设计企业整体薪酬结构.doc

薪酬体系设计（二） 【本讲重点】1.步骤二：调查薪酬市场（下）2.步骤三：进行岗位价值评估3.步骤四：薪资结构的回归分析和福利的外部对比4.步骤五：设计企业整体薪酬结构（上） 调查薪酬市场（下）在具体开展薪酬调查的时候，应按照以下的程序来进行：明确调查的目的开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体岗位的薪酬水平进行调整做准备。确定调查的范围即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容，并进一步确定整个薪酬调查的起止时间。选择调查的方式通常使用的调查方式有：同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会进行调查或者委托专业机构进行调查，在确定了调查方式之后还需要设计出科学的薪酬调查表格并提出问题的提纲。有效地归类、分析及识别调查回来的数据形成最终的调查结果表 进行岗位价值评估薪酬体系设计的第三个步骤是要进行具体的岗位价值评估。 1.岗位价值评估的作用有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用： 提高员工对薪酬待遇的满意度； 建立岗位的等级； 健全企业整体薪酬支付系统； 为新岗位的设置提供可参照的标准。图2-2 职位评估在薪酬管理中的地位示意图 2.岗位价值评估的原则岗位价值评估的原则同样也包括四个方面： 岗位评估的是岗位而不是员工； 必须让员工参与岗位评估的工作； 员工必须认同岗位评估最终的结果； 岗位评估的最终结果一定要公开。另外，企业在进行岗位评估之前，可以通过薪酬结构的重要性举证图来有效地指导企业进行岗位的价值评估。如下面的案例，该公司认为吸引员工和保留员工这两个方面对其而言是特别重要的，为在所有的薪酬和福利机制功能中体现二者的重要性，该公司做出图2-3这样的重要性组合的举证，通过这个图标可以很清楚地知道哪些地方是最重要的，哪些地方是次重要的，然后以此为依据做出岗位的评估。图2-3薪酬结构工具组合策略矩阵 3.岗位价值分析的工具和方法岗位价值评估有很多种工具和方法，但无论使用哪种方法，首先都要成立岗位评估工作小组，该小组通常是由人力资源部进行统筹的，并且各职能部门都要参与其中。排列法这是一种通过对待评估岗位的工作内容、工作职责、任职资格等所有层次的要求进行两两配对的比较，从而确定其相对岗位价值的方法。在进行两两对比时，对价值相对较高的岗位计“1”分，相对较低的另一个岗位计“0”分，所有岗位对比完成后，将每个岗位的所得分数进行汇总，总分最高的岗位相应其岗位价值最高，反之则最低。见表2-1。 表2-1排列法评估结果汇总表范例 岗 位被比较岗位ABCDEA0010B1010C1111D0000E1101合计32041岗位相对价值次序四三一五二因素分析法另外一种经常使用的方法是因素分析法，其基本原理是分析有多少因素会影响到某个岗位的工作，这些因素对于不同的岗位的权重是不一样的，然后通过对这些因素的分析，可以有效地判断出每一个岗位的重要性。通常所需要考虑的因素包括：知识、经验、工作范围、决策责任、失误后果、内部联系、外部联系、督导职责、督导人数以及研究分析等，如图2-4所示。图2-4因素分析法的基本原理示意图通过以上这些方法的分析以后，企业就能够非常有效地得出一个结论性的表格，表2-2是一个范例。 表2-2因素分析法结论性范例职级高层管理部门媒体服务部网络工程部产品开发部市场销售部客户服务部人事及行政部财务部管理信息技术部内部层级15总经理 中高层管理人员14副总经理 13 市场销售经理 12 网络及工程经理 人事及行政经理财务经理 11 产品开发经理 基层管理人员10 媒体服务经理 客户服务经理 9 系统工程师网络工程师项目主管市场主管销售主管 8 市场助理 信息技术主管专业人员或主管7 人事主管内部审计 6 业务发展代表 项目助理销售代表 行政主管会计 5 技术员 人事助理 信息技术支持4 客户服务代表 一般员工3 秘书驾驶员出纳 2 前台接待 1 从表2-2中可以看到在这家公司里，员工的薪酬分成了15个级别，这就是通过岗位的价值分析得出的结果，这个结果能够非常有效、直接地把公司里所有的岗位全部归到相应的职级，使得每一个岗位和每一个员工都有非常明确的职级。 【自检】请根据您对本课程内容的理解分析以下案例：JD公司是深圳一家生产汽车用品的企业，成立几年后在行业内处于中游的水平。但随着竞争对手的增加，市场环境不断发生剧烈的变化。在这种情况下，公司为增强竞争能力，经常进行内部调整。2002年，由于市场开始萎缩，公司整合原有资源将以前的几个独立的销售部门合为一个，并将企管部与人力资源部合并为综合管理部。这样，以前的人力资源部经理不但要管理原来的工作，还要承担企管部经理的一部分职责。经过这样的调整后，薪酬体系却没有进行相应的改革，从部门经理到基层员工的意见都很大。如何解决这个问题呢？_见参考答案2-1 薪资结构的回归分析和福利的外部对比在得到了企业薪酬结构的职级分布之后，又会出现市场经济体制下由谁来决定具体薪酬的问题。这就需要进行薪资结构的回归分析和福利的外部对比，以最终形成的结果作为公司的薪酬定位、福利定位的依据。图2-5 薪资回归分析与福利外部对比过程示意图 图2-6 回归分析-市场薪资对比（中位值）范例示意图 图2-7 福利系统市场对比示意图 设计企业整体薪酬结构薪酬体系设计的第五个步骤是企业整体薪酬结构的设计。我们通过一个案例来分析这个问题，经过回归分析了解了同行业薪酬的中位值、高位值和低位值之后，从图2-8和图2-9中可以看到这家公司确定了其在未来三年里薪资调整的整体结构计划，即从2003年第一次薪资调整，到2004年第二次薪资调整，到2005年再进行第三次薪资调整。当最后一次调整完成之后，其