【毕业学位论文】（Word原稿）为LD公司设计出一套新的薪酬方案并予以实施

1 一 、 概 述 （一）研究背景 及意义 21 世纪是知识经济时代，人力资源已经真正成为企业的第一重要资源，而激励机制又是企业人力资源管理的核心，一套完善的、有效的激励机制 将直接影响 到企业的 生存 与 发展。 企业对员工采用的激励方法和手段很多，但薪酬激励 是目前企业普遍采用的一种最重要、最有效 、最直接、最容易运用 的激励手段。 建立一套科学合理的薪酬管理体系，能够帮助企业最大限度的激发员工的工作积极性和创造热情，有效降低或减少甚至消除企业正常生产经营活动当中的摩擦和障碍，提高工作效率，从而为企业 持续、健康、快速发展 提供有力保 障。 （二）研究 内容 及 目的 企业如何建立一套高效的、具有较强激励作用的薪酬管理体系，专家学者甚至一些企业为此专门进行了大量的理论研究和实践探索。本文拟通过理论联系实际的方法，运用 薪酬管理理论、公平理论、期望理论等 作指导，结合我所在的企业 司的实际情况，找出公司现行薪酬管理制度中存在的主要问题，分析其产生问题的根本原因，提出有针对性的解决办法和 优化 对策，并为公司重新设计一套科学合理的、具有可操作性的新的薪酬方案，使该方案 能够 真正 发挥激励和引导作用， 从而快速有效帮助 司稳定员工队伍，改善公司人力资源管理 现状，有效降低员工流失，为公司吸引和留住优秀的、符合企业需要的人才 以及最大限度的提高员工工作的士气和热情 创造有利条件，从而使企业具备更大的竞争优势。同时，期望通过本文的研究探讨，为被同样问题所困扰的部分国有企业提供一定的借鉴作用，增强企业的市场竞争能力。 （三）研究方法 及步骤 本文采用理论与实际相结合的研究方法。首先对薪酬管理相关的基础理论进行分析介绍，然后通过各种信息、资料的收集查询，进一步了解薪酬管理在企业中发挥的作用及其产生的影响，再通过问卷调查、重点专题访谈等方式详细了解掌握 司现行薪酬管理存在 的主要问题，并应用薪酬管理理论帮助分析问题产生的主要原因，找出解决这些问题的对策和方法，最后根据 择合适的薪酬理论基础和理论工具，并 参考借鉴 国内外其它公司成功的薪酬方案设计的优点，为 2 二 、 薪酬 管理 的 基本 理论基础 （一）薪酬管理的主要内容 1、薪酬的 定义 薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的酬劳或回报。目前理论界研究和关注较多的是总体薪酬，总体薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性报酬，还包括为员工创造的良好工作环境及工作本身的内在特 征、组织的特征等所带来的非经济心理效用，也称为非经济性报酬。具体构成见图 2 图 2总体薪酬的构成 2、薪酬管理的主要内容 薪酬管理是企业根据国家宏观政策，在企业内部为员工制定并实施 薪酬管理制度的一个 过程 ， 这一过程 包括对员工报酬的支付标准、要素结构 、发放水平 进行确定、分配和调整。薪酬管理的主要内容包括以下四个方面：第一，薪酬总额的管理：薪酬总额的管理不仅包括薪酬总额的计划与控制，还包括薪酬总额调整的计划与控制。第二，薪酬水平的管理：薪酬水平的管理包括两个层面，一是 与企业总体薪酬 非经济性报酬 经济性报酬 直接报酬： 基础工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴 间接报酬： 保险 补助 优惠 服务 带薪休假 工作本身带来的 效用： 工作的趣味 工作挑战性 工作成就感 工作环境带来的效用： 友好和睦的关系 领导者的个人风格 舒适的工作条件 组织特征带来的效用： 组织在业界的上网和品牌 组织在产业的领先地位 组织高速成长带来的机会与前景 3 市场平均水平相比企业整体薪酬水平的管理，二是企业内部各类员工的薪酬水平管理。第三，薪酬制度的管理：包括薪酬结构管理和薪酬支付形式管理，前者是指确定不同员工的薪酬构成项目以及各薪酬项目所占的比例。后者是指确定薪酬计算的基础，是按照劳动时间还是按照生产额（量）、销售额（量）计算。第四，薪酬的日常管理：薪酬的日常管理工作具体包括开展薪酬调查，统计分析调查结果，制定薪酬计划，适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整等。 （二）薪酬管理的一般流程 薪酬管理一般由七个环节组成，如图 2薪酬管理工作并不一定要经过图 中每一个环节。企业可以根据自身的实际情况进行合理地增删某些环节。 图 2薪酬管理流程图 （三）薪酬管理的主要目标 薪酬管理是企业人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及是否实现薪酬目标 明确薪酬管理原则和目标 明确企业薪酬水平影响因素 明确企业薪酬水平 地区及行业调查 市场薪酬调查 确定薪酬因素 选择评价方法 岗位评价 组织结构设计 编写岗位说明书 工作分析 明确企业总体战略人力资源管理战 略 制定员工薪酬结构 明确员工薪酬模式 选择薪酬制度 评估与成本控制等 薪酬评估与控制 明确薪酬管理原则和目标 4 企业的经济核算与效益，而且与员工的切身利益相关，与企业保持竞争优势有很大的关系。薪酬管理的目标是建立企业公开、公正、公平、有内部激励性和外部竞争性的薪酬制度，具体来说要做到以下四方面的要求。第一，对内要保证公平性： 包括薪酬制度本身的公平性以及薪酬管理程序的公平性；第二，对外要保持竞争性：能够吸引和留住公司所需的高级管理人员、专业技术人员和优秀的员工；第三，对员工要具有激励性：要能够充分调动员工的工作积极性和创造力，激励全体员工努力工作；第四，有利于企业进行成本控制：能够通过使企业长期价值增值而使员工个人的薪酬效用增加。 5 三 、 司 薪酬 管理 现状 及 存在的主要 问题 （一） 司概况 司于 1958 年建厂，是一个具有 54 年历史的国有大中型企业，是我国西北地区最大的电机和发电设备制 造企业。 0多年的发展历程中，从小到大，有过辉煌也有低谷。上世纪 80 年代 曾一度成为行业中的佼佼者， 被原机械部作为全国机械行业“工艺突破口”的样板企业得到充分肯定，被授予“国家一级企业”称号。 50 多年来， 司广大干部职工继承传统，不断创新、持续改进，形成了自己独特的企业文化和良好的管理基础。企业所属装备制造行业处于完全竞争市场环境，经过多年的发展，在产品、技术、规模、效益等方面有了较大突破，多年来为地方经济建设做出了突出贡献，特别是企业于 2008 年进行改制后，使企业甩掉了沉重的债务包袱，减少了冗 员，更新了观念，创新了企业体制机制，进一步加快了发展步伐，跻身于全国电机行业前列， 成为 司所在省份的 23户重点企业之一 。 主要设备 有 831台，其中精、大、稀设备 62台，具有国际先进水平的进口设备 32 台。总资产 元， 2011 年 销售收入超过12 亿元，年综合生产能力达 500万 要产品有风力发电机、 风力发电机组、高效节能电机、大中型高压交（直）流电动机、中小型低压交流电动机、交流变频调速电机、船用 殊专用发电机 小型水轮发电机组、移动（固定）电站、发电机组、电源车 、低噪音自动化机组等。 过了 国军标质量体系认证。现有在职员工 3600 多人，工程技术人员 454 人，专业技术人员 726 人，其中高级专业技术人员 56 人，享受国务院颁发的政府特殊津贴 4人，省领军人才第一层次 1人。企业多项科技成果及产品荣获国家、省部级奖 ， 公司产品先后获得国家科技进步奖 2项、国家重点新产品 7项、省部科技进步奖 34项、国家优质产品银 质 奖 3项、部优奖 2项、省优奖 13项、产品获机械工业名牌产品称号、“ ”交直流电机 及控制装置产品获 货精品”、中小型发电机 2005年获得“国家免检产品”称号、 2006年荣获“中国名牌”产品称号、 006 年荣获国家级重点新产品证书 。 2011年企业被国家发改委、财政部列为高效节能电机推广示范单位， 263项目，配套国家 863 项目的 3馈风力发电机组通过科技部验收， Y 系列三相6 异步电动机、中小型发电机被评为 牌产品，荣获 质量协会“ 质量信用等级（ 业”等荣誉称号。 司 在生产经营方面还具有以下特点 ： （ 1） 定资产投资拉动的影响，目前全国中小型电机生产规模达 上，呈高速发展趋势。电机行业属于完全竞争行业，市场竞争日趋白热化，行业整体利润水平较低。从产品技术及市场发展趋势看，电机行业产品已向特种专用、机电一体化、智能化、大型化、成套化，高效、节能、环保的方向发展，在国家鼓励发展的新能源中风力发电已具备了大规模商业化运作条件，发展前景广阔。 （ 2） 金、矿山、石化、建材、 水利工程、城市供水、造纸和机械加工等各个领域，在用户中享有较高的声誉，市场占有率达 5%以上，其中在水泥行业占 70%以上。公司船用、陆用发电机市场占有率达 10%以上，特种电机、交流伺服主轴及步进电机 ， 产品技术水平名列全国前列。公司所在省份是全国五大风电场之一，风力发电的前景非常广阔，公司目前研制生产的 风力发电机及风力发电机组已批量投向市场。高效节能电机产品进入了国家财政部、发改委“惠民工程” 2011 年推广名录。 （ 3） 司在国内 24 个省会城市设有驻外经理部和办事处，有 100 多名专职销售人员分布在全 国，常年与各个设计院、主机生产厂家和最终客户保持 着良好的合作关系，销售渠道畅通。公司通过创新营销策略和手段， 在冶金、石化、水利、核电、造纸和机械加工等行业有大的突破，进一步扩大产品的市场占有率。 （ 4） 重工不轻”的投资微利行业，企业地处西部经济欠发达地区，产业化集中度低，在人才、物资、资金及技术支持等资源获得 方面 能力较弱。另外，企业产品生产所需材料的 80%，来自中东部地区，零部件加工主要依靠自身或扩散到外地加工，导致公司采购，仓储和加工成本居高不下，而产品的 90%又销售到中东部地区，这 都影响了企业产品的竞争力。 （ 5） 二五”期间将继续抓住电机制造这一主业不放松，为更好地实现“十二五”发展目标，也是风电产业发展的需要，公司将竭力进行入园新区搬迁项目建设工作。搬迁项目建设完成后，实现 品升级、装备升级，将 实现总产值 75亿元。 7 构 见图 3 图 3司和其他许多老国有企业一样，在薪酬管理方面多年来尽管也进行了一些调整变革，但总体上还是基本沿用计划经济时期的薪酬管理模式，没有 形成一套比较完善有效的符合企业实际的薪酬管理体系。目前，随着公司的发展壮大，企业面临的人力资源缺口较大，加之目前员工流失严重，公司急需招聘充实各层次的管理和专业技术人员以及生产一线的技术工人， 司在“十二五”期间人力资源规划目标中明确提出：要立足企业、面向社会大力实施“ 11582”人才引进培养工程，即在“十二五”期间，引进和培养学术带头人及享受国务院津贴的专家各 10 名、高工 50 名、高级技师 80 名、技师 200 名。还需从各个高校招收本科及以上学历人员 300名，通过技工学校培养或引进熟练技术工人 500名。司要实现这一目标，就要求企业必须有一套较为科学完备的且具有一定吸引力的薪酬方案。然而现行的薪酬方案、薪酬水平，实践证明对于企业吸引和留住员工 的 竞争力、吸引力很弱，不但难以招聘到企业需要的合适的员工，而且造股东大会 董事会 监事会 总经理 监察审计部 党委书记 工会主席 工会委员会 党委工作部 副总经理 销 售 处 设计处 技档中心 工 艺 处 计算机中心 总师办 大中型事业部小发电机事业部 伺服主轴事业部小型电动机事业部 铸造事业部 冲剪事业部 工模具事业部 机修事业部 包装事业部 动力事业部 线圈事业部 浸漆事业部 大金工事业部 小金工事业部 通用件事业部 锻工事业部 板材加工事业部 运输处 铆焊事业部 电控事业部 驻外经理部 安技处 副总经理 生产处 财 务 处 公司办 公 室规划发展部 人力资源部总工程师 技 术中心 副总经理 招标办 质量管理部物资供应部 物资管理部 财务总监 中心试验室 压铸事业部 8 成现有在职员工频繁跳槽流失。因此，公司必须对现行薪酬方案进行优化调整，重新设计建立一套科学有效、具有可操作性 的 符合企业实际的新的薪酬方案 势在必行 。 （ 二 ） 信息 收集情况 说明 为了做好本次薪酬方案的优化工作， 对与薪酬相关的 各种信息的收集是整个工作的基础也是前提。 为了收集到可靠的客观数据 ，本人采取了多种调查方法 ，其中主要采取登记问卷调查和有针对性重点专题访谈的方法，并结合自己在 司工作 20 多年对企业情况的了解和对人员的熟悉掌握 ，包括自己从事企业管理工作的相关记录，收集整理了大量的比较完备的第一手资料，为 司薪酬管理的现状分析奠定了坚实的基础。 1、问卷调查 考虑 本次问卷调查 必须具有充分 的代表性 和 说明性，我们根据企业实际不但设计了统一的调查问卷表，而且 对 调查问卷 结果 的收集主要采取两种方式。第一种方式是通过公司人力资源管理 部门 将 2009年 2011年连续三年 的所有离职人员（不含退休人员）的离职面谈记录和离职 员工登记表 进行 收集汇总分析，特别是 重点 分析 汇总 离职员工登记表 中 有关员工对企业薪酬管理、薪酬执行及对 薪酬满意度 的 调查记录情况， 对登记比较规范完整的 ， 全部 汇总 转化 并填写到 本次调查问卷表上， 通过这种方式共计 收集到 313份 （不含被企业解除劳动关系的人员） ， 然后 按人员 不同 岗位划分， 其中 ： 中层管理人员 3 份 ，一般管理人员 27 份， 工程技术人员 104 份， 生产工人 179 份；第二种方式是重点在在职员工中开展 对企业薪酬管理、薪酬执行及对薪酬满意度的调查， 发放 并全部收回（组织当场填写、当场收回） 调查问卷表共计 180 份， 约 占 现有 在职 员工总数的 5%，并按 不同岗位员工在企业中所占比例发放，其中：中层管理人员 6份、一般管理人员 25份、 工程 技术人员 37份、生产工人 112份。 两项合计 见表 3 表 3员工问卷调查汇总表 岗位 中层管理人员 一般管理人员 工程技术人员 生产工人 合计 人数 9 52 141 291 493 2、重点访谈 重点访谈结果 信息 的收集主要也是采取两种方式，一是根据自己近 三年 来 在企业内部 与 不同部门 和 不同 岗位 的员工 就 有关薪酬问题进行交谈的记录 ，还有 近9 三年 来 有关薪酬专题会议上 各有关部门、个人的发言记录。 二是本 次为了更广泛的了解情况而有针对性的 与 相关人员进行的谈话记录。 收集到的这些员工信息 基本能够客观真实的表达自己对于现行薪酬 管理 制度的态度 和 看法。 两种方式收集的资料基本涵盖了公司所有不同岗位 和 身份的人员， 其中 包括 公司高管层人员（如董事长、党委书记、总经理、主管副总）、中层管理人员（如人力资源部、规划发展部、财务部、销售部、生产部等各部长及各主要生产事业部 主任 ） 、工程技术人员（如 业务副总工程师 、 设计室主任、一般设计 、 工艺人员）、一般管理人员、一线工人等近 30人。 3、其他方法 其他方法主要是在对 司薪酬管理信息 收集的基础上，对公司其他相关情况进行全面的调查和了解，重点是对如公司三年来企业内部实行的 司薪酬管理办法、 司经济责任制考核办法、 司绩效工资考核办法、 有关薪酬考核办法，还有各岗位工作职责、岗位说明书、岗位评价办法等，以及 在行业薪酬水平、所在地区及其周边省市薪酬水平情况等。 （三） 司 薪酬管理现状及问题 薪酬 反映的是企业与员工之间的一种交易关系，薪酬管理水平体现了一个企业综合管理水平的高低，薪酬是一个企业吸引人才、激励人才 、留住人才十分重要的手段，直接影响到企业的 生存与发展。 根据 调查收集到的 司有关薪酬方面的信息资料，经过 分析， 我们 认为 司的 现行 薪酬管理 既有优点，也存在 缺点， 但总体来讲是缺点大于优点。 优缺点分析见表 3 表 3薪酬管理优缺点一览表 项 目 具 体 表 现 优 点 高管层实行年薪制，具有长期激励作用 驻外市场销售人员 实行与销售业绩挂钩考核提成的办法， 具有中长期激励作用 重视企业工程技术人员及一线技术工人 严格执行国家规定 交纳 各项社会保险费用及住房公积金等 缺 点 薪酬整体水 平低于本地区的企业在岗职工平均水平 薪酬结构设计不太合理 部分岗位薪酬偏低，导致不满 10 部分岗位薪酬偏高，导致不满 薪酬差距较 小 近三年没有加薪 缺乏薪酬管理方面的宣传 没有进行职业生涯规划 公司地处西部，与发达地区同等薪酬也无法吸引高素质人才 根据调查信息资料， 具体 分析 主要问题有 以下几方面： 1、 薪酬缺乏激励性 通过我们的调查发现，公司员工总体满意度不高，调查结构 见 表 3 表 3工 薪酬 满意度调查 表 对象 百分比（ %） 满意度 生产操作 工人 一般管理人员 工程技术人员 中层管理人员 驻外销售人员 高层管理人员 满意 13 11 12 20 35 50 基本满意 16 14 21 26 25 30 不确定 19 33 29 30 20 10 不太满意 38 35 28 24 15 10 极不满意 14 7 10 0 5 0 从 表 3公司 薪酬满意度最高的为高层管理人员，其次为 驻外销售人员， 最不满意的是 生产操作 一线 工人 ，此外 一般管理岗位人员 的薪酬满意度也比较低。薪酬满意度不高必然 导致 薪酬激励性不强， 在所有的调查表中随机 抽取 180份，进行统计 结果 见 表 3 表 3员工薪酬 激励性调查 表 类型 人数 百分数（ %） 累计百分数（ %） 非常强的激励 0 0 0 较强的激励 19 确定 22 励性不够 129 常差 10 00 11 从表 3有 员工认为现行 薪酬 制度具有 较强 激励性，而高达 员工认为激励性不 够 。根据 弗隆（ 的期望理论，如果员工预期 不 到自己的 某种 行动 能够帮助其 达到某种目标 ，那么，他 就不 可能 被 有效 激励，也 就不 可能 采取 措施或 行动 来 达到这一预期目标 ， 其 用公式表示为： 激励力量（ M）=效价（ V）期望值（ E）。 从 以上 公式中 可以 看 出， 如果 期望值（ E） 小 ， 也就是说 员工认为 即使自己再 怎么 努力 也无法或者 是 很难 达到 目标 的时候 ， 就算效价（ V）再高，激励力量 （ M） 也是 十分有限的 。 这就 说明一个基本道理： 由于 酬 管理 制度 对员工 的 激励性 很小 ， 那么， 公司就 不 可能 有效地调动员工的积极性，也 就 吸引 不到 和 无法 留住 更多的优秀 员工 ，更难以从根本上增强公司的凝聚力和 向心 力， 也就自然 不利于培养 员工 的归属感。 在所有 离职员工 的调查表中随机抽取 130份， 从调查统计情况看，员工离职流失的 主要 原因大致 涉及有 薪酬 问题（工资低，物价上涨使员工实际生活质量同比、环比下降） 、住房 问题（大龄青年结婚住房得不到解决） 、考 取 公务员或研究生、配偶 问题（主要是配偶工作或 两地分居 ） 、 地域问题（独生子女回家乡照顾老人） 等 五种情况 ，但是 薪酬满意度不高、激励性不强是导致员工流失的一个 最主要原因，调查结果统计情况见表 3 表 3员工离职与薪酬管理的关联 情况 调查 表 类型 人数 百分比（ %） 累计百分比（ %） 直接导致 75 一定相关 22 确定 10 有关系 14 对无关 9 00 2、 薪酬缺乏科学性 据调查 结果反映， 薪酬方案的设计单纯以岗位为基础，忽略了人的因素和绩效的因素， 不能体现岗位的重要性、各专业人才的个性能力差别以及鼓励员工长期为企业服务， 员工普遍 感觉公司的 现行薪酬 制度 难以体现自身价值 ,薪酬几乎与自己的 绩效 没有 必然联系 。 虽然 009年 实行了绩效 工资 ， 也针对 每个 单位 制定 了相应的考核 办法 ，但是 考 核办法 存在 较大缺陷 。该 办法只是将全公司当月 实际完成 的产值、销售收入、货款回收指标 ， 简单的 与承担生产任务的成品 （即总装）和前序 事业部、生产 制造 部、12 销售部等这些能够进行量化考核的 单位 当月实际完成的相关指标 进行挂钩 考核 ，而 对 没有办法直接进行量化考核的 单位 则一律 不分大小、重要程度、 任务轻重，全部 采 用一个办法和指标考核 ，而且不允许各单位 根据员工个人当月的不同情况进行 二次分配 。再加上制定考核指标 的 基础资料欠缺， 人为 “拍脑袋” 因素 较 重 ，另外 考核 办法 朝令夕改， 随意性较大。 最后不管是单位还是员工个人谁都不会把考核当回事， “ 大锅饭”平均主义、干多干少一个样、干好干坏一个样的现象普遍， 所以 绩效考核制度最终流于形式。 此外，由于 考核办法 没有 在员工当中 进行广泛的宣传，除了 各单位 领导外， 大多数 员工 可以说 对于 本单位的绩效考核 指标 根本就不 清楚 ,而 对于 了解 考核 指标的 单位领导 也 由于考评 办法 朝令夕改 ， 也只能被动地接受 绩效 考核结果，不会主动为本单位得到高的绩效工资去千方百计多做工作 。 在考核 中， 由于 公司对各单位 和 员工 的 绩效 考核 情况不进行有效的宣传 沟通 ,这对于 希望 了解 有关情况并希望通过自己努力来 改善 和 提高绩效 报酬的单位和员工 来讲 是极为不利的。 3、 薪酬 缺乏全面型 前文所讲， 广义的薪酬还 应当 包括非经济报酬部分， 任何一个企业都应该充分认识到非经济报酬的存在并充分发挥其作用。 是 在日常具体工作中 对非经济报酬的作用还是没有引起足够的重视 。 主要反映在：一是 公司近年来在员工的招聘培养上， 由于员工流失 、 流动频繁， 应该说付出了巨大的成本代价， 但是恰恰在员工的业务技能培训上投入较少，为 工程技术岗位的 员工提供 外出 培训 、学习 机会也较少， 没有 将有限的培训资金用到刀刃上，没有 深刻认识到人力资本对公司发展的重要性； 二是 员工晋升发展的纵向 、 横向通道 不 通 畅，企业 没有 对员工进行很好的职业生涯规划，特别是对工程技术人员和关键重点岗位的骨干员工，缺乏明确的发展方向， 导致这些员工对自己的发展前景失去信心； 三是 当 员工 的 工作 取得一定 成绩 或成果 时， 公司 采取的精神鼓励 手段 往往也是十分 单一，使员工 内心没有得到一种满足感和 成就感 ，也就是说员工的精神动力不足 。 4、 薪酬缺乏公平性 在随机抽取的 130份离职员工调查表中，经统计汇总可以看出， 大多数 离职员工认为自己的付出没有得到合理的回报， 其关于付出与回报之间的关系的 统计结果如表 3 13 表 3员工认为自身付出与所 获回报的关系调查 表 类型 人数 百分比（ %） 值得 17 办法 24 值得 89 表 3 离职 员工认为 自己 的 付出不值得 ，表明 薪酬管理 方面 确实 存在不合理之处。 当然，在认为自己的付出不值得的员工 当 中，肯定有部分是 员工 自己 主观臆断、自我感觉不公平的，这部分人我们 不作为重点分析对象 。但是，根据 查分析 ，员工感到薪酬 内部 不公 主要体现在 下面 两个方面 。 （ 1） 结果 不公平 薪酬 内部不公 主要表现在 三 个方面： 一是企业内部存在 正式员工 与聘用人员之间同工不同酬现象，这一现象是公司计划经济体制下的遗留问题 ， 公司改制以来，为规范劳动关系和劳动合同管 理将逐步取消这种不同身份的用工形式，但在一段时期内这种现象还将存在 。 二是 现行薪酬方案结构设计不合理，现行薪酬方案是 2009年 5月份开始实施的，在当初方案设计上虽然较传统的涨工资做法有了一些调整变化，但总体上没有摆脱计划经济时期的 薪酬模式， 员工 薪酬水平 的 主要决定因素是员工的行政职务大小、学历职称高低和在企业中工作年限长短，而对 员工所在岗位责任的大小、个人知识能力和经验的多少以及为企业创造业绩的多少这些 重要因素 有所忽视 ，员工想要获得更多的薪酬，只有靠“熬”时间、“熬”资历 。 三是 企业内部 由于 岗位职能合并变化，部分岗位人员实际上担负了超出原岗位要求的多项职责，实际工作量较以前有所增加，而 员工 岗位 的 差别没有在薪酬上得到反映。 根据亚当斯（ 公平理论，人们关心的不仅是自己所得到的绝对报酬，而 是 更关心自己所得与其他人比较的相对报酬，也就是说，在现实当中，绝大多数员工在衡量自己的付出与回报时，他不仅仅是关心自己薪酬水平的多少，而是更多时候要 在企业内部 进行横向比较，就是要将自身的薪酬水平与其他 （同班组 、同工段甚至同单位）同水平 员工进行比较时，如果觉得自己的回报率低于他人就认为企业存在分配上的不公平 ，其实质就是 传统 意义上 的“ 不患寡而患不均 ” 思想观念 。 （ 2） 程序不公平 程序不公主要表现在 2009年制定新的薪酬制度时， 公司 没有将员工岗位评估、岗位等级划分的情况 以及 与原有老的工资分配办法的过渡衔接、套改细则等，14 及时向员工公示和宣传说明清楚，造成员工猜疑 、思想混乱 进而出现各种不正确的说法，而公司认为以上这些问题其实也是经过公司各层次、各专业人员慎重考虑制定的，没有 对厂务公开 引起重视。这样就出现了企业和员工之间认 识上的差异，其实就是公司忽视了程序的公开透明导致的。研究表明，程序的公平性会降低员工对企业的信心和信任。 5、薪酬缺乏 竞争性 薪酬缺乏 外部竞争性 主要表现在 调查，主要表现在两个方面：一是 2009低于 国内同行相比，虽然各地区差异较大，但公司薪酬水平明显低于行业平均水平，而且与东部沿海经济发达地区 同行和中央企业同行相比大约 只 相当于人家的 50%左右，差距明显。二是 方案截止 2011年底已实施两年多时间，在这期间，企业没有根据当地和行业劳动力市场水平和公司当年的发展情况以及企业人员岗位职能变化情况做出及时适当调整，造成员工的生活质量因物价上涨等因素反而有了一定程度的降低，企业也没有将经营成果与员工合理分享，造成员工心理失衡。 15 四 、 司薪酬管理问题的主要原因分析 通过 上 文 分析， 行 薪酬管理 中 存在 的 问题，究其原因， 我们认为 主要 有 以下几 个 方面。 （一） 历史沿革原因 1、现代企业制度还未真正形成 0多年历史的老国有企业， 现 代企业制度还没有真正形成， 至今仍然保留着很多老国企的传统， 政府主管部门干预 企业的薪酬 分配现象依然存在，使企业薪酬分配决策的自主权受到一定限制， 主要表现在：一是 政府主管部门对企业的控制和干预依然很多，薪酬分配制度也是由政府主管部门采取控制薪酬总额、薪酬类别比例、分配形式等方式进行干预；二是在我国还普遍存在国有企业领导人身份不清的现象，经常出现国企负责人出任政府官员、政府官员出任或兼任国企负责人的情况，这说明现代企业法人治理未真正落实，企业薪酬分配无自主权 ，影响企业内部分配制度的深化改革。 2、 没有形成员工集体谈判协商薪酬的制度和氛围 企业当前的薪酬分配是在经营管理者与员工关系、地位、信息等方面不对称的情况下形成的，主要表现在：一是 企业 的职工代表大会 作用发挥不够 ，不能定期召开 或 即便召开也只是让代表履行举手的权力，况且代表的来源和推选方式不一， 无法 真实反映 群众 民意。二是工会组织起 不 到应有的作用，工会的工作人员基本上由企业安排，其薪酬福利也都是由企业支付，他们在关键时候很难真正代表员工的利益。三是大部分员工也还没有集体谈判协商薪酬和维护自身权益的意识，并且管理体 制和社会上的就业压力也使维权存在很多障碍和巨大外在压力。 3、薪酬分配缺乏合理的调节机制 因受政府 主管部门 的影响， 公司员工 的薪酬分配不能完全市场化，不能真正体现贡献多少、效益大小与薪酬多少的合理挂钩。 公司在 参与市场竞争 中不管 盈利再多，员工 的 薪酬也不会增加多少； 公司 亏损再多， 员工的 薪酬也不会少多少，因缺乏相应的激励机制和惩罚机制，从而不能真正体现绩效与收益的正比关系。目前 企业虽然 意识到了这个问题及后果，正在采取 一些 措施，但是依然任重道远。特别是在 市场竞争 的过程中， 其他企业 正在以各种方式抢夺人才的时候， 得比较被动。 一方面，由于企业长期受计划经济体制的影响，没有建立适应16 市场的薪酬分配体系，人浮于事，效率低下，经济效益不佳，致使薪酬水平偏低，难以调动员工积极性，反过来又促使经济效益下滑优秀人才流出，形成了一种恶性循环，严重缺乏市场竞争力。另一方面，由于公司的薪酬分配存在与市场脱节的现象，尤其是主要经营管理者和技术骨干的薪酬不能反映其在市场中的真正价值，面对其他企业等市场化程度相对高的企业的人才战略和高薪策略，显得毫无竞争能力，造成公司部分技术和管理人才成批跳槽现象，影响了企业的正常生产经营。 （二） 薪酬管 理整体观念落后 1、薪酬体系 陈旧 一是 企业领导人员到一般员工的薪酬管理观念仍然比较落后， 至今铁饭碗、官本位、大锅饭的思想 还比较严重，企业领导人员对适应新时代发展要求的薪酬管理新理念存在一定的 排斥 心理，而一般员工的维权意识比较薄弱，这些都较为严重地影响企业内部新的薪酬制度和激励机制的建立，薪酬分配平均主义思想和现象依然比较普遍，不能引进和利用先进薪酬管理理念和思想，不能适应新形势和新环境下的人力资源管理要求。 二是 薪酬结构 复杂 ，其中 奖金和津贴种类繁多、项目繁杂，在发放中的平均 主义和随意性大，薪酬多少主要体现在职级和年限上，而在工作技能和素质方面体现较小，导致薪酬多少与绩效好坏和贡献大小严重脱钩。另外，传统存在的用工形式多样（如正式员工、聘用员工、临时员工等类别），致使同工不同酬等现象比较普遍。因此，既没有体现公平原则，也不利于调动员工的积极性，严重削弱了薪酬的激励作用。 2、薪酬管理缺乏人力资本观念 人力资源管理 的 认识 目前 仅仅是一个 名词的转变 ， 采用的 还是 传统的 比较粗放的 人事管理制度及政策 ，把人力资源管理 只 停留在“人事管理”上，把薪酬管理简单的等同于发工资， 把 人力资源管 理部门至今仍然 当作 公司的行政职能部门，把员工看成是一种管理对象， 而 普遍忽视员工作为一种人力资源 的 开发 价值 ，忽视员工 作为 个体 的主观 能动性 ，对员工的绩效考核、激励约束机制的建立等采用的方法都仅停留在计划经济时期。公司高管层还没有真正把企业的人力资源当作第一重要资源，特别是具有较高知识、技能、掌握企业核心技术的关键重点岗位的骨干员工，对这些员工进行人力资本的投资 和有效开发 会产生 巨大收益，会提高公司的运营效率，从而提高公司的竞争力。 17 3、忽视非经济报酬的作用 在非经济报酬方面， 没有真正认识到非经济报酬也是薪酬的一部分，也谈不上运用全面薪酬概念综合考虑对员工的激励作用，只是简单地认为只要给员工提供相应的物质待遇就能吸引员工，留住员工。显然这对于有较高追求、实现自我价值的员工来说几乎没有什么吸引力，这也是造成公司工程技术人员频频流失跳槽的主要原因之一。公司在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上显得有些匮乏，缺乏多通道 职业 生涯发展的 规划 。 （三） 缺乏 对薪酬管理 的 重视 一是企业每年的工资总额虽然仍然需要 政府 主管部门审批后才能确定，企业在此方面的权力相对有限，但是公司对已经过审批的工资总额 缺乏规划，造成一年当中薪酬发放不均衡，甚至造成工资总额有所结余而员工的薪酬却偏低的现状。二是公司管理层对薪酬管理方面缺乏相应的理论知识及先进的管理方法，简单的认为企业效益好的时候，就给员工多发工资，企业效益差的时候，员工的工资自然就应该低，这实际上还是一种传统的薪酬观念。三是公司绩效考评制度、考评指标制定等以及与之相关的配套考核制度或办法没有得到相应的完善，绩效考评人为因素较大，绩效薪酬难以体现公平性。 （ 四 ） 缺乏有管理经验的专业人才 认识到 应用薪酬的激励作用吸引人才、留住人才、培养人才，但是由于企业薪酬管理方面的专业人才、技术和工具缺乏，对现行薪酬管理制度、设计方案存在缺陷没有找到很好的解决办法，员工对薪酬有抱怨时首先想到的仅仅是增加工资，这样的话对企业这一重要的战略需要就难以实施或达到预期的效果。目前，公司人力资源管理部门、规划部门虽然有专人负责薪酬管理工作，但是这些管理人员不具备必要的理论知识，这就是公司为什么在十二五期间要大量引进各层次的专业人才的主要原因之一，同时要培养好现有员工队伍，使其积极学习企业管理方面最新的理论知识。 18 五 、 司优化薪酬管理的 基本 对策 通过上 文 分析， 可以 看出 实 存在 一些急需解决的问题 ，这些问题严重制约了企业的进一步发展， 为了尽快扭转公司目前面临的人员流失、员工满意度低、工作效率低下等困局，当务之急是必须 尽快 对公司现行的薪酬方案进行优化调整，设计并实施新的具有吸引力的薪酬方案 ，而且新方案必须实实在在的对员工具有较高的激励作用，要提高员工的薪酬满意度，要最大限度的解决薪酬的外部竞争性问题和内部公平性问题。要达到这些目的， 在设计和实施新方案时应 注重 加强以下几方面的工作 ： 一是充分发挥薪酬的激励机制 作用，按马斯洛需求层次理论，公司在设计薪酬制度时应针对一线员工、管理人员、技术人员这些不同员工，设计不同的激励制度。二是在公司内部通过科学的岗位分析、合理的岗位评价、有效的绩效考核等，重新优化设计一套新的薪酬管理体系，建立健全各种配套管理制度，包括组织结构与岗位设置的调整，人员配置的调整，全员考核制度的健全等 ； 并建立薪酬定期调查制度 ，调查对象应该选择本行业、本地区、与本企业是竞争对手的企业，根据市场薪酬水平确定企业薪酬水平的市场定位， 从而为薪酬管理提供有力的信息支持。三是 新方案制定以后，公司要在员工当中进行 广泛的宣传和教育， 使薪酬 真正起到 对员工 导向作用。一方面，员工可以了解最为关心的薪酬的相关内容 ，同时便于公司掌握新的薪酬方案在员工当中 是否得到认可和赞赏。另一方面，通过员工对新 薪酬 方案 的认可 满意度 将其在社会上广为宣传， 有 利于企业 对外重新塑造良好 形象，也便于企业 吸引 网罗优秀人才。 当然，从 企业 长远 发展 来讲， 应该 引入全面薪酬理念，在软、硬件环境的建设上下功夫，努力 为员工 营造一个积极向上 、 相对宽松和谐的环境和氛围，给员工搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华的舞台，让员工在为公司做出贡献的同时，有一种在为 社会做贡献的成就感和崇高感。 （一） 薪酬方案 总体 设计思路 基于以上 对 们将 按照薪酬管理理论中关于薪酬管理的主要内容 和 一般流程， 为 根据公司 的 人力资源 战略规划 ， 使公司的薪酬管理 目标 达到 ：一是 稳定员工队伍 、 吸引高素质的人才 ；二是 激发员工的工作热情 、 创造高绩效 ；三是 努力实现 企业 目标和员工个人发展目标的协调 ， 结成利益共同体 。 这样就 使 其达到兼顾多方利益、符合企业战略的目的。下面详细介绍新薪酬方案的具体设计思路。 在此需要说明的是根据前文所述， 管理人员 及市场营销人员现行19 薪酬管理 办法 对其基本具有中 长期的激励作用和较高的薪酬满意度，这与公司目前的实际情况基本 一致。因此，公司 高层管理人员 即副总经理以上人员的薪酬由上级主管部门根据企业年度生产经营目标完成情况及上级制定的有关考核办法确定，本薪酬方案不考虑；此外，对于公司驻外市场营销人员（公司销售部门所有驻外销售部经理、各项目经理、业务员）的薪酬由于近年来实行与销售业绩挂钩考核提成的办法 比较成功，特别是在行业内也具有一定优势， 现 阶段能够有效调动市场营销人员的积极性 ，本薪酬方案也不考虑，仍按现有 考核办法执行。 1、薪酬水平分析 确定 在新 薪酬方案设计时，首先 确定 方案 的薪酬水平必须达到或略高于市场平均水平，只有这 样公司的薪酬才 具有外部竞争性。 另外 ， 考虑 到 公司所在地区 又 属西部经济欠发达省份， 在全国 范围 行业内部的 人才竞争中 西部 地区吸引力 明显不足 等情况 ，因此 ，公司对人才的吸引范围要定位于公司所在地区及其周边省市，薪酬参考水平也应以该地区市场水平为 主同时兼顾周边地区 ， 公司的薪酬水平要达到或略高于该地区市场平均水平 就 较为合理 。同时考虑 在大力实施的风电项目和出城入园搬迁项目需要大量的资金投入，因此公司还必须考虑合理 的 控制人工成本 。 这样在设计 既要 考虑薪酬水平达到和 略高于市场 平均水平， 又要 考虑 严格控制薪酬支出总量 ， 为此，我们 应用 现代工资理论， 将 关系到企业长期发展的部分掌握企业核心技术和处于关键岗位的员工 支付高于市场平均水平的报酬，以保持 公司的 稳定 可持续 发展；对 其他可替代性较强 、容易在市场上获得 的员工支付平均或略低于市场水平 的报酬，以控制成本。 基于以上分析， 011年度所在省份企业在岗员工平均工资水平 2742元 /月和所在城市 2011年度最低工资标准 980元 /月为参照标准，上限设计为所在地区的上游水平，下限设计为略高于所在城市最低工资标准，但结果要使 并且使公司的年度薪酬总额控制在销售收入的 10%左右 。根据这一思路， 含公司试用期员工）的总薪酬范围应确定在 980元 /月 7500元 /月之间。（由于公司薪酬体系属于企业内部保密资料，因此本文涉及所有数据均在实际数据基础上略作调整，特此说明）。 2、薪酬方案 、 设计方法 及薪酬结构 选择 确定 在新的薪酬方案设计时， 根据 实际需求， 必须 考虑解决 企业薪酬 内部公平性问题。因此， 在新的薪酬方案设计时选择以岗位为基础，结合个人能力20 和绩效完成情况的综合薪酬方案 “ 3P”方案。 由于各岗位的性质不同，根据岗位的重要性确定薪酬的主要部分 岗位工 资 ， 这样，岗位的重要程度不同则岗位工资有区别，保证了内部公平性 。 而处于同一岗位的员工由于各自的经验、知识、技术、能力等个人因素的差距也通过工资反映出来，因此具有一定的灵活性。 选择 以岗位为基础的薪酬方案就决定了在设计上 将 采用岗位评估的方法，在选择具体的 岗位 评估方法时， 我们 借鉴和参考其它公司的成功 经验 ，选择适应性强、稳定性较好的因素计点法作为岗位评估的方法。 按照“ 3P”的薪酬体系，根据 照其他企业薪酬方案 制定的好经验 ， 在 设计 时 我们将 薪酬结构 确定为 主要由四部分 组成 ，即：员工总薪酬 =基本工资 +岗位工资 +奖金 +福利。 下面详细介绍薪酬结构 四部分的设计思路。 （ 1）基本工资：主要反映员工的知识、技能、工作年限和经验等 因素 。 基本 工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 基本生活费：参照 随最低生活费标准的调整而调整。 2011年度最低生活费标准为 306元 /月 学历职称工资：根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额见表 5 表 5学历职称工资标准 学历 职称 员级（ 初 级工） 助级（中级工） 中级（高级工） 高级 硕士及以上 300 360 420 480 全日制本科 240 300 360 420 全日制大专、 三本、 自考本科 180 240 300 360 自考大专、 中专 、 高中、技校及同等学历 120 180 240 300 自考大专、 中专 、 高中、技校及同等学历以下 60 120 180 240 说明： a. 全日制本科及以上需有学位，否则按降