 3 请你就奖 金问题为公司领导提出建议 答 本案例所用理论是赫兹伯格的双因素理论 双因素论有以下三个方面 第一 激励因素是指那些 与工作本身的特点和内容联系在一起的 能促使人们产生工作满意感或得到激励的因素 保健因素是指 那些与工作条件相关的 容易促使人们产生不满意的或消极情绪的因素 不能对员工起直接的激励作用 第二 缺少了保健因素 员工会感到不满意 有了保健因素 员工并不会感到满意 有了激励因素 员 工会感到满意 没有了激励因素 员工不会感到不满意 而是没有满意 第三 保健因素可视为外在激 励因素 叫外激励 激励因素可叫内激励 缺少外激励是不行的 但是外激励常常只能使人们没有不满 意 只有依靠内激励才能真正调动人的工作积极性 回答 1 奖金的原意是一种激励因素 是和工作本身的特点和内容联系在一起的 在管理的实际工作 中奖金的作用是一种激励作用 使员工感到满意 但平均奖会削弱奖金的激励作用 使奖金变成保健因 素 不再成为激励的源泉 合理化建议是参与管理的一种形式 能满足参与与受人赏识的需要 给人一 种成就感 产生工作满意感 所以合理化建议奖是一种激励因素 回答 2 对于员工来说 保健因素改善当然好 但保健因数只起保护人的积极性 维持工作现状的 作用 所以工作积极性没有相应的变化 要提高员工工作积极性 管理者就应该改善激励因素 坚持内 激励和外激励的有效结合 注意工作丰富化 而不是以平均奖来改善保健因素 回答 3 就奖金问题为公司领导提出以下建议 平均奖是一种保健因素 仅起预防保护作用所以不易 多发 而合理化建议奖 提案奖 提成奖 红包等是和工作本身的特点和内容联系在一起 是一种激励 因素 因此应多采用这些奖金形式 例 六 上海烟草 集团 公司的 人才培训 思考分析 1 实施人才战略是企业发展的基础 试分析上海烟草 集团 公司是如何建立和健全人 才战略机制的 2 你认为上海烟草 集团 公司不惜巨资构筑人才高地有没有必要 有人认为 企业 是用人的地方 不是培养人的地方 需要什么样的人 到人才市场去选聘就可以了 你的看法如何 答 1 根据管理理论 组织人才战略 需要建立和健全相应的机制 其中基本的有人才培训机制 人 才竞争机制 人才分配机制 人才激励机制和人才吸引机制 上海烟草 集团 公司注重人才培训机制 人才竞争机制 人才分配机制 人才激励机制和人才吸引机 制等的人才战略的建立和健全 做了以下的工作 公司投资千余万元 建立了职工培训中心 公司投资 300 多万元建造图书馆和阅览室 实施 113 人才工程 确立用好现有人才 引进急需人才 培养后备人 才 以选人 用人 育人的思路 与考核挂钩的学习奖励制度 定员定岗 全员劳动合同制 建立了评 价体系 竞争上岗 任前考核 实行岗位工效工资 组合工资 薪级工资 83153 工程的实施 答 2 管理理论认为 对组织来说 培训是最大的投资 对员工来说 培训是最大的福利 培训是 一个企业最好的投资 人员培训能够推动企业的科技进步 人员培训能够完善企业的管理体制 人员培训能够增强企业市场竞争力 所以为了使组织发展 提高组织的工作效率 必须进行人才培训构 筑人才高地 因此 我认为上海烟草 集团 公司不惜巨资够筑人才高地很有必要 培训也是员工最大的福利 因为培训为劳动者提供了 人力资源 增值的条件 通过培训 自身素质得到 提高 提高自身的素质是发展的关键 职工起初到组织 只解决最低层次需要问题 当低层次需要满足 之后 高层次的需要突现出来 自身发展 自我价值实现 而培训却能使人的自身素质提高 自身得 到发展 使人的高层次需要得到满足 那些认为 企业要什么人才就到人才市场去招 的看法是不正确的 珍惜培训的机会 是一切有作为员工的选择 如果一个不进行员工培训的企业 是不会留住人才的 这 样不利于企业的发展 李伟是一位冷冻食品厂厂长 该厂专门生产一种高奶油含量的冰淇淋 在过去四年中 每年销售量都稳步李伟是一位冷冻食品厂厂长 该厂专门生产一种高奶油含量的冰淇淋 在过去四年中 每年销售量都稳步 递增 但今年情况发生了变化 到递增 但今年情况发生了变化 到 8 月份 累计销售量比去年同期下降月份 累计销售量比去年同期下降 17 生产量比所计划的减少 生产量比所计划的减少 15 缺勤率比去年高出 缺勤率比去年高出 20 迟到早退现象也有所增加 李伟认为此情况可能与管理有关 他就此 迟到早退现象也有所增加 李伟认为此情况可能与管理有关 他就此 去请教管理专家 去请教管理专家 20 分分 问题 问题 假若李伟分别去请教具有科学管理思想 行为管理思想 权变管理思想的三位专家 你认为这三假若李伟分别去请教具有科学管理思想 行为管理思想 权变管理思想的三位专家 你认为这三 位专家将如何诊断该厂的问题 他们各自会提出什么样的解决问题的方法 如果你是李伟 你将采取什么位专家将如何诊断该厂的问题 他们各自会提出什么样的解决问题的方法 如果你是李伟 你将采取什么 措施解决目前企业存在的问题 措施解决目前企业存在的问题 科学管理思想 把管理的对象看作是被动的受支配者和经济理性人 是机器的附属物 因此会采取制定标科学管理思想 把管理的对象看作是被动的受支配者和经济理性人 是机器的附属物 因此会采取制定标 准化的工作流程以提高工作效率 制定严格的制度 如考勤制度 奖惩制度 任务书 来保证产量和销量 准化的工作流程以提高工作效率 制定严格的制度 如考勤制度 奖惩制度 任务书 来保证产量和销量 对工作表现好的重奖 表现差的重罚 对工作表现好的重奖 表现差的重罚 行为管理思想 强调对人性的全面关注 重视非正式组织 主张在管理方式上由监督制裁转向人性激发 行为管理思想 强调对人性的全面关注 重视非正式组织 主张在管理方式上由监督制裁转向人性激发 由专断转向民主 因此会较多地关心工人家庭情况 生活情况 工作条件 给予较多的人文关怀 尽量满由专断转向民主 因此会较多地关心工人家庭情况 生活情况 工作条件 给予较多的人文关怀 尽量满 足工人的各种需要 注重激发工人的积极性 主动性 创造性 让其在一定程度上参与管理 足工人的各种需要 注重激发工人的积极性 主动性 创造性 让其在一定程度上参与管理 权变管理思想 认为管理没有一成不变的方法和技术 而必须根据管理的条件和环境随机变化 因此会注权变管理思想 认为管理没有一成不变的方法和技术 而必须根据管理的条件和环境随机变化 因此会注 重条件的变化并采取相应措施 外部条件如市场 原料 同类产品及企业 国家政策 产业调整等 内部重条件的变化并采取相应措施 外部条件如市场 原料 同类产品及企业 国家政策 产业调整等 内部 条件如企业规模 企业在行业中所处的地位 企业生命周期 企业的盈利状况等 个人因素如学历和经历 条件如企业规模 企业在行业中所处的地位 企业生命周期 企业的盈利状况等 个人因素如学历和经历 需求偏好 个人爱好及特长等 采取相应的权变管理措施 如在激励时采取物质激励与精神激励相结合 需求偏好 个人爱好及特长等 采取相应的权变管理措施 如在激励时采取物质激励与精神激励相结合 短期激励与长期激励相结合的办法 短期激励与长期激励相结合的办法 你会采取的措施 首先要做深入细致的调查调研 找出问题症结所在 销量及产量下降 缺勤增加是由于你会采取的措施 首先要做深入细致的调查调研 找出问题症结所在 销量及产量下降 缺勤增加是由于 工作懒散 不遵守纪律引起的严格奖惩 对违反或带头者严肃处理 以儆效尤 科学管理 对工作积极工作懒散 不遵守纪律引起的严格奖惩 对违反或带头者严肃处理 以儆效尤 科学管理 对工作积极 性不高的 了解其家庭生活是否困难并给予照顾 吸收其参加管理决策 给予挑战性富有激情和成就感的性不高的 了解其家庭生活是否困难并给予照顾 吸收其参加管理决策 给予挑战性富有激情和成就感的 工作 行为管理 对市场竞争激烈或产品同质严重引起的销售下降 因原材料成本增加或机器老化引起工作 行为管理 对市场竞争激烈或产品同质严重引起的销售下降 因原材料成本增加或机器老化引起 的产量下降 因工人非正常原因引起的迟到早退要分析原因 加强管理 对症下药 总之要针对企业内外的产量下降 因工人非正常原因引起的迟到早退要分析原因 加强管理 对症下药 总之要针对企业内外 部生产环境的变化及时采取不同的应对措施 部生产环境的变化及时采取不同的应对措施 如果我是李伟 首先要分析市场的需求 加强生产管理 洞察工人的需求欲望 提高工人的士气 进行科如果我是李伟 首先要分析市场的需求 加强生产管理 洞察工人的需求欲望 提高工人的士气 进行科 学化管理学化管理 答 如果专家具有科学管理思想 他会认为该厂的问题是没有较高的工作效率 没有用科学的管理方法 答 如果专家具有科学管理思想 他会认为该厂的问题是没有较高的工作效率 没有用科学的管理方法 如果专家具有行为管理思想 他会认为该厂的问题是没有满足工人的社会欲望 没有提高工人的士气如果专家具有行为管理思想 他会认为该厂的问题是没有满足工人的社会欲望 没有提高工人的士气 如果专家具有权变管理思想 他会认为该厂的问题是没有科学化 理性化 没有对人和管理过程重视 没如果专家具有权变管理思想 他会认为该厂的问题是没有科学化 理性化 没有对人和管理过程重视 没 有重视实践有重视实践 26 松下电器的组织结构 松下电器的组织结构 松下电器产业公司松下电器产业公司 以下简称松下电器以下简称松下电器 是世界最大的家用电器公司之一 松下成功的主要因素之一是其合是世界最大的家用电器公司之一 松下成功的主要因素之一是其合 理的组织结构 松下电器采用分级管理 分级核算理的组织结构 松下电器采用分级管理 分级核算 实行事业部制 公司经营管理分为两级实行事业部制 公司经营管理分为两级 即总公司一级即总公司一级 事业部一级 总公司的最高领导层是董事会事业部一级 总公司的最高领导层是董事会 董事会设会长董事会设会长 即董事长即董事长 一人 在会长主持下 由社长一人 在会长主持下 由社长 总经总经 理理 副社长 专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构 在董事会之下 副社长 专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构 在董事会之下 由社长主持 副社长由社长主持 副社长 和常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部 和常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部 在总公司一级设有一套健全的职能机构 包括总务部 人事部 资料部 经理部 技术本部 生产技术部 在总公司一级设有一套健全的职能机构 包括总务部 人事部 资料部 经理部 技术本部 生产技术部 制品检查本部 法规管理本部 海外事业本部 营业本部 宣传事业部 经营计划室 环境管理室 中国制品检查本部 法规管理本部 海外事业本部 营业本部 宣传事业部 经营计划室 环境管理室 中国 室等几十个部门室等几十个部门 有研究人员 技术人员 管理人员有研究人员 技术人员 管理人员 2000 多人 多人 总公司下面按产品建立事业部总公司下面按产品建立事业部 如电视机事业部 录像机事业部 电子零件事业部 电池事业部等 事业如电视机事业部 录像机事业部 电子零件事业部 电池事业部等 事业 部设部长一人 对事业部的经营管理负总责 他定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部务会议 研部设部长一人 对事业部的经营管理负总责 他定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部务会议 研 究决定事业部经营管理方面的重大问题 事业部也设有一套职能机构 包括总务部 人事部 经理部 技究决定事业部经营管理方面的重大问题 事业部也设有一套职能机构 包括总务部 人事部 经理部 技 术部 品质保证部 财务部 采购部 营业部等 术部 品质保证部 财务部 采购部 营业部等 来源 来源 管理学习题 管理学习题 xisoo 新浪博客新浪博客 松下电器在松下电器在 1933 年就建立丁三个事业部年就建立丁三个事业部 是日本最早采用事业部制的企业 事业部门是一个自负盈亏 是日本最早采用事业部制的企业 事业部门是一个自负盈亏 独立核算的经营单位 因此 事业部制可以更好的明确各部门的职责和权限 发挥他们的积极性和主动性 独立核算的经营单位 因此 事业部制可以更好的明确各部门的职责和权限 发挥他们的积极性和主动性 进一步进行专业化分工 然而 各事业部门独立以后 比较容易脱离中央控制 各部门间的合作也日益困进一步进行专业化分工 然而 各事业部门独立以后 比较容易脱离中央控制 各部门间的合作也日益困 难 同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机 因此难 同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机 因此 总裁松下幸之助以集中 总裁松下幸之助以集中 四个主要功能来平衡分权之举 首先 松下设立严格的财务制度 由其财务主管负责直接向总公司报告其四个主要功能来平衡分权之举 首先 松下设立严格的财务制度 由其财务主管负责直接向总公司报告其 财务状况 并且订立了严格的会计制度 其次 松下建立公司银行 各部门的利润都汇总于此 同时各部财务状况 并且订立了严格的会计制度 其次 松下建立公司银行 各部门的利润都汇总于此 同时各部 门增加投资时 必须向公司银行贷款 第二 实行人事管理权的集中 松下认为人才是公司最重要的资源 门增加投资时 必须向公司银行贷款 第二 实行人事管理权的集中 松下认为人才是公司最重要的资源 每位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核 所有管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审每位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核 所有管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审 查 第四查 第四 松下公司采取集中训练制度 所有松下的员工都必须经过松下价值观的训练 这样就形成了一松下公司采取集中训练制度 所有松下的员工都必须经过松下价值观的训练 这样就形成了一 种分权与集权的结合 种分权与集权的结合 问题 问题 1 画出松下电器的组织结构图 指出其组织结构类型 画出松下电器的组织结构图 指出其组织结构类型 2 这种组织结构的优点和缺点是什么 松下公司如何解决其不足的 这种组织结构的优点和缺点是什么 松下公司如何解决其不足的 1 松下公司采取的是事业部制组织结构 这是以组织的产品 地域和服务对象等为基础 把组织划分 松下公司采取的是事业部制组织结构 这是以组织的产品 地域和服务对象等为基础 把组织划分 为若干事业部而组成的组织结构 事业部制组织结构是一种分权制的组织结构形式 它所划分的事业部具为若干事业部而组成的组织结构 事业部制组织结构是一种分权制的组织结构形式 它所划分的事业部具 有很大的权力 组织最高领导除保留人事管理 财务控制 组织监督等权力以外 把很大的权力下放到事有很大的权力 组织最高领导除保留人事管理 财务控制 组织监督等权力以外 把很大的权力下放到事 业部 事业部由事业部部长负责 进行独立的业务活动和独立核算 并设有自己的职能部门 因此 事业业部 事业部由事业部部长负责 进行独立的业务活动和独立核算 并设有自己的职能部门 因此 事业 部是组织最高权力下设置的具有半独立性质的管理部门 部是组织最高权力下设置的具有半独立性质的管理部门 2 优点和缺点 事业部制可以使最高管理部门摆脱日常的行政事务 集中精力于组织的战略问题和决 优点和缺点 事业部制可以使最高管理部门摆脱日常的行政事务 集中精力于组织的战略问题和决 策 可以使事业部具有很大的自主性 有利于其主动性和积极性的发挥 有利于组织的专业化运行 另一策 可以使事业部具有很大的自主性 有利于其主动性和积极性的发挥 有利于组织的专业化运行 另一 方面 事业部制也可能造成组织整体性下降 事业部本位主义增强 管理部门增加 机构设置重复等问题 方面 事业部制也可能造成组织整体性下降 事业部本位主义增强 管理部门增加 机构设置重复等问题 松下公司如何解决其不足的 首先 松下设立严格的财务制度 由其财务主管负责直接向总公司报告其财松下公司如何解决其不足的 首先 松下设立严格的财务制度 由其财务主管负责直接向总公司报告其财 务状况 并且订立了严格的会计制度 其次 松下建立公司银行 各部门的利润都汇总于此 同时各部门务状况 并且订立了严格的会计制度 其次 松下建立公司银行 各部门的利润都汇总于此 同时各部门 增加投资时 必须向公司银行贷款 第二 实行人事管理权的集中 松下认为人才是公司最重要的资源 增加投资时 必须向公司银行贷款 第二 实行人事管理权的集中 松下认为人才是公司最重要的资源 每位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核 所有管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审每位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核 所有管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审 查 第四查 第四 松下公司采取集中训练制度 所有松下的员工都必须经过松下价值观的训练 这样就形成了一松下公司采取集中训练制度 所有松下的员工都必须经过松下价值观的训练 这样就形成了一 种分权与集权的结合 注意 要利用题目材料中内容答题 种分权与集权的结合 注意 要利用题目材料中内容答题 答 松下电器的组织结构答 松下电器的组织结构 1 松下电器的组织结构图 松下电器的组织结构图 其组织类型是产品部门化其组织类型是产品部门化 2 这种组织结构的优点和缺点是 这种组织结构的优点和缺点是 优势 优势 A 能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 B 有利于企业及时调整生产方向有利于企业及时调整生产方向 C 有利于促进企业的内部竞争有利于促进企业的内部竞争 D 有利于高层管理人才的培养有利于高层管理人才的培养 局限性局限性 A 需要较多的具有总经理那样能力的人去管理各个产品部需要较多的具有总经理那样能力的人去管理各个产品部 B 主管会强调本单位利益 从而影响企业的统一指挥主管会强调本单位利益 从而影响企业的统一指挥 C 由于某些机构重叠导致管理费用的增加由于某些机构重叠导致管理费用的增加 来源 来源 管理学习题 管理学习题 xisoo 新浪博客新浪博客 案例案例 管理学案例分析题管理学案例分析题 15 例例 管理学案例分析题 案例分析题 1 某建筑公司 经过几十年的发展 已经成为当地知名的建筑龙头企业 总结企业成功的经 验 许多管理人员归结为天时 地利 人和 如国家经济的持续发展 与当地政府 银行 的良好关系 几十年形成的固定客户和良好的信誉 良好的员工素质等等 在 2008 年北 京奥运景气鼓舞下 公司确立了打破地区界限 成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和 使命 当企业树立这样的远景和使命并为之努力时 发现曾经作为优势的 天时 地利 人 和 似乎不在 例如 就在前不久 日本一家建筑企业在与公司谈判时 让公司在两天内给 出一个项目的报价 由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员 没有能够及时报价 很遗憾地没有抓住公司项目 请分析该公司的内外部环境 以及应采取的措施 1 天 地 人是对公司内外部环境的概括描述 从案例中可以看出公司过去的成功来自 天时 地利 人和 构成了公司的竞争优势 当公司重新确立了 成为全国乃至世界的建筑 企业 时 从案例中可以看出在政府 银行关系方面 在地理方面 在人员素质要求等方面 都发生了变化 所谓的天 地 人已经不再成为优势 2 因此公司要真正认清所处的内外部环境 确定公司的使命和愿景 并围绕天 地 人 等制定相应措施 具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面 具有建立电子商务网络和 系统的技能 迅速把新产品投入市场的能力 更好的售后服务能力 生产制造高质量产品 的技能 开发产品特性方面的创新能力 对市场变化作出快速反应 准确迅速满足顾客定 单的系统 整和各种技术创造新产品的技能等方面 案例分析题 2 某地方生产传统工艺品的企业 伴随着我国对外开放政策 逐渐发展壮大起来 销售额和 出口额近十年来平均增长 15 以上 员工也有原来的不足 200 人增加到了 2000 多人 企 业还是采用过去的类似直线型的组织结构 企业一把手王厂长既管销售 又管生产 是一 个多面全能型的管理者 最近企业发生了一些事情 让王厂长应接不暇 其一 生产基本 是按定单生产 基本由厂长传达生产指令 碰到交货紧 往往是厂长带头 和员工一起挑 灯夜战 虽然按时交货 但质量不过关 产品被退回 并被要求索赔 其二 以前企业招 聘人员人数少 所以王厂长一人就可以决定了 现在每年要招收大中专学生近 50 人 还 要牵涉到人员的培训等 以前的做法就不行了 其三 过去总是王厂长临时抓人去做后勤 等工作 现在这方面工作太多 临时抓人去做 已经做不了做不好了 凡此种种 以前有 效的管理方法已经失去作用了 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施 1 从案例中给出的信息看 企业明显采用的是直线型组织结构形式 这种组织结构优点 是 直线型组织结构的优点 结构比较简单 所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报 告 责任与职权明确 每个人有一个并且只能有一个直接上级 因而作出决定可能比较容 易和迅速 缺点 是在组织规模较大的情况下 业务比较复杂 所有管理职能都集中由一 个人承担 是比较困难的 2 显然当企业已经发展成为 2000 多人时 直线型组织结构制约企业的正常发展 如同 案例中王厂长面临的困境 要一个人管所有的事情 已经没有效果和效率了 3 企业需要采用适合企业发展的组织结构形式 例如管理进行专业化分工的直线 参谋 型组织结构 考虑设立生产计划部门 人力资源部门以及后勤部门 这样就可以发挥直线 参谋型组织结构的优点 即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手 因而能够对本部进行有效管理 以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点 而每个部门 都是由直线人员统一指挥 这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度 的要求 案例分析题 3 随着我国加入 WTO 企业面临新的机遇和挑战 某国有大型企业为了适应来自国内外的竞 争 以及企业长期健康发展 认识到要转变观念 加快建立现代企业制度的步伐 同时需 要苦练内功提高自身管理水平 而培训是先导 过去 企业搞过不少培训 但基本上是临 时聘请几个知名专家 采用所有员工参加 上大课的培训方式 在培训过程疏于控制 培 训过后 有人认为在工作中有用 有的人认为没有什么用 想学的没有学到 也有人反映 培训方式太单一 没有结合工作实际等等 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理 你该如何管理公司的培训工作 1 虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识 但正如案例中所显示的企业在培训方面 还存在许多问题 如培训内容和方法的单调单一 培训过程控制和培训效果评估不够等 为了保证培训的有效性 应当从以下几方面进行考虑 2 针对案例中的问题 应采取的措施有 首先要对培训工作进行管理 其次要确保培训 内容多样性 培训内容应包括政治思想教育 业务知识和管理等方面的内容 第三要采用 多种培训方法 包括系统的理论培训 职务轮换 参观考察等 3 总之 在培训过程中 一般要着重解决以下问题 培训工作要与企业目标相结合 上 级管理者要支持和参与培训工作 选择和培训好教员 培训内容要有针对性 培训方法要 与培训对象和培训内容相结合 理论和实践要结合 案例分析题 4 请阅读下面的一段对话 美国老板 完成这份报告要花费多少时间 希腊员工 我不知道完成这份报告需要多少时间 美国老板 你是最有资格提出时间期限的人 希腊员工 十天吧 美国老板 你同意在 15 天内完成这份报告吗 希腊员工 没有做声 认为是命令 15 天过后 美国老板 你的报告呢 希腊员工 明天完成 实际上需要 30 天才能完成 美国老板 你可是同意今天完成报告的 第二天 希腊员工递交了辞职书 请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话 说明希腊员工辞职的原因并提出建议 1 在人与人的沟通过程中 有一定的特殊性 即由于人们的政治观点 经济地位 年龄 经历 宗教 习惯等的不同 在沟通过程中 对同样的事情或谈话会有不同