以顾客为导向的产品研发战略.doc

以顾客为导向的产品研发战略一、家具产业发展已经历的两个产品研发战略的阶段 在80年代-2000年期间是以生产为中心，我们现在以出口外向型的企业基本上他们是以生产为中心的，生产为中心的企业特点是什么呢？我们说他的制造能力是最强的，这个“强”在哪里？1.我们认为他的成本控制比较低，应该说是相对很低。2.由于他专注在生产上，所以他的质量控制得非常好，内销型的企业也是这样的，80年代到2000年的期间我们基本上处于这样的研发时代，只要产品能够做出来你就能卖。今天中午我们跟简爱的罗总和好百年的艾总探讨，他们说那个时候的家具应该是3倍的利润，比如材料是1百块钱至少可以卖3百块钱，这是一个批发价。到今天这个时代来说，利润是非常薄了。利润很薄以后我们应该怎么做呢？ 发展到第二阶段，我们从2000年-2005年的期间，我们觉得市场竞争已经趋向激烈了。那个时候要讲渠道，光有质量是不行的，必须要有渠道，要有产品特色，还有产品的知名度。所以这个年代我们认为大家已经觉得以生产为中心的模式不再适合现在的竞争。到目前为止，炒得最热的，我们看很多的媒体经常报道那些营销总监，炒得非常热，聘来的人多少年薪等等。他们觉得现在唱主角就是做营销方面的人，营销总监、区域经理、销售经理，他们这帮人是最重要老板要靠他们吃饭，他们掌控了市场。所谓的“掌控市场”，就是说他一端连着我们的客户，一端在工厂把我们的产品推销到经销商哪里去，再通过经销商推向市场。所以在这个年代的时候，就是体现了以营销为中心。光是营销为中心，就是以市场为导向。我们的老板、我们的业务人员，或者是我们的设计师他们会看到一种市场的流行趋势是什么。前几年大家都知道，最早是梮木，也有黑檀还有黑胡桃木等等，这是市场的潮流导向。还有最简单的板式家具，发展到板木结构，还有实木家具，三聚氰氨等等多样化的家具。这是由于市场的需求发生变化以后，令到我们营销市场人员把市场的数据反馈到研发，然后再去满足市场的需求。所以我们在前面这两个阶段，其实就是已经走过去了。 这一段时间，尤其是今年以来，相当多的企业觉得营销上没有实现目标，这个比较困难。为什么困难？因为我们还停留在我刚刚讲的这两个时段，我们是所谓的“市场导向”，还是停留在原来的竞争模式，其实市场已经发生变化了。如果你们要认真去看深圳市政府都一直提倡要做“现代高端服务业”，往现代高端服务业转移。所谓的“现代高端服务业”大家可能会知道金融，比如金融服务业，会计师事务所、律师事务所等等这些我们叫一些“高端的现代服务业”。往那个方向转移，这种转移体现了更高的附加价值，不需要耗费大量的能源、大量的资源。 作为我们家具业怎么往这方面转移呢？我要谈谈我的观点。 二、当今以服务为中心，以顾客为导向的产品研发战略 如果说我们以电脑为例，在戴尔诞生之前大家知道IBM是最强的，后来DELL产生了以后取代了它的地位。DELL为什么能够从一个后起之秀超越他们呢？大家都知道DELL事实上是量身订做的，他为所有的客户量身订做，终端客户提出的需求我会按照你的需求配置装电脑给你，规定好什么时间交货给你。外方面他找到供货商，你给我配置，什么时候把什么配件给我，我组装以后按时间、按客户的要求送到客户的手里。他做了这种渠道的服务商，他提供的这种服务里面，自己没有工厂，但是他牢牢掌控了终端市场。他做的服务改变了整个市场的游戏规则。 他这样做了以后，我们想想我们家具行业能不能这样做？不知道大家记不记得在去年年底12月的深圳家协在大梅沙举办的“创新论坛”上，我觉得博洛尼这种模式在中国家具行业他有一种创新值得我们学习，所以我们协会特别邀请博洛尼的老板蔡明请他过来讲他的营运模式。蔡明他跟我们谈过，可能大家还记得，他说他做了别人认为很难做又做不到的事。他把家装、橱柜、家具、配饰、设计一体化，他给顾客一个交钥匙的工程，他给顾客做了一个整体的设计服务。所以，你想想现在博洛尼的发展有多快？我听他们的报表说，去年是1亿多的利润，现在你们要去看看万科地产、广州的富力地产，基本上一些大的地产商现在都做精装修，里面配的橱柜、地板、木门、衣柜、浴室都是博洛尼的，他的业务发展非常迅猛。去年年底到今年，他又上了一个台阶，今年最近他又把他的业务分拆，为什么要分拆？原来是科宝博洛尼，如果你要研究的话就会知道，他们最近把“科宝”和“博洛尼”分开了，为什么要分开？因为他觉得原来“科宝博洛尼”定位太高，只针对一些顶尖的客户群体。现在分开了，“科宝”可以对一些大众的消费群体，而“博洛尼”还是保持在高端，他把高端做起来以后，品牌知名度高了以后，他把“科宝”做一个大众的市场，又把市场的份额做大。 所以从一个电脑的案例，还有科宝博洛尼的案例我们可以看到，其实家具业也在按这个服务模式在转变。只不过是我们有没有认真去分析，分析以后我们会觉得这个市场空间是非常大的。所以在当前来说，我们说整个宏观经济在调控，受到外面原材料大幅上涨，人民币升值，等等一系列的大环境背景下，我们应该有什么样的对策呢？市场竞争很激烈这是必然的，但是你怎么分到这个蛋糕，或者说我们把这个蛋糕怎么做大呢？其实我们觉得从产品研发战略来说，我觉得我们应该以服务为中心，以顾客为导向，我们的研发战略要转到这里来。跟前面说的第一以产品为导向，第二是经常说是以市场为导向，现在我认为这个年代要升级到以顾客为导向。 以顾客为导向就会产生一些问题。1.顾客的需求是什么？这个“？”可能确实是我们需要想的问题，他需求的是什么？假如说你作为一个消费者，我们一定要换位思考，当你作为一个消费者买了一套房以后会想到非常多的问题，我们把自己作为一个消费者，买了房以后，我要考虑装修设计，要什么样的风格，我要用什么样的家具，用什么样的灯饰，你会联想到很多的问题。这些一系列的问题其实就是我们要研究的服务战略。我们也出过很多的顾客，我们自己也遇到这样的问题，装修是非常苦恼的问题，很多的朋友跟我们形容说“装修完以后头发都白了”，很苦恼，说这个工程的质量非常差，打的家具根本不符合他的要求。 我举一个例子，我们在北大读书的时候，北大一个很出名的教授叫李其（音），他是从奥地利留学回来北大聘他去做教授，他给我们讲课的时候他说他家在装修，装了两年没有装完，达不到他的要求。到去年他告诉我，他连北大的教授都不做了，他说去做什么？去做装修公司。我说为什么你要去做装修公司？他说“我装了两年的家，我发现装修行业的水平、家装水平、服务质量太差，达不到我的要求”，他觉得这个市场空间太大了，他教授都不做了，觉得应该去做家装公司，所以他现在已经做了一个家装公司。他觉得要做服务去满足客户。 客户需求什么？以前客户可能单纯追求什么？要有质量，要有功能，还要有美观。我们国家出了一个新标准限定甲醛含量以后，所有的消费者现在关注一个问题，我们自己面对市场也最关注的问题，第一个就是你环不环保，一到家具卖场首先打开你的柜子，把头伸进去，刺不刺眼，刺不刺鼻子，如果环保达不到他就会走。所以现在顾客的关注点已经发生了变化，我们的产品战略是不是应该满足什么，第一点要做什么？我认为环保是第一位的。质量是基础，没有质量这个基础也谈不上去市场上竞争。有了质量这个基础，再有环保，有这两个基本的东西，后面就是怎么满足顾客的个性化需求。 我们作为一个企业的研发部门也好，我们企业的领导也好，在2008年发展的年代中，今年我们更强调内需，中国的消费者最关注什么？我们想清楚没有？我们有没有做过调查？如果你做过调查做过了解以后，可能你的战略方向就对了。 2.我们如何去满足顾客的需求（这就是我们的研发战略）？我们做战略一定是两个方面的，我们自己有什么资源？你要满足顾客的需求我们有什么资源？第二，如果我们没有这个资源，我们能不能组织到这个资源，有效地去组织这种资源。我们说通过基金的渠道，组织人力物力也能组织一个资源。如果第一、第二点做不到，我们该怎么做？ 3.什么叫服务？怎么体现服务？这一点的体会来说，我们从刚才谈到的博洛尼的案例，我也去过很多次，我也感受过很多次，我去美克感受过，美克当你进去以后，他也会跟你说“你给一个平面图，我可以给你作一个设计的导购”，不仅仅是现在通常说的销售导购员，他是设计导购。美克的营业员都是大学生，都要经过半年的培训再上岗，他懂家居设计，懂家具材料都懂，当你把你的户型图给他以后，他会根据你大概的需求会把家具摆在平面图上，旁边还打上一个立体的效果图给你，这样去帮助你去构想你的家是什么样的，他能够做到这一点。 如果到博洛尼可能有一个更详细、更系统的设计方案，只要你给他图，他一边跟你交流，还会约一个时间给你一个更详细的方案，他不担心你不做生意的。我们很多的同事去试过，他可能知道你是试的，不是真正买的，他也乐意帮你，因为他通过做你的案例，他也在积累他的经验。下一个案例是同样的户型他会很快把答案给下一个消费者，他乐意帮你。不是我们一般的“你不是真正买的”不接待你了，他不会这样的，他会很热情地接待你。这样的服务让我们体验到他的价值。所以说怎么去满足他的服务，当今是体现服务为中心，我们说家具业面临很大的挑战是什么呢？最近大家都看到媒体不断地在争论这个问题，我看前几天南方都市报在跟装饰公司争论这个问题，国家的政策推出精装修房以后，究竟装修公司这个业务是萎缩了还是发展壮大了？最终得出的结论，他们认为对规范的装修公司来说，他们认为他们的业务量会越做越大。为什么这样说？他说原来在家装市场中只有40%的订单在规范的装修公司在做，60%是游击队在做，如果推出精装房以后，家装公司更多地是跟地产商合作，他们的市场份额没有小。反而是这些游击队没有生存空间了。 对于我们家具业来说会面临什么样的一个问题？如果你们去看过现在万科、振业的房间卖精装修房，在万科第五园、在万科城我们看到的都是精装修房，精装修房里面橱柜、地板、木门、浴室、衣柜已经配了，配了以后会产生两个问题，他配了这些模式以后会影响我们的家具风格，第一，如果我们做的家具跟主流地产商风格材质颜色不一致，可能很多的消费者不会买我们的家具。第二，他已经做了很多衣柜和带墙壁的鞋柜已经做了，我们的销售额衣柜销量起码减少60、70%，这类家具的销量是越来越少了，包括镜子，因为他的穿衣镜都镶在墙上，跟洗手间融为一体，做得非常好了。所以说市场份额在减少，第二是风格的配套问题。 我们产品的研发战略应该根据国家的宏观战略应该作一个相应的调整，还有合作的方向的思维了，一个是做原来的个性化，另一点可能要跟家装公司、地产商合作走另一条路。因为未来70%都是精装修房都配了衣柜和门等等，我们跟他们配套的同时，也可能同时配上家具，这个家具是可以选择的，你可以选择可以不选择，但是根据风格配上去以后可能会促进我们的销量。 所以我们说国家的宏观形势发生了变化，行业发生了变化以后，可能我们这种研发的思路要根据这个去变化。 三、新形势下的企业重新定位 在这种形势下，可能我们的定位会发生变化。我们就要思考我们的资源，我们企业有哪些资源，这个环境变化以后，我们企业的核心竞争力哪儿，我们能不能取代别人，是别人取代我还是我取代别人？ 1.我们的核心竞争力是什么？中国家具企业的现状来说，中国的家具企业基本上内销企业都是做自有品牌，我们做OEM的非常少，这跟出口企业刚好相反。出口企业基本上是做OEM，是别人的品牌在国外销售，给一个产品给我们加工，我们现在这个模式已经发生了变化，比如说刚才说的地产商他自己做，他是以一个整体家装的形式去做，可能很多的企业改变了角色，他只是做一个供应商，他不是在做终端市场，这个是模式的改变。 2.我们要做什么？我们的定位能超越竞争对手吗？我们的零售模式应该会发生很大的改变，协会在8月19号展览期也会做一个论坛，大家可能看到网上有预告的消息。包括红星的总裁车建新，还有宜家家私的中国区域的副总裁高总，还有好百年的艾总裁，还有简爱家居的罗总，特立屋的总裁都会过来。其实营销模式都在慢慢发生变化。今天我们看到的营销模式是三种模式，宜家是一个全球的连锁，他做宜家品牌。像我们好百年、红星、月星、居然之家是做大卖场的，叫经销商过去经营。美克他在做独立店，他自己做自己的品牌。 随着这种市场的竞争，我相信也会像欧美一样，慢慢地会走上两种模式居多。现在我们是大卖场比较多，以后一个肯定是大企业的自营店，第二是渠道商做商场，就像宜家一样。今天我跟好百年的艾总也说，我也知道他们正在做，他们好像在洪湖路的好百年店做自营店，以后他做一个渠道商，如果他全国有20家店，一个店零售额能够做2-3个亿，他一年可以做50个亿的零售额。向我们在座这么多的厂家采购，很多的企业就改变了，他只是做供货商，自己不需要做终端品牌。我觉得这是一个趋势。我们在这个发展趋势下，企业要重新考虑，我的竞争力在哪里。 如果我的研发不强、营销渠道不强，我在生产方面、成本控制方面、质量很强，我们应该改变一个角色，我就做一个供货商，如果我们看看国美、苏宁，他就是一个强大的渠道商，连海尔、美的等等这些大的电器供应商都通过他去销售。唯有格力是独树一帜要自己销售，跟他们合不来。其他电器品牌基本上都在国美、苏宁的品牌下去作销售。 未来的家具业我相信欧美都是这样的，大的渠道商跟宜家一样，宜家全球的供应商给他供应，他去做销售。在中国我相信未来的10年，应该会出现很多这样强势的终端大的渠道商他们做销售。 这种做法有什么好处呢？其实这就是我们说的走上一个行业整合的趋势。在这种情况下，我们在座的企业就要想了，我的定位，我们是做终端品牌还是做一个为终端的渠道销售商做一个配套角色做供货商？就取决于第1点我的核心竞争力在哪里，如果我们的研发很强，我的渠道能力也很强，我的网络也很强，就说我们要做自己的品牌。如果我们不具备这个能力，只是在制造、质量、成本有优势，那我做供货商。第2点，我们定位以后，我们定位以后跟自己的对手对比，我们有没有竞争力。在这种情况下分析了这两点，我们企业可能有一个思考，有一个定位。 四、行业整合是市场激烈竞争的必然选择 这个市场发展我认为最终会走向一个整合，就跟家电业一样，中国家具业发展得很迅猛，只有20多年发展到中国已经成为全球的出口大国也是制造大国，同时也是消费大国，中国的消费能力上来了。所以国家也提倡做内需，刚才秘书长也说了也要把更多的精力放在国内的销售市场，做好内需。 这样的一个高速发展期就会加快行业的竞争，行业竞争加快以后，必然会整合，家电业已经整合完了，原来你们看看10年前有多少个电视机品牌？多少个“黑店白店”的品牌有几百个，现在你去终端数数现在有多少个终端的品牌？没有多少家了，他们已经完成了这个整合。所以我们家具相对可能走的路程长一些，为什么？家具相对差异化比较大，所以很多的企业生存的空间相对比较大，所以我们相对会走长一段。但是不管怎么长一点都好，这种整合是必然的所以说随着终端的零售模式的改变，就会改变制造模式。 我们这20多年来，基本上我们是制造产业推动着我们的零售行业进步的。但是你看看这5年来，现在发展到红星美凯龙的发展趋势，居然之家的发展趋势，在未来还有一些国际的巨头，比如宜家家私不断地在国内扩张，现在特立屋也来到深圳扩张。这种国际的零售商跟中国的零售商巨头诞生以后，市场的格局在改变了。改变什么？变到以销拉动生产。我们现在的模式是以产推动销售，这是倒过来的。我们做了产品以后，通过展览会，然后把这种新产品推销给我们的经销商，然后由经销商推销给我们的消费者。再过5-10年这些大的零售商产生以后话语权都在他们的手里，相当于今天的国美、苏宁。他一下订单给长虹、美的，一下子几十个亿的订单地给你50个亿的订单，多少冰箱、多少空调，你给我生产，什么时候给我，话语权在他的手里。 中国5-10年以后我相信也会出现这种大的话语权在这些零售商的手里，我们很多的家具厂商应该由一个产品发展，应该变得像美克一样做零售商做终端的产品，还有一种是为大的零售商做供货商。这样发展对中国家具行业发展来说是进步了，为什么进步了？大家知道资源的高效率了，我们在内部形成一种专业化、协作化的社会化大生产分工，必然效率就提升了。你想想，每一个企业现在我们很小的企业，可能他只有2、3千万的销售规模，他同时有研发队伍、有制造队伍、有营销队伍，而我们行业来说，我们都知道营销费用通常要占到企业的销售额10%上下浮动，占了非常大的费用。 假如说你的企业不用做营销这一块，你做一个供货商，你把这个资源用在制造商，提升你的制造能力，我相信你的企业会做得很强。为什么中国改革开放二十多年来，往往发展规模最大的不是我们内销企业，反而是出口型企业呢？就由于有一个很大的订单给他，他是低成本，虽然利润率不高，但是规模很大，这类的企业发展非常快。我们看到台升，包括我们深圳的敏华这几年发展非常快，还有迪高乐他是做规模效益。所以这个产业整合以后行业专业化的分工这是一个专业的趋势。 今天我谈的这个观点，可能我们大家要回过头去看5-10年可能会验证这个观点，前几届论坛我们非常关注环保，我们提出关于环保的概念，还提出资源的可持续利用，才能让企业可持续发展，那个时候我们很关注未来的资源的问题。到现在这1、2年环保的问题越来越突出，还有节能减排，国家已经作为一个重要的战略来抓了。2年前我们提出这个观点，现在国家已经作为一个重点来抓了。 去年大家都谈产业转移的时候，大家都很关注产业转移，把这个包袱甩给那些落后地区，当时我有一个观点，我不同意这种产业转移，我说转移是有条件也是有必要的，当时我也说了，因为我的厂也在龙岗区，我说我不同意纯粹的产业转移让我们工厂搬走，让我们的产业空心化我是不同意的。我觉得最关键是产业升级，最近地方的政府和媒体还有社科院的乐正他们的观点都是说现在的是“产业升级”，当时他们都不同意我的提案，我说要产业升级为重点，而现在大家都看到都在说是产业升级是重点。如果单纯的产业转移，把这种落后的生产技术、能耗大的东西、污染大的东西去到一些贫困的地区、落后的地区，我们整个产业没有进步，国家没有进步。所以我们要用先进的技术去做，把产业进行升级，可能龙岗区的家具产业进步了，政府没有必要推我们走了，我们还可以生存还可以发展。所以这一点我们在座的企业，你的战略定位要很清晰。 企业要能够健康持续发展，我们要看到发展的趋势。这是我刚才说的一定是可持续发展的，你一定要围绕全球的这种能源、资源越来越紧缺的趋势下，我们要做节约型的企业，社会要做节约型的社会。这一点从产品战略来看就是一个产业链了，你从产品、市场、定位，到底选用的材料，你的工艺、技术，一整套能不能符合我们说的全球的经济发展趋势，或者是产业趋势，你符合这个大趋势，我们就能够持续走远。 最终这个发展我们会看到跟家电行业一样，最终肯定是龙头企业、品牌企业为主，以后的竞争不是一个企业在竞争，应该是一条产业链的竞争。比如说一个龙头企业他会跟他的上游企业，我们说的战略联盟，从供货商开始然后到他终端的销售商，他是一个紧密的连接。前天晚上对话节目讲重型汽车的一些发展，我们就觉得很惊讶，连做中型汽车都已经改变用按订单生产，两头没有库存，原材料没有库存，成品没有库存，这个没有库存我也有听一些我们的朋友和同事在说，原来说美的空调的情况，在座的也有很多一些同事他们都是从家电行业转到我们这个家具业来的，我跟他们交流，他们在家电行业做。他们也说是没有材料库存，美的说我没有材料库存，他们跟对话节目里面的是一样，他们的材料仓库是出租给材料供应商，你的材料放在我的仓库里，我仓库出租给你，我用多少领多少材料出来，然后30天或者2个月把材料款给你，这做到材料的零库存。 还有成品的零库存，全国各地的经销商把订货单发给他，他按照顾客的需求，不同的配置、不同的颜色，把这个汽车再装配上，装配好以后送到经销商的手里给到顾客。成品没有库存。 这个汽车企业说一年在材料和成品库存省了20个亿，跟原来的生产模式相比一年省了20个亿，你想想这个企业的效益就会出来了。所以他在去年这个行业不景气的情况下，他的利润递增了30%。这个企业做汽车，同在一条生产线上组装线上7、8个不同的品种在组装，他们就是从满足顾客需求出发，连重汽都这样做，你需要什么东西我给你装配。而且他们在很短的时间内能够完成。 可能大家都会问，为什么这么短时间能够完成，能够短时间交货？这是他的竞争力。刚刚我们跟做软件业的一个老总在交流，这种ERP技术在生产上的应用是一种手段，但是应该有一个基础，这个基础是什么基础？标准化。我不知道在座的企业有多少已经实现了标准化，宜家的零部件通用化、标准化做得最好，我跟德国的一些企业交流，他们说他的标准化还有一个是零部件的通用率他们达到了60%，然后大约有30-40%不是通用件，当接到顾客的订单以后，他们在生产线上生产的是顾客需要的非标件，这个非标件一做出来以后直接输送到包装线上，然后在半成品仓把顾客要的标准件一起同时送过来，配件齐了生产线自动包装，然后有一个扫描仪发出指令，这包产品就去到几号装货的货柜车的位置，这就自动地推出去，这个货架配满了就装车。他们依靠一个强大的基础就是标准化，产品零部件的标准化这是一个基础。 第二是信息化，这个信息化的手段就是说把这些信息接到客户那儿，从客户接到订单到他们营销处理这个订单以后给到制造中心，制造中心把这个产品拆单生产，拆单生产以后他知道非标件直接给到生产中心，标准件就包装直接从半成品仓调出来，什么时间调出来刚好跟生产线上做出的非标件去包装。这就实现了我们经常专家所说的“大规模订制”。应该说这在我们行业内5年前就提出来了，国内最早的专家杨文嘉教授提出来的，所谓的大规模定制，就是大规模生产加上一个为顾客量身定制，我看过很多企业的生产线，A线做大规模标准件的，B线做小规模的零件的，还有一个C线专门做实木或者是异形件的，我看很多的企业都很科学了，三条线并行。这三条线同时出去以后就到包装，按顾客的需求来包装。要提升我们未来的竞争力可能我们生产的组织模式也会发生很大的变化。在安全生产高压态势下，他由测量施工岗位转战到分公司安全管理工作and due diligence evaluations article 22nd head office, branch (jurisdiction), risk management, marketing management branch within the Departments credit business person assumed responsibility for the supervision and inspection and due diligence evaluations. Article 23rd, Head Office, branches (jurisdiction), risk management, Marketing Management Department through on-site and off-site inspection, investigation report, interviews with investigators for pre-loan investigation work by way of conducting supervision and inspection, quality evaluation pre-loan investigation work, and based on the evaluation results, the implementation of diversity management. 24th