企业人力资源调研报告

人文社会科学学院2010年暑期社会实践调研报告外、中、私企人力资源管理机制对比研究及其对毕业生择业的启示调研组负责人：白颉调研组成员：高闯，邱晶晶，陆艳婷，兰旋2010年9月10日2目录第一章前言11.1 实践调研基本介绍11.1.1 调研题目和内容11.1.2 调研目的和意义11.1.3 调研时间安排11.2 问卷调查的设计和统计11.2.1 调查问卷的设计11.2.2 调查问卷的发放方式11.2.3 调查问卷的回收和统计1第二章 问卷调研结果分析12.1 受访对象整体分布情况12.1.1 企业类型分布12.1.2 工作年限分布12.1.3 工作职位分布12.2企业员工满意度分析12.2.1 员工薪酬满意度12.2.2 福利政策满意度12.2.3 奖金政策满意度12.2.4 职位成长性满意度12.3 企业招聘和培训12.3.1 企业招聘过程的公平性12.3.2 企业培训制度12.4 绩效管理体系12.4.1 对绩效考核重要性的认知度12.4.2考核的主要内容及周期12.4.3绩效管理的公平性12.4.4 绩效考核的认可度及效果12.5 企业沟通文化12.5.1 企业内部人员交流情况12.5.2 企业整体沟通文化12.5.3 企业沟通顺畅度整体认知1第三章 案例分析13.1 中国移动：赢在招聘的起跑线上13.1.1 中国移动的招聘理念：“三和”13.1.2 中国移动的招聘体系13.2 沃尔玛：用培训铸就员工和企业共同成长的平台13.2.1 “量体裁衣”的培训发展计划13.2.2 “无所不包”的培训策略13.2.3“三步培训法”确保培训效果13.3 胜利孤东采油厂：完善薪资体系，效率优先、兼顾公平13.3.1 建立四大块工资结构13.3.2 引入“技能点”，工资与技能高低相挂钩13.3.3 科学的薪酬计算体系13.3.4 完善的福利保障制度13.4 海尔集团：为员工构筑成长阶梯13.4.1 动态的人才选拔机制，“赛马不相马”13.4.2 动态的晋升机制13.5 通用电气的“杀手锏”：严格的绩效考核制度13.5.1 系统的考核体系13.5.2 独特的“橄榄形”考核13.5.3 “软硬兼施”，“红”与“专”相结合13.6 IBM的“蓝色沟通渠道”：沟通无极限13.6.1 “与高层管理人员面谈”13.6.2 “Speak Up”13.6.3 “门户开放”13.6.4 “自上而下的沟通”1第四章 调研结论14.1 国企的人力资源管理特点14.2 私企的人力资源管理特点14.3 外企的人力资源管理特点1附录1 调查问卷样本1附录2 调研组队员感想心得1附录2-11附录2-21附录2-31附录2-41附录2-51附录3 部分调研照片展示1iii第一章 前言所谓知己知彼，方能百战百胜。又是一个金秋十月，就业大战悄然打响。在毕业生的队伍中，有的人踌躇满志，有的人迷迷茫茫。究竟哪个企业才是最适合自己的？相信这是所有面临择业的毕业生们都问过自己无数遍的问题。国企是否就是铁饭碗，福利是否一定“大而全”？私企是否工作压力太大，或者还是外企更好，有出国培训或者出差的机会？要解决这些问题，必须了解自己的性格和倾向，更要了解企业的环境、文化以及管理机制。为了给毕业生们提供一些择业方面的借鉴信息，我们利用这个暑期，开展了对国企、私企和外企的人力资源管理机制的对比研究，总结出了不同企业在工作软环境、薪资水平、福利待遇、职位成长性、绩效管理、沟通机制以及企业文化等方面的特征。希望能够通过我们的努力，为毕业生们择业提供一定的参考。愿每一位毕业生都能够做出适合自己的正确的决策，最终找到一份理想的工作，放飞自己的梦想。1.1 实践调研基本介绍1.1.1 调研题目和内容1) 调研题目：外、中、私企人力资源管理机制对比研究2) 调研内容：调研组采用问卷调查、实地考察以及资料搜集等不同方法，了解并对比不同体制的企业在人力资源理念及管理实践方面的不同，分析同种类型企业在人力资源管理重视程度以及员工认知程度上是否具有相似性，不同类型企业之间是否具有差异性。首先，通过发放调查问卷，得到国企、私企和外企员工的相关数据。对这三种企业在招聘、培训、薪酬、员工满意度、绩效以及企业文化等方面进行了分析，并通过横向对比，总结出了三类企业各自的优势和不足。其次，经过多方联系和比较筛选，调研组最终选定了青岛地区最具代表性的企业之一海尔集团，开展相关的实地考察。实地调研过程让我们对海尔的管理理念、企业文化以及海尔员工的满意度有了更深的了解。通过点和面相结合，使调研更加深入具体，有利于调研结果的科学性和准确性。最后阶段，在分析和总结调研数据结果期间，调研组搜集并汇总了各种文献资料，以充实的理论基础来支撑数据的实证分析。此外，调研组最终选择了在人力资源管理方面做的比较突出的一些企业，作为典型案例进行分析，并在此基础上，综合上述调研数据，得出最终的调研结论。1.1.2 调研目的和意义1) 调研目的：本次社会实践调研预期达到以下几个目的：第一，通过调研，了解了三种企业的人力资源管理体制，并总结了各自的优势和不足，有助于加深对人力资源管理的理解，同时也为毕业生择业提供一定的参考作用。第二，在调研中，通过分工合作，使我们每个人都得到了锻炼，增强了我们的团队合作意识，让我们懂得了“团结就是力量”，为我们即将踏入社会上了生动的一课。第三，调研中发现，一些企业仍存在诸多的不足，尽管在短期内很难得到显著的改善，但希望相关企业能及时发现问题予以纠正，只有将人的问题解决好，才能促进企业的长远发展。2) 调研意义：如何能够找到适合自己的企业，是每一个毕业生迫在眉睫的问题。以往对于毕业生择业问题的探讨，多集中于毕业生个人的就业观的树立方面，却总是在一定程度上忽视了个人性格和倾向性方面同企业文化和环境的匹配程度的考察。本调研即从这个方面入手，通过对比三种不同类型企业员工的满意度等数据，能够另辟蹊径地为指导毕业生就业工作提供一定的借鉴意义。1.1.3 调研时间安排1) 准备阶段：6月底7月10日选定调研课题，确定调研方法和分工。2) 问卷调查阶段：7月11日8月中旬发放调查问卷，对部分国企、私企和外企的人力资源管理（HRM）进行调查。3) 实地考察阶段：8月21日8月22日走进海尔总部进行实地调研，通过参观和交流，了解海尔的管理理念、企业文化以及海尔员工的满意度。4) 总结分析阶段：8月23日9月初收集整理调查问卷，分析数据，并最终形成调研报告。5) 成果汇报与反馈阶段：9月份1.2 问卷调查的设计和统计1.2.1 调查问卷的设计调查问卷为无记名式，包含30个题目，共分为五个部分：基本信息；员工招聘、配置和培训；员工薪酬及福利；公司绩效管理以及员工关系及内部沟通。（见附录1）基本信息部分包括受访者所在企业性质、受访者入职时间以及在企业中所处的职位。其中，入职时间按照1年以下、1-2年、3-5年以及5年以上分段，以期考察员工短期（2年以下）和长期（3-5年及5年以上）的薪资、职位、发展等问题。员工招聘、配置和培训部分主要涉及受访者对于招聘过程的看法、企业是否开展岗前培训、是否阐述岗位的详细工作、是否经常组织员工培训以及培训目的、培训员工选拔依据等。员工薪酬及福利部分主要包括受访者的薪酬水平、受访者是否满意现有薪酬水平、享受企业何种福利政策、是否满意企业现有的福利政策、是否满意奖金计算给付制度以及是否认为在企业中努力工作就能够获得升职加薪的机会等。其中，对于受访者薪酬水平的划分层次为：1000-2000元，2000-3000元，3000-4000元以及4000元以上。这一比例是综合考察了青岛市周边薪资水平所指定的，能够较好地反映出员工的薪酬差距。公司绩效管理部分主要涉及受访者是否认为企业是赏罚分明的、是否认为企业中每个人的生产效率都很高、是否满意公司的考勤和请假制度、所在公司的绩效考核频率、考核侧重点以及是否认为绩效考核是上司了解员工最重要和最公平的途径等。员工关系及内部沟通部分主要涵盖了受访者对于企业沟通是否顺畅的认知、对于领导的认知、是否经常举行聚会活动以及是否认为企业重视员工们的建议等。1.2.2 调查问卷的发放方式调查问卷主要通过两种方式进行发放：1) 在7月13日，调研组成员走出校门，走进街头一家一家的企业，进行面对面的实地发放调查问卷。当场或次日回收调查问卷。2) 调研组成员利用网络邮件，将问卷发放给身边已工作的家人、同学、朋友等，并通过邮件回收相关调查问卷。1.2.3 调查问卷的回收和统计调查问卷的回收工作持续40天，自7月13日至8月20日，共回收问卷309份。其中纸质问卷197份，电子版问卷112份。电子版问卷由调研组成员誊写为纸质问卷，并留有底稿存档。根据问卷作答实际情况，剔除了不完整问卷、作答不规范问卷以及个别选项自相矛盾的问卷共15份。最终，符合要求并纳入分析的调查问卷总计为294份。第二章 问卷调研结果分析2010年7月13日至8月20日间，调研组通过实地走访、面对面提问以及网络传输等方式，共发放纸质问卷200份，成功回收纸质问卷197份，电子版问卷112份，共计309份。电子版问卷由调研组成员誊写为纸质问卷，并留有底稿存档。根据问卷作答实际情况，我们剔除了不完整问卷、作答不规范问卷以及个别选项自相矛盾的问卷共15份。最终，符合要求并纳入分析的调查问卷总计为294份。2.1 受访对象整体分布情况2.1.1 企业类型分布回收的调查问卷中，共有167人来自国企，103人来自私企，24人来自外企。分别占到总数的57%、35%和8%。（如图1）图1 受访对象单位属性分布受访者中国企员工比例较大，一方面是由于在实地走访的过程中，部分银行以及黄岛交运公司积极地配合我们组织员工填写问卷。另一方面，在网络发放问卷的过程中，受访对象也多为石油企业或者国有银行员工。与此相比，由于企业制度较严格等特殊原因，私企和外企的员工多数有所顾忌，不愿参与调查问卷的作答。但是，三种类型的企业均有一定数量员工自愿参与调查，并提供了大量真实的信息。2.1.2 工作年限分布在294位受访者中，多数人工作年限都在2年以内，只有26%的受访者在其所在单位工作年限达到三年以上。（如图2）图2 受访对象工作年限分布情况受访者工作年限分布较为不均衡的主要原因是，在发放问卷过程中，调研组主要接触到的是企业的基层员工，例如银行的前台和超市的柜员等等。此外，在网络发放过程中，调研组成员利用人际关系网络，首先联系到的也大多是在企业就业1-2年的新进员工。虽然受访对象在工作年限属性上分布较为不均衡，但是由于本调研的目的是为在校毕业生择业提供相关的借鉴信息，因此，这种数据结构更能够分析出新进员工较短期内对于企业所获得的直观感受，更利于本调研得出适当的结论。此外，部分受访者工作年限达到3年以上，甚至5年以上，这为我们提供了企业长期发展性方面的足够的数据。2.1.3 工作职位分布在所有受访者中，近7成的受访者为基层员工，基层管理者和中层管理者分别占到总人数的28%和4%。（如图3）这种较大比例的样本数差距，也是由于上述问卷发放过程中的随机人员选取问题。这一比例看似极不均衡，实际上却有利于我们通过分析得出对毕业生择业的借鉴信息。通过了解各类型企业基层员工对于本企业的满意度和相关看法，毕业生在择业过程中可以尽量避免工作后短期内感到企业不适合自己的现象。此外，受访者中94人处于基层或中层管理层，这一数量能够为企业职位晋升方面的分析提供充足的数据。图3 受访对象工作职位分布情况2.2企业员工满意度分析员工的满意度是指员工对公司各方面政策的满意程度和归属感，体现在员工对于企业的忠诚度、凝聚力和工作态度等方面。员工是否满意企业为其创造的工作环境，关系着每一个员工能否在企业中长期就职并谋求发展。在本节的员工满意度分析中，主要包括了员工薪酬满意度对比、福利政策满意度对比、奖金政策满意度对比以及员工职位成长性和满意度对比四个方面。2.2.1 员工薪酬满意度1) 基层员工薪酬分布对比新员工入职后，作为基层员工，在不同类型的企业分别能够拿到多少薪酬？通过对调查问卷中基层员工的薪酬数据统计发现，三种企业基层员工薪酬分布差别极大。（如图4）通过对比发现，在国企中，56%的基层员工薪酬在1000-2000元之间，20%的员工月薪在2000-3000元之间，另有24%的员工的月薪在3000元以上。可以看出，中等（2000-3000）和较高等（3000以上）工资水平的比例相差不多，且都占据了相当一部分的比例。在私企，53%的基层员工月薪水平在1000-2000元，39%的员工月薪在2000-3000元之间，只有8%的员工月薪在3000元以上。数据显示出，私企基层员工绝大部分薪酬处于3000元以下的水平。4-a：国企基层员工薪酬分布图4-b：私企基层员工薪酬分布图4-c：外企基层员工薪酬分布图4-b4-c4-a图4 国企、私企、外企基层员工薪酬分布对比图外企的情况较为特殊，60%的基层员工的月薪水平是1000-2000元，其余40%员工的月薪水平都是在3000元以上。外企数据不存在中间水平的薪酬，可能的原因是由于外企员工的样本不足，出现了这种“极端”情况，但这并不妨碍对外企基层员工整体薪酬情况的分析，其特点是高薪与低薪形成了两大“集团”，出现了薪酬两极分化的现象。分析基层员工的薪酬水平，不仅可以揭示出新入职员工可能在几年之内达到的薪酬水平，另一方面也可以从侧面揭示出企业职位晋升的难易程度。对比以上三组数据，可以看出：a) 从基层员工整体工资水平来看，外企基层员工有40%达到了3000以上，整体工资水平高于两外二者。b) 外企虽然在整体薪酬水平上高于其他两种企业，但是在分配上出现了差距过大的现象，使员工在薪酬水平上分成两个“集团”。这也许是绩效差别联系工资政策的体现，但是，毋庸置疑的是，同级别员工过大的薪酬差距可能会不利于员工之间的合作关系，出现一些大的问题。c) 国企、私企、外企三者综合来看，均有50%以上的基层员工月薪处于较低水平的1000-2000元。经过分析，我们发现，这一部分员工多为刚入职1-2年的新员工。也就是说，在新员工的工资方面，三种企业在短期内差距不大。d) 在各层次比例的对比中，我们发现，国企的比例分布较为均衡，其次为私企和外企。这种现象的可能原因在于，在国企入职时间达到2年以上的员工，大部分还停留在基层员工职位上，因此，其工资随着工作年限等上涨，但仍被纳入了基层员工统计范围中。这样看来，国企的晋升之路可能较其他二者更为困难。2) 整体薪酬满意度图5为三种类型的企业员工的整体薪酬满意度。5-c5-b5-a5-a：国企员工薪酬满意度分布图5-b：私企员工薪酬满意度分布图5-c：外企员工薪酬满意度分布图图5国企、私企、外企员工薪酬满意度对比图通过对比分析，可以看出：a) 三种类型企业中完全肯定本企业薪酬的员工比例都很低。横向比较来看，国企员工的“完全满意”度稍高一些，可能是部分员工综合考虑了福利政策，得出的满意度认知。b) 国企、私企、外企员工“不满意”（包括“很不满意”及“不太满意”两项）自身薪酬状况的比例分别为63%、57%和60%，相差不是很悬殊。c) 私企员工“满意”（包括“满意”和“感觉还可以”两项）自身薪酬状况的比例最高，为43%。其次为外企的40%，而国企这一比例稍低，为37%。但总体来看，横向比较差距不是很大。d) 三种类型的企业中，“不满意”薪酬状况的员工同“满意”的员工数比例都约为3:2。也就是说，在各企业中，一半多的员工都“不满意”自己的薪酬。但是，两种满意程度的员工比例相差不大，基本持平。3) 分层级薪酬满意度比较了三种类型企业员工的整体满意度后，我们将员工按照工资水平分开，分别统计各工资水平员工的薪酬满意度，看看在各种企业中，哪一种水平的员工对于薪酬的满意度最高。（如图6）对比分析图6，可以看出：a) 处于月薪在1000-2000元水平的员工，对薪酬水平不满意的员工比例，国企是79.6%，私企是63.6%，外企是71.4%。由于过低的薪酬水平，使得这个阶层的大部分员工对薪酬不满意。在这一薪酬层次中，私企员工的满意度最高，这可能由多方面原因导致，例如：较短的预期低薪期、较大的升值加薪可能性等。b) 在月薪为2000-3000元水平的层次上，国企、私企、外企“不满意”员工比例分别为56.0%、59.3%以及0%，其余员工都是至少比较满意自己的薪酬水平。从数据上看，2000-3000元月薪水平与1000-2000元月薪水平相比，不满意度有明显的下降，国企的不满意度下降了23个百分点，私企下降了4.3个百分点。c) 在2000-3000元月薪水平的员工中，对薪酬水平至少感觉比较满意的员工比例，国企为77.8%，私企是83.3%，外企是33.3%，对薪酬的满意度已有较大的提升，这部分员工在企业中属于中上水平收入的人，无论是这种水平员工的稀少性，还是工作岗位的优越感，都会增加员工的心理满足感。6-d6-c6-b6-a图6 国企、私企、外企各薪酬层次员工满意度对比图注：图6-a中，将“满意”和“感觉还可以”两项合并计为“满意”；将“不太满意”和“很不满意”合并计为“不满意”。图6-b、6-c及6-d中，仅将“不太满意”和“很不满意”合并计为“不满意”。d) 在2000-3000元月薪水平的员工中，对薪酬水平至少感觉比较满意的员工比例，国企为77.8%，私企是83.3%，外企是33.3%，对薪酬的满意度已有较大的提升，这部分员工在企业中属于中上水平收入的人，无论是这种水平员工的稀少性，还是工作岗位的优越感，都会增加员工的心理满足感。e) 处在月薪在4000元以上的员工，对薪酬水平感到不满意的人数比例，国企是72.2%，私企是33.3%，外企是0%。从数据上看，不满意度较前图相比反而增加了，即使这部分受访者已经是高水平的收入，可能的原意是中高层领导的薪酬心理价位要比低水平收入的员工高得多，认为目前的薪酬水平体现不了自身的实际价值。这其中，高薪酬水平员工满意度最高的是外企，达到了惊人的100%。f) 虽然由于调查问卷发放过程中的不可控因素，导致可能欠缺某一或者某几方面的数据，产生上图中诸多0%或100%的极端统计结果，但是并不影响我们分析各层次员工薪酬满意度的变化趋势情况。对比来看，国企在4000元以下员工中，薪资满意度随着薪酬的增加而持续上升；而4000元以上的高层职位人员满意度不高。私企的变化形式同国企相仿，在3000-4000层次的员工满意度更是高达83.3%。而外企的薪酬满意度呈现两步分化趋势：1000-3000两层次薪酬满意度呈现上升，在2000-3000时达到顶峰100%；而3000-4000层次较上一层次有所下降，却在达到4000以上继续上升至顶峰100%。外企出现这种现象的原因可能在于，较为基层的人员和中高层人员对于薪酬满意度的不同心理预期，同时也可证明，外企在薪酬设置方面，更好地能够满足各层次员工的薪酬欲求。2.2.2 福利政策满意度1) 福利政策对比福利政策与员工的切身利益息息相关，好的福利政策会使员工感到在企业中有安全感，从而使员工全心全意的为公司服务。在我们的调查问卷中，共设有5个福利选项，包括：养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险以及住房公积金。受访者全选则认为该员工获得的是全福利政策；至少有一项没有选，就认为是部分福利政策。各类型企业享受不同程度福利政策的员工比例如图7。图7 三种企业福利政策对比图可以看出，国企员工多数为享受全福利，比例达到66.4%，国企没有任何福利的员工比例仅为1.8%。私企与外企的员工则多为享受部分福利，比例分别为66.7%和73.3%。无任何福利的员工比例最高的为私企，达到11.6%。2) 员工福利满意度为了更好地分析各种企业员工对于不同福利政策设置的满意度情况，我们将全体员工按照享受全部福利和部分福利区分开来，分别进行统计。（如图8）从图8-a可以看出，国企、私企、外企都有50%的员工认为自身享受的福利政策至少是比较满意的。其中，国企的满意度最高，达到15.3%。通过前面的分析，我们可以得出其原因可能在于，大部分的国企员工享受全福利政策，对政策的满意度逻辑上应该比其他两类企业更高。私企和外企都有40%或以上的比例员工不满意当前的福利政策，且私企的不满意度最高。有11.6%的私企员工非常不满意自己享受的福利政策，这一现象的原因可能是能够提供全福利的外企与私企只是很少的一部分。8-c8-b8-a图8 三种企业不同员工群体的福利政策满意度在享受全福利政策员工中（图8-b），国企、私企、外企中认为福利政策至少比较满意（“满意”+“感觉还可以”）的员工比例分别为68%、93.4%和100%。此外，外企的受访者选择满意的比例也最高，达到33.3%。这种现象可能的原因是，与同类企业相比，能够拥有全福利的私企与外企员工比例本身并不高，所以会增大满足感。同时，这也从侧面验证了国企在福利政策上具有一定优势。在享受部分福利政策的员工中（图8-c），国企和私企中认为政策至少还可以的员工比例分别为61.1%和56.5%，都超过了一半的人数。而外企对部分福利政策不满意的员工比例达到了54.5%，说明大部分享受部分福利的外企员工都不满意福利政策。较其他两类企业，外企在福利政策方面有一定差距。2.2.3 奖金政策满意度奖金作为员工基本薪金的额外收入，对员工也有着较大的吸引力，对企业是否能够留住人才起到了一定的作用，所以，对奖金制度的优劣分析，也应包括在员工满意度分析中。图9为奖金制度满意度统计结果，三种类型企业的员工持肯定态度与否定态度的比例几乎都持平，都没有绝对的优势，50%左右的员工认为企业的奖金制度不合理，表明各企业都存在相关方面的问题。但是应该注意到，外企的“满意”率最高，达到13.3%；而外企员工中“很不满意”的比例仅为6.7%，是三种企业在这个方面的最低值。这说明外企在奖金制度方面具有一定的比较优势。图9 三种类型企业员工奖金制度满意度对比图2.2.4 职位成长性满意度职位成长性，也就是员工在公司的发展空间，企业只有为员工提供一个良好的发展平台，才能提高员工的能力，这也是员工愿意留在公司工作的因素之一。1) 工作年限与职位为了便于分析员工的职位成长性，我们主要考察入职时间1-2年（如图10）及3-5年以上（如图11）员工在企业中分别担任基层管理者和中高层管理者的比例。图10 三种企业中入职1-2年员工担任基层管理者的比例11-c11-b11-a图11-a：国企入职3-5年员工岗位分布图11-b：私企入职3-5年员工岗位分布图11-c：外企入职3-5年员工岗位分布图11 三种企业入职3-5年员工的职位成长性观察图10，可以发现，在入职时间为1-2年的员工中，国企有36.0%的人升职为基层管理者职位，处于中等水平。私企中这一比例稍低，为28.6%。入职1-2年职工担任基层管理职位比例最高的是外企，高达42.9%。这说明，在短期的职位发展性方面，外企的职位成长性最高，而私企最低。这可能是由于国内私企的整体管理水平还不高，导致部分私企内部普通员工的职位晋升道路不是很顺畅。对比分析图11中三种企业入职3-5年员工的岗位分布情况，可以看出，国企、私企、外企的基层管理层及以上的比例分别为42%、80%和25%。其中私企的比例最高，外企的比例最低，且外企没有中层管理层及以上员工。而3-5年员工处于中层管理岗位的员工比例也是私企最高，达到了20%。结合前面1-2年的基层管理层比例一同进行分析，可以得出一定的结论：国企在促进员工发展、职位晋升方面，无论职位的起步高低，都提供一个稳定的发展平台；私企主要立足员工的长期发展，首次晋升时间可能较长，并且职位越高的员工发展空间越大，晋升的机会越多；外企的基层员工较容易培养为基层管理层，但是继续向中高级管理层晋升的空间较小，难度较大。2) 职位成长公平性员工职位成长是否具有公平性，也是影响职位成长性满意度的一个重要方面。在调查问卷的设计过程中，为了测度这一指标，我们加入了“您是否认为，只要努力工作就可以获得升职加薪的机会”这一问题。根据受访者对于这个问题的回答，统计出能够反映企业职位成长公平性的相关数据。（如图12）图12 三种企业员工职位成长公平性通过对比分析不难看出，基本肯定“努力工作=升职加薪”概念的员工比例（“十分肯定”+“也许会有”），国企、私企和外企分别为50.4%、60.9%和46.7%。总体来看，私企的公平性相对较高。但是，在“十分肯定”一项中，比例最高的为国企员工，私企稍次之。在不肯定这一概念的人群中，选择“肯定不会”的员工比例，外企高居榜首，达到了13.3%，而对其持有模凌两可的“不一定”态度的员工也高达40.0%。因此，根据统计数据，可以得出相应的结论：在升职加薪的公平性方面，外企表现最差，私企和国企相对较好。也许是由于规章制度的稳定性等原因，国企的员工“十分肯定”职位成长公平性的比例最高。2.3 企业招聘和培训2.3.1 企业招聘过程的公平性企业的招聘制度是否合理，关键是考察招聘过程是否公正、透明，能否真正的选拔出有能力的人才。通过分析调查问卷中与招聘相关题目的数据，对三类企业的招聘过程进行总体情况的分析。（如图13）图13 三种企业员工对于招聘过程公平性的看法在图13中，透明度、公正性最高的是私企，私企有30.4%的员工认为企业招聘过程是公正透明的，而国企与外企在这方面的数据值则相对较低，分别只有12.6%和6.7%。与此同时，三类企业都有相当一部分的员工认为企业在招聘过程中存在“有能力的人没有受到青睐”，甚至还有“任人唯亲”的亲缘现象问题。这两种问题中，又以亲缘关系问题最为严重。三类企业中认为存在“任人唯亲”问题的员工比例分别是国企48.7%，私企42%和外企60.0%。在轻视有能力的人才这一问题方面，国企有38.7%的员工认为企业招聘中存在这种问题，与其他两类企业相比，数值比例较高。根据上述分析，外企在招聘过程中公正度最高，不合理的现象出现的相对较少。但是，整体来看，三类企业认为招聘过程合理的比例都比较小，在人才招聘过程中还应注意招聘制度的改进。2.3.2 企业培训制度员工培训能够在较短时间内以较高的效率提高员工的工作能力，以适应岗位的要求，充分发挥员工的潜力，实现员工的自身价值，所以，是否重视员工培训可以作为企业人力资源培养机制成功与否的重要因素。1) 岗前培训首先考察新入职员工是否经历系统有效的岗前培训。这里分为两个部分：企业是否开展岗前培训，以及员工认为企业岗前培训是否有用。（如图14）14-a14-b图14 三种类型企业岗前培训情况图14-a：企业参加岗前培训员工的比例对比图14-b：员工认为岗前培训有用的比例对比分析图14-a可以看出，三种类型企业开展岗前培训的比例都比较高，均达到了75%以上。其中相对较低的为私企，国企和外企分别高达86.6%和86.7%。分析员工培训是否有效果，解决实际存在的问题，最直接的考察指标就是接受岗前培训的员工的真实感受。通过分析图14-b可以看出，虽然私企在开展岗前培训比例方面稍低，但是其员工整体较为认同岗前培训的作用，这一比例高达88.7%，说明私企的培训效率是三类企业中最高的。于此相比，国企和外企的比例相对较低，分别为62.8%和58.3%。2) 日常培训活动图15中的数据是各类企业开展员工培训的情况，能够说明企业为员工提供的培训机会多少。国企中有69.6%的受访者反应企业经常对员工进行培训，外企与私企则都没有达到50%的比例，数据说明国企的员工培训频率较高。总体来看，企业开展日常员工培训的比例（包括“经常”和“不经常”两部分）分别为国企的91%，私企的98.5%，外企是93.4%。三种类型的企业大部分都进行员工培训，说明培训的重要性已经得到企业的广泛认可。图15 三种类型企业开展员工日常培训频率2.4 绩效管理体系绩效管理是企业对员工工作进行监督考核的有效手段，良好的绩效管理体系能调动员工的工作积极性，同时也能够很好地惩罚低效率的员工。考察企业绩效管理体系，应该包括以下几个方面：员工对绩效考核重要性的认知度、考核的主要内容及周期、绩效管理的公平性、绩效考核的认可度及效果。2.4.1 对绩效考核重要性的认知度对员工进行绩效管理，首先要提高员工对绩效考核重要性的认知度。只有员工注重绩效考核的结果，企业才能对员工进行有效的管理。图16为受访者对绩效考核重要性认知度分析的结果。国企与私企分别有35.7%和35.3%的员工认可绩效考核的重要性，外企则比例较低，只有20%。国企、私企、外企分别有42%，48.5%和53.3%的员工对绩效考核的重要性持不确定的态度。否定绩效考核重要性的员工比例，国企为22.3%，私企是16.2%，外企为26.7%。相比之下，大部分员工对绩效考核重要性的认知处于一种模糊状态，并且有相当一部分员工认为绩效考核不重要。这需要企业对绩效考核的重要性加大宣传力度，改进一些考核指标，使之与员工的切身利益紧密联系在一起，发挥绩效管理应有的作用。值得注意的是，外企的员工肯定绩效考核重要性的认知度比例最低，且明确否定重要性的比例在三类企业中是最高的，建议外企多注重提高员工对于绩效考核重要性的认识。图16 三种类型企业员工对于绩效考核重要性的认知度2.4.2考核的主要内容及周期绩效考核内容是否具有代表性，考核指标能否客观的反应员工实际的工作效率，是绩效管理能否成功的关键因素。1) 绩效考核侧重点我们统计了三类企业的绩效考核侧重点的分布情况（如图17）。国企、私企、外企分别有41.5%、43.4%、30.3%的员工绩效考核包括了任务完成情况指标，分别有27.5%、24.5%、30.3%的员工绩效考核包含平时工作表现的考核指标，并且分别有16.2%、25.5%、16.3%的员工绩效考核指标有工作能力高低方面的内容。前三项指标认同比例的累加值分别是，国企：85.2%，私企：95.4%，外企：87.9%，三类企业的绩效考核机制都主要注重上述三个方面的内容，相互之间的差异不是很大。图17 三种类型企业开展绩效考核侧重点对比2) 绩效考核周期绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。适当考核周期能够很好的了解员工的工作状态，及时的对工作状态不佳的员工进行心理调节或更换岗位等的人员调整，以是企业的整体处在较好的生产效率上。图18中数据反映的是三类企业的绩效考核周期对比。图18 三种类型企业绩效考核周期对比分析上图可以看出，国企和私企的绩效考核多以月或季度为单位，其中两种企业员工选择月度绩效考核频率的比例分别为43.1%和41.2%。与此相比，外企的绩效考核频率则分布较为均衡，最高比例为年度考核33.3%，其次为月度考核20%。数据表明，国企与私企多是短周期的绩效考核。这种考核周期，利于企业掌握员工各个阶段的工作完成情况，发现问题，能够及时的进行处理，但缺点是考核成本较高。同时，私企有33.3%的员工绩效考核周期是以年为单位，也占私企整体分布相当一部分比例，这种长期考核的方式，能够各员工更多的自由度，让其根据自己的实际情况来完成工作任务，但可能出现的问题是工作中出现的问题没有及时解决，对最终任务的完成情况造成严重后果。建议企业运用长短周期相结合的绩效考核制度，各取所长，建立合理的绩效管理体系。2.4.3绩效管理的公平性公平性是做任何工作都要遵守的最基本的原则，绩效考核也不例外。如果企业在绩效管理过程中，出现不公平的现象，会损害企业制度在员工内部的威信，绩效管理的各项要求就会成为一纸空文，起不到监督管理的作用。在调查问卷的设计中，我们从两个方面来考察绩效考核公平性：一是询问受访者“是否认为企业是赏罚分明的”，二是直接调查受访者对于企业绩效考核公平性的认知。（如图19）19-b19-a图19 三种企业绩效考评公平性在图19-a中，认为赏罚合理公正的员工比例，国企有67%，私企63.2%，外企60%。三类企业的情况基本相同，大部分员工认为企业在奖惩上比较公平，但是认为不满意的比例为30-40%之间。企业不能忽视这一比例区间，说明三类企业把奖惩做到使绝大部分人认为公正合理，还要有很多工作要做。另一方面，是从绩效考核的总体公平性进行考察（如图19-b），明确肯定绩效考核公平的员工比例，在国企有24.3%，私企有19.4%，外企仅有6.7%。国企相对而言在绩效考核实施过程中更注重公平性原则，其余绝大部分员工对绩效考核公平性持不确定或否定态度。企业在绩效管理过程中存在很多扰乱公平性的原则，比如暗箱操作、“走后门”等现行，这需要企业在文化，管理制度等多方面入手，力求构建一个这正合理、公正和公平的绩效考核平台。2.4.4 绩效考核的认可度及效果1) 绩效考核的认可度绩效考核能否有效实施，关键在于企业的员工是否对其认可。这里先通过属于绩效考核部分的员工考勤请假制度内容为例进行局部考察，然后对绩效考核制度的整体满意度进行分析。图20 三种类型企业员工考勤制度满意度图20是企业员工对考勤请假制度满意度的数据统计结果，认为合理的国企、私企、外企员工比例分别为45.9%、39.7%和53.3%。明确认为不合理的员工比例分别为11%，16.4%，6.7%，只占总数的较少的一部分。其余都是对考勤制度是否满意持不确定的态度。总体来说，三类企业在考勤制度方面能够使大部分员工满意。值得注意的是，外企员工的认可度最高，否定比例最小，说明在这个方面外企具有一定的优势，值得其他两类企业的借鉴参考。在此基础上考察一下企业员工整体对于绩效考核制度的满意度。（如图21）图21是完全认可绩效考评数的人数比例统计结果，即调查问卷中在“是否认为公司绩效考核是上司了解员工最重要的途径”及“是否认为公司绩效考核是上司了解员工最公平的途径”两题中均选择“是”的人数比例。其中国企的员工比例为19.5%，私企为10.1%，外企的比例较高，达到了26.7%。在整体绩效考核方面，外企的员工满意度要高于其他两类企业，原因可能在于外企中所应用的一些国外先进的、科学的绩效管理体系，能够很多好的进行考核的实施，使其起到应有的作用，达到预期的目标。图21 三种类型企业中完全认可绩效考评人数比例2) 绩效考核的效果绩效考核的效果表现方面，可以以企业的生产效率作为考察指标进行衡量，因为绩效考核的成功进行，对生产效率的提高有着直接的促进作用。因此，我们统计了调查问卷中对企业员工工作效率部分的数据。（如图22）图22： 三种企业员工对整体生产率认知对比国企、私企、外企分别有72.4%、79.4%、86.7%比例的员工认为企业大部分员工都具有很高的工作效率（包括“都很高”和“大部分人很高”两个部分），说明三类企业通过进行绩效考核在提高企业生产率方面具有显著的成效。其中，外企的比例较其他两类企业的比例最高，与前面分析所得结果外企绩效考核效率高的结论相符。2.5 企业沟通文化良好的沟通能够促进企业内部员工之间建立良好的关系，避免上下级之间产生分歧，同级之间产生误会。良好的沟通环境还可以让领导听到员工不同的意见和建议，对公司制度不合理的地方进行改进，使公司朝着健康，有序的方向上蓬勃发展。在这里，我们主要从三个方面对企业沟通文化进行考察：首先，考察企业是否给员工之间、领导与员工间进行沟通提供足够的机会；其次，考察企业沟通文化的表现方面的内容；最后，通过对员工对企业沟通文化的评价来分析整体沟通的顺畅度。2.5.1 企业内部人员交流情况1) 员工之间的交流图23的数据反映了受访者所在企业员工进行聚会活动的情况。图23 三种类型企业员工开展聚会活动情况国企、私企和外企的受访者中，经常或偶尔举行员工聚会活动的员工比例分别为74.1%、73.9%和66.6%。这说明大部分企业都能为员工之间提供进行交流的平台。比较来看，国企与私企这方面做到比较好，外企相比之下稍逊一筹。2) 领导与员工的交流在调查问卷的设计中，我们要求受访者选择领导与其之间进行会谈的情形，这些情形主要包括：定期会谈、工作进展遇到困难时、工作出现差错或者问题时以及平时有空闲时进行会谈。通过分析这一问题的相关数据，我们可以得到有关企业领导与员工之间交流顺畅度的数据。（如图24）图24 三种企业领导与员工沟通顺畅度从图23可以看出，前三种谈话的频率在三种企业之间以及各企业内部均基本持平。分别看来，国企较多时候是采取定期谈话方式，其次是在工作出现差错时以及员工工作遇到困难时；私企则较多是在员工工作遇到困难是展开谈话，其次为工作出现差错时；而外企在这三个方面的数据几乎一样。此外，从最后一项“有空闲时”的数据来看，外企的领导似乎更经常同员工进行接触和交流。总体来看，三种企业中领导同员工进行交流都较为顺畅，而相对更好一些、更平均也更频繁一些的是外企。2.5.2 企业整体沟通文化企业沟通文化的表现方面，在调研中主要从两份方面进行了考察，一个是领导对员工具体工作了解的情况，另一个是员工建议重视程度方面。1) 领导对具体工作的了解领导对员工具体工作是否了解，能够反映一个企业的沟通是否有效率，图25是领导对员工具体工作的了解情况的数据统计结果。分析图表可以看出，国企与私企中分别有57.3%和53.3%的员工肯定领导能够了解对员工的工作。其中，私企在这方面的数据最高，达到了77.9%，与其他两类企业相比，具有明显的优势。在持否定态度的员工比例中，外企的数值最大，达到6.7%。同比之下，要比其他两类企业高出许多，甚至是国企这方面数据的7倍。这从一定程度上说明了外企的领导对员工工作的了解程度可能还不够，还需改善。图25 三种类型企业员工对领导的认知2) 员工建议的受重视程度员工建议的重视度情况，从另一个侧面反映了企业沟通机制的通畅与否。只有良好的沟通文化和机制，才能保证员工的建议传达过程的完整性，确保员工提供的建议本身的价值性。只有完整的，有价值的建议才会得到领导的重视，所以沟通机制越完善，员工的建议就有可能越被重视。图26反映的是受访者对于企业对员工的建议的重视程度的数据。图26 三种企业员工建议的受重视程度从图表不难看出，三类企业中都有一半以上的员工认为企业更重视中高层领导的建议。国企与私企有30%左右的员工认为重视所有员工的建议，其中国企的比例是最大值31.3%，说明国企在全员工建议重视度上做的比较好。外企方面，有26.7%的员工认为企业从不重视员工建议。相比较而言，国企与私企对员工建议的重视度较高，而外企也许尚欠缺对员工建议的重视。总体来看，各种企业对中高层以下的员工建议并不是很重视，建议都应该提高对这些员工建议的重视度。2.5.3 企业沟通顺畅度整体认知除了间接的细节题目之外，在调查问卷中，对于员工对企业沟通顺畅度的直接评价，能够更真实的反应出企业沟通机制是否真正有效地发挥作用。图27是沟通顺畅度的数据分析结果。图27 三种企业员工对企业沟通顺畅度的认知分析图表发现，国企有46%的员工认为沟通通畅，私企则高达60.3%，外企只有26.7%，国企与私企都有相当比例的员工认为沟通顺畅。此外，国企、私企、外企分别有38.1%、25%和46.7%比例的员工对沟通是否顺畅持不确定的态度。在认为沟通不畅通的员工比例中，国企、私企、外企分别有15.9%、14.7%和26.7%。结合上述数据的分析，私企的畅通度最高，在认为沟通不畅通的员工比例中，私企相对其他两种企业也是最低，说明私企的沟通较好。外企员工认为“通畅”的比例相对而言最低，不通畅的比例最高，说明外企在员工沟通机制和企业沟通文化方面欠缺很多，应该在沟通制度方面多加注意，进行改进。第三章 案例分析实证分析要构建在理论的坚实基础上。在整个调研实践的过程中，我们也不断地查阅相关文献资料，复习相应的人力资源管理知识。面对上述调研过程中所发现的一些问题，从专业的角度不自觉地总想寻求解决的方法。在理论的研讨和资料的搜集过程中，一些人力资源管理方面突出的公司跃入我们眼中。它们无一不是被成功眷顾的企业，而如此完善合理的人力资源管理机制也许正是早就其成功的重要砝码。在此，我们总结并分析了几家突出的企业，作为杰出人力资源管理机制的代表，希望能够给在人力资源管理方面不甚完善的企业提供一些借鉴意义。3.1 中国移动：赢在招聘的起跑线上人才招聘对企业的长足发展至关重要，它是企业不断前进的源动力，是提高整体员工素质的有效手段。在案例搜集的过程中，我们发现，中国移动在毕业生招聘过程中秉承的理念和建立的体系较为独特。3.1.1 中国移动的招聘理念：“三和”中国移动在招聘大学应届毕业生的时候，主要秉承“三和”的理念，即事和、人和、心和。事和，就是这个岗位中人和事的匹配程度，人与工作要相互适应。在选择人才的时候，中国移动会首先考察他的专业、经历，包括项目的经验，是否适合目前这个岗位。心和，即个人内心的需求能否在企业内部得到满足。这是中国移动非常注重的一点，因为这决定一个人是否具备长期工作的热情。比如说他的工作地点，在北京，或者在上海，在北京可能具有很高的工作效率，在上海却不一定会这样。再如他对自我的认知，到底能做什么，想做什么。人和，就是能否很好的将员工与企业联系在一起，即员工个人的价值观是否与企业的核心价值观匹配。员工是否有责任感，有使命感，这是非常重要的。中国移动的“三和”理念使得在企业招聘中，能够寻找到适合企业发展的高素质人才，这样的人才能够适应企业，适应在企业中的工作岗