人本管理人际关系

人本管理 研究 以人为本的管理艺术 人文社会科学学院冯桂平 人是社会性的动物 而作为社会动物的人 在严格意义上只能意味着并不仅仅按照事实或逻辑采取行动的人 罗特利斯伯格 跟同事工作配合不愉快 怎么办 被主管削 怎么办 做人与做事何者比较重要 人际关系的重要性 1 只有专业 没有人脉 个人竞争力是 一分耕耘 一分收获 2 只有专业 人际关系不好 个人竞争力是 一分耕耘 半分收获 甚至更差 3 有专业 也有人脉 个人竞争力是 一分耕耘 数倍收获 要将专业与人脉经营成 相乘关系 工作不滿意 辭職不是好辦法 第七章人际关系原理 企业人际关系是企业组织的成员与组织内外部成员交往过程中形成的一种互相影响 互相依存的联系 多少种关系 一 企业人际关系概述二 企业社会资本管理三 企业冲突管理 本章重点 掌握企业人际关系概念 企业人际关系的内容 良好的企业人际关系有何特点 了解如何塑造良好的企业内外部人际关系 重点了解冲突理论的内容 开发有效的冲突处理技能的方法以及企业的社会资本管理理论 一 企业人际关系概述 一 人际关系的相关概念人际关系 人际关系是人与人之间在社会交往的过程中形成的一种相互影响 相互依存的联系 企业人际关系 企业人际关系是企业组织的成员在与组织内外部成员交往的过程之中形成的一种相互影响 相互依存的联系 社会网 社会网是指由一些个体间社会关系所构成的相对稳定的体系 个体既可以是个人 组织 也可以是国家 个体间的关系可以是人际关系 也可以是交流渠道或贸易往来 社会资源 社会资源被定义为财富 地位 权力和声望以及与个人有直接或间接联系的那些人的社会关系 一 人际关系的相关概念 关系群体 把某个社会关系网络所联结的一群人称为关系群体 社会资本 社会资本指个体通过自己所拥有的社会关系网及更广阔的社会结构来获取稀缺社会资源的能力 换言之 社会资本是涉取和运用镶嵌于社会网络中的资源的能力 即个体可以动员社会关系人所拥有的社会资源的能力 一 人际关系的相关概念 人际交往行为模式 一方的行为管理 指导 教育帮助 支持 同情赞同 合作 友谊尊敬 赞扬 求助怯懦 礼貌 服从反抗 怀疑 厌倦攻击 惩罚 责骂夸张 拒绝 炫耀 另一方的反应尊敬 顺从信任 接受协助 友好劝导 帮助骄傲 控制惩罚 拒绝仇恨 反抗不信任 自卑 讨论 人际关系的研究起源 基于哪种人性假设 梅奥批判了传统的人性观并提出 员工是由于受到他们所属的团体的共同情感的激励而采取社会性行为的 人具有在与他人合作的过程中满足自己需求 愿望这样一种合作本能 罗特利斯伯格认为 现代企业既是一个技术组织 更是一个由人所组成的组织 在企业内部存在着复杂的人际关系 企业内部人际关系所联结的双方可以是个人 也可以是组织 二 人际关系的类型 按照人际关系形成的原因来划分可以分为血缘关系 亲缘关系 地缘关系 友谊关系和业缘关系 按照人际关系所联结双方是否属于组织成员可以把人际关系划分为组织内部成员之间的人际关系 组织内部成员与组织外部成员之间的人际关系和组织外部成员之间的人际关系三种类型 按照交往双方关系的强度可以将人际关系分为强关系和弱关系 强关系和弱关系在人与人 组织与组织 个体和社会系统之间发挥着不同的作用 可以从四个维度来测量关系的强弱一是互动的频率 二是感情力量 三是亲密程度 四是互惠交换 二 人际关系的类型 三 人际吸引分析 1 邻近吸引2 频率吸引3 能力特长吸引4 魅力吸引 5 善意与赞扬行为吸引6 相似性吸引7 互补性吸引8 对等吸引9 人缘型人格特征 增进人际吸引的因素 三 人际吸引分析 阻碍人际吸引的因素信息交流障碍情感冲突嫌弃型人格特征 四 人际关系的能力培养 1 人际关系感受能力 人际敏感性或人际感受性 主要指人们对别人的思想 情感 需要和动机的认识与体验能力 以及对周围人际关系变化的敏锐的洞察力 对自己行为后果的预见能力 2 人际关系适应能力主要指适应自己与他人 他人与他人人际关系的变化 不断根据变化了的人际环境调整自己思想 情感和行为方式的能力 3 人际关系协调和处理能力指通过自己的行为有意识 有目的地影响人际关系变化与发展方向的能力 安得逊的研究 最受欢迎的十项人格特质诚恳诚实了解忠心可信可依赖聪明关怀细心体谅热忱 最不受欢迎的十项人格特质欺诈希奇古怪恶意残忍不诚实不真诚做作不可信赖冷漠贪得无厌 我想跟什么样的人合作 1 曾经有人采访比尔盖次成功的秘决 比尔盖次说 因为又有更多的成功人士在为我工作 陈安之的超级成功学也有提到 先为成功的人工作 再与成功的人合作 最后是让成功的人为你工作 成功的人很多 但在我生活中我不认识 也没有办法去为他工作 而让成功的人为我工作 在现阶段 我更没有这个实力 只有合作 是我最喜欢和最欣赏的 我也力图借助一个宽松的环境和积极的团队 与更多的人公平合作 以便在未来替自己经营一个抵抗风险的事业 我最喜欢合作的人应该有以下几个特点 一 不甘心 二十一世纪 最大的危机是没有危机感 最大的陷阱是满足 人要学会用望远镜看世界 而不是用近视眼看世界 顺境时要想着为自己找个退路 逆境时要懂为自己找出路 二 学习力强 学历代表过去 学习力掌握将来 懂得从任何的细节 所有的人身上学习和感悟 并且要懂得举一反三 主要的是 学习 其实是学与习两个字 学一次 做一百次 才能真正掌握 学 做 教是一个完整的过程 只有达到教的程度 才算真正吃透 而且在更多时候 学习是一种态度 只有谦卑的人 才真正学到东西 大海之所以成为大海 是因为它比所有的河流都低 我想跟什么样的人合作 2 三 行动力强 只有行动才会有结果 行动不一样 结果才不一样 知道不去做 等于不知道 做了没有结果 等于没有做 不犯错误 一定会错 因为不犯错误的人一定没有尝试 错了不要紧 一定要善于总结 然后再做 一直到正确的结果出来为止 四 要懂付出 要想杰出一定得先付出 斤斤计较的人 一生只得两斤 没有点奉献精神 是不可能创业的 要先用行动让别人知道 你有超过所得的价值 别人才会开更高的价 五 有强烈的沟通意识 沟通无极限 这更是一种态度 而非一种技巧 一个好的团队当然要有共同的愿景 非一日可以得来 需要无时不在的沟通 从目标到细节 甚至到家庭等等 都在沟通的内容之列 我想跟什么样的人合作 3 六 诚恳大方 每人都有不同的立场 不可能要求利益都一致 关键是大家都要开诚布公地谈清楚 不要委曲求全 相信诚信才是合作的最好基石 七 有最基本的道德观 曾经有一个记者在家写稿时 他的四岁儿子吵着要他陪 记者很烦 就将一本杂志的封底撕碎 对他儿子说 你先将这上面的世界地图拼完整 爸爸就陪你玩 过了不到五分钟 儿子又来拖他的手说 爸爸我拼好了 陪我玩 记者很生气 小孩子要玩是可以理解的 但如果说谎话就不好了 怎么可能这么快就拼好世界地图 儿子非常委屈 可是我真的拼好了呀 记者一看 果然如此 不会吧 家里出现了神童 他非常好奇地问 你是怎么做到的 儿子说 世界地图的背面是一个人的头像 我反过来拼 只要这个人好了 世界就完整了 所以做事先做人 做人做好了 他的世界也就是好的 五 人际关系对企业发展的重要意义 人际关系充当信息交流的渠道人际关系最重要的功能之一就是充当信息交流的渠道 这种信息交流的行为不仅仅发生在企业内部 还发生于企业员工所涉及的所有社会关系网中 强弱关系在社会中发挥的作用是不一样的 社会学家马克 格拉诺维特在1973年提出了 弱关系充当信息桥 的判断 质疑 第一 相对而言 在总体上弱关系联结的双方比强关系联结的双方拥有信息的异质性更大 因而互补性也越大 第二 强关系所联结的双方互信感更强 进行信息交流的可能性更大 强关系和弱关系在信息交流中各有优势 特别是在转轨中的中国 强关系与弱关系的都充当着重要的信息桥功能 为组织和个人的交易活动提供了信用机制 市场交易活动的过程本质上也是一种契约的制定和执行的过程 在成熟的市场经济国家 健全的法制和透明的信息是市场信用的保障 但在转型市场经济国家中 法制建设不健全 市场秩序混乱 在此时 社会关系网发挥着一种对信用机制的补充作用 为什么 首先 在社会关系网中 人们通过多次接触 互惠交易 变一次博弈为重复博弈 双方的交易风险大大降低 其次 社会关系网中的信息流动性 可靠性比较高 而且关系网中联结的信息接受者很多都是交易双方的熟人和潜在交易者 第三 关系网联结的关系群体常常有着自己的行动逻辑和价值判断标准 金钱和效率只是其价值维度的一部分 人际关系成为社会资源交换的一个网络 美国华裔社会学家林南在发展和修正了格氏的 弱关系强度假设 时提出了社会资源理论 他认为 那些嵌入于个人社会网络中的社会资源 权力 财富和声望 并不为个人所直接占有 而是通过个人的直接或间接社会关系来获取 良好的企业内部人际关系有助于企业目标的实现 企业中的人与人之间的关系又可以分为两种类型 一种是由组织的规章制度所规定的正式组织的工作关系 一种是人们在工作中因为情感交流而产生的私人间的关系 也就是我们常说的企业内部人际关系 良好的企业内部人际关系可以调动员工的积极性 提高组织的凝聚力 改变员工的个人行为 有助于实现组织的目标 二 企业社会资本管理 企业对外人际关系指的是企业或企业内部成员与企业之外的主体之间的交往与联系 这种联系包括四个方面的内容 第一 企业组织和其他组织之间的交往与联系 第二 企业组织和组织以外个体之间的交往与联系 第三 企业组织内部成员与企业以外的其他组织之间的交往和联系 第四 企业组织内部成员与企业组织以外个体之间的交往和联系 企业组织和外部组织及企业外部个体的交往和联系表现为企业的社会资本 它是依附于企业实体而存在的 企业员工和外部组织及外部个体的交往和联系表现为该成员的人力资本 它是依附于该员工自然实体而存在的 一 相关概念 1 社会资本 指的是个人通过社会关系摄取稀缺资源并由此获利的能力 这里指的稀缺资源包括权力 地位 财富 资金 学识 机会 信息等 当这些资源在特定的社会环境中变得稀缺时 行为者可以通过两种社会联系涉取 那两种 第一种社会联系是个人作为社会团体或组织的成员与这些团体和组织所建立起来的稳定联系 个人可以通过这种稳定的联系从社会团体和组织摄取稀缺资源 第二种社会联系是人际关系网络 与社会成员关系不同 进入人际关系网络没有成员资格问题 无须任何正式的团体或组织仪式 它是由于人们之间的接触 交流 交往 交换等互动过程而发生和发展的 2 企业社会资本企业社会资本指的是企业通过社会关系摄取稀缺资源并由此获利能力 企业在经济领域的联系种类繁多 从社会资本的角度 我们将这种联系概括为三类 即企业的纵向联系 横向联系和社会联系 一 相关概念 企业的纵向联系指企业与上级领导机关 当地政府部门以及下属企业 部门的联系 企业的横向联系指的是企业与其他企业的联系 企业的社会联系企业及其成员则生存在广阔的社会空间之中 企业与其他外部主体的社会交往和联系是企业必要的财富 二 社会资本与企业发展 企业社会资本的功效研究发现 社会资本对企业人均生产总值的提升作用 企业要想提高经营能力和人均产值 有效途径之一就是发展和运用社会资本 社会资本之所以有这样大的功效 是因为企业通过各种联系 可以获取有价值的信息 发现和聘任有用的人才 在交易双方之间减少怀疑 增加信任感 提高办事成功率和经济效益 企业社会资本为什么如此重要 结构与文化的解释结构的解释 计划经济和市场经济 在资源配置上都有失灵或效率太低之处 以信息为例 企业拥有社会资本 即可以通过企业的社会联系 从相熟的 可信度较高的部门或企业那里以较低的代价获得真实信息 文化的解释 企业作为经济行动者 将受文化规范的约束 企业对社会资本的投资和积累 是为了依从文化规范而产生的 企业社会资本的实践 要深化产权改革 克服经营者的短期行为 引导他们为了企业的长期发展而进行社会资本投资 传统的制造业 商业应汲取新兴第三产业的经营经验 注重社会资本的投资 提高企业家的教育水平和社会分层地位 使他们有意识 有能力 有机会为企业进行社会资本的投资 充分运用社会资本 提高企业的经营效能 加强社会主义民主和法制建设 坚决打击腐败行为 三 企业冲突管理 冲突管理无疑是企业内部人际关系管理的重要内容 企业成员之间的冲突得到有效的控制与管理 有助于形成企业内部健康 良好的人际关系 美国管理协会等的调查表明 处理冲突的能力是管理者需要掌握的最重要技能之一 1 什么是冲突 冲突 指的是由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异 差异是否真实存在并没有关系 只要人们感觉到差异的存在 则冲突状态也就存在 长期以来 对于组织的冲突有着三种不同的观点 冲突的传统观点 冲突的人际关系观点 冲突的相互作用观点 传统观点 早期的看法认为冲突是不利的 并且常常会给组织造成消极影响 冲突成为暴力 破坏和非理性的同义词 从19世纪未至20世纪40年代中期 这一观点一直统治着管理学的文献 由于冲突是有害的 因此应该尽可能避免 管理者有责任在组织内清除冲突 人际关系观点 人际关系观点认为冲突必然而不可避免地存在于所有组织当中 由于冲突是不可避免的 因此应该接纳冲突 自20世纪40年代未至70年代中期 人际关系的观点在冲突理论中占据统治地位 这一观点使冲突的存在合理化 冲突不可能被消除 有时它甚至能为组织带来好处 相互作用观点 当今的冲突理论为相互作用观点 人际关系观点接纳冲突 而相互作用观点则鼓励冲突 这一理论观点认为 融洽 和平 安宁 合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止 冷漠和迟钝 鼓励管理者维持一种冲突的最低水平 这能够使组织单位保持旺盛的生命力 善于自我批评和不断创新 2 功能正常的冲突和功能失调的冲突 相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的 一些冲突支持组织的目标 它们属于建设性的类型 可将其称为功能正常的冲突 而一些冲突则阻碍了组织实现目标 它们是功能失调的冲突 属于破坏性类型 没有一种冲突水平对所有条件都适合或都不适合 某种冲突的类型与水平可能会促进某一部门为达到目标而健康 积极地工作 但对于另外的部门 或同一部门的不同时期 则可能是功能失调的冲突 3 开发有效的冲突处理技能 1 了解你自己基本的冲突处理风格是什么样的尽管大多数人都会根据不同的情境变化对冲突产生反应 但每个人都有自己倾向的冲突处理风格 你的基本风格表明了你最有可能如何行动 以及你最经常使用的冲突处理方法是什么 3 开发有效的冲突处理技能 2 审慎地选择你想处理的冲突不应该对所有的冲突都一视同仁 一些冲突可能不值得花费精力 还有一些冲突则可能极难处理 不是每个冲突都值得花费你的时间和精力去解决 无论我们的愿望如何 现实告诉我们 某些冲突是难以处理的 3 开发有效的冲突处理技能 3 评估当事人如果你选择了某一冲突情境进行处理 花时间仔细了解当事人是十分重要的 什么人卷入了冲突 冲突双方各自的兴趣所在是什么 双方各自的价值观 人格特点以及情感 资源因素如何 应该站在冲突双方的角度看待冲突情境 3 开发有效的冲突处理技能 4 评估冲突源解决冲突方法的选择很大程度上取决于冲突发生的原因 因而你需要了解冲突源 研究表明 产生冲突的原因总体上可以分为三类 沟通差异 结构差异和人格差异 沟通差异 由于语义困难 误解以及沟通通道中的噪声而造成的意见不一致 结构差异 在一个组织中存在着水平和垂直方向的分化 这种结构上的分化导致了整合的困难 其经常造成的结果是冲突 人格差异 一些人的特点使得别人很难与他们合作 背景 教育程度 经历 培训等等这些因素塑造了每个人具体而独特的个性特点和价值观 这些人格上的差异也会导致冲突 3 开发有效的冲突处理技能 5 进行最佳选择 回避 当冲突微不足道 冲突双方情绪极为激动而需要时间使他们恢复平静 付诸于行动所带来的潜在破坏性会超过冲突解决后获得的利益时 这一策略十分有利 迁就 迁就的目标是把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上 从而维持和谐关系 当争端的问题不很重要或你希望为以后的工作树立信誉时 这一选择十分有价值 强制 在强制时 你试图以牺牲对方为代价而满足自己的需要 在组织中这种方式通常被描述为管理者运用职权解决争端 妥协 妥协要求每一方都作出一定的有价值的让步 在劳资双方协商新的劳工合同时常常采用这种方法 合作 合作完全是一种双赢的解决方式 它的典型特点是 各方之间开诚布公地讨论 积极倾听并理解双方的差异 对有利于双方的所有可能的解决方法进行仔细考察 4 激发冲突 冲突管理的另一面 即要求管理者激发冲突 有证据表明 在一些情境中增加冲突是具有建设性的 尽管没有一个明确的方法来评估是否需要增加冲突 但通过设置一系列问题还是有所帮助的 对其中的一个或多个问题的回答 可表明是否需要激发冲突 讨论你设置的问题 是否需要激发冲突 1 你是否被 点头称是的人们 所包围 2 你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗 3 决策者是否过于偏重折衷方案以至于忽略了价值观 长远目标或组织福利 4 管理者是否认为 他们最大的乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果 5 决策者是否过于注重不伤害他人的感情 6 管理者是否认为在奖励方面 得众望比有能力和高绩