怎样做好培训需求分析？.doc

the essence of the socialist concept of rule of law leading quality connotation, for the use of the socialist law comprehensive concept to guide their work and the importance of learning should also lack the necessary understanding.Two is the business foundation is not solid, the text level is not high. Their work in the army before, although the understanding of the material, but also just only know fur, text level, writing ability is still in a low level interface. The knowledge is not complete, especially it is very little about professional some departments know knowledge怎样做好培训需求分析？培训需求分析比作是医生诊断，医生会针对你的症状问一些具体问题来确定病因，通过治疗来减轻你的病痛并最终治愈疾病。如果是由日常的生活方式造成的，或是你的工作不利于你的健康，医生可能建议你采取一些措施吃药、理疗、动手术，或改变饮食习惯。培训管理者同样如此：找出症状（生产力低下、缺乏工作技能、或顾客满意率低）分析通过培训可以解决哪些问题。一般来说，培训需求的产生可以概括为一句话：有易则生需。有易则生需在企业中，有变化地方总会有培训需求，通常培训需求聚积在“易”处。易工：因工作变化而产生的培训需求。企业处在不断发展变化的环境之中，不同岗位的工作也会相应地发生变化，为了适应这种变化，培训需求随之产生。易人：因人员变化而产生的培训需求。无论员工原来从事何种工作，当进入一家新的企业或踏入新的工作领域时，为了尽快地进入工作状态，实现较好的工作业绩，培训都是首要选择。易效：因绩效变化而产生的培训需求。实现既定的或更优异的绩效是企业所希望的，但部分员工因各种原因，在其现有状况和应该有的状况之间，会存在一定的差距，由此，也产生了相关的培训需求。分析能解需对员工的知识和技能的进行调查分析，可以明确培训的内容；对员工培训态度进行分析，可以清晰的了解员工对培训的认识，以便采取相应的培训动员措施；对岗位和人数进行分析，可以知道哪些岗位需要进行培训，以及培训的先进性和迫切性。解需才能定目标。做好培训需求分析，明白了培训活动的热点问题，就有了培训的目标。只有具备了培训目标，才能制定出有效的培训方案，并为培训效果的评估提供可供参照的标准，从而取得良好的培训效果。解需才能做决策。培训需求分析是领导者进行培训决策的第一手资料。如何说服领导启动，并且支持培训项目的开展是问题的关键，一份好的培训需求报告，有利于领导快速做出决策。那么，“析”从哪儿入，“需”从哪儿出呢？要着重从培训需求的不同层面来进行分析。组织分析需在“用”。培训需求的组织层面分析，主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否解决这类问题的最有用、能用、实用的方法。岗位分析需在“缺”。岗位工作层面分析的目的在于，了解与绩效问题有关的岗位工作的详细内容、标准以及完成岗位工作所应具备的知识和技能，通过对现有职务要求与担任此岗位工作的员工的工作能力、工作绩效等方面进行比较，查找缺失、缺损，可以通过培训来补“缺”。个人分析需在“痛”。员工个人层面分析，重点在于评价工作人员实际的工作绩效及工作能力。通过分析工作人员个体现有状况和应有状况之间的差距，找到差距所带给员工带来的工作障碍和痛点。需求调查的仔细、详细、精细找到真正的需求是提高培训效果的关键，挑选适当的需求分析方法是增强课程质量的保证。通常情况下，作为培训管理者经常使用的调查方法有：现场观察法、接触访谈法、问卷调查法。“一把钥匙开一把锁”，什么样调查效果配什么方法。对于时间较紧而质量要求高的调查，就可以采用进入现场，仔细观察的方法；内容多并要求深入详细的调查，就应该采用接触访谈法；需要精细的定量分析的调查，用问卷调查法。现场观察有仔细现场观察法是培训调查者进入员工工作现场，用自己的感官及辅助工具，观察记录被调查对象表现，从而获得第一手资料的调查方法。按照观察者是否参与被观察者的活动，现场观察法可以分为参与观察与非参与观察两种。“主观”难戒。参与观察是指观察者直接介入被观察者的活动，与被观察者发生联系，以内部成员的角色参与他们的活动，在共同活动中观察收集有关资料。一般来说，参与观察比较全面、仔细，能获得较直观的感性材料，但观察结果易受被培训调查者情绪影响，带有一定的主观色彩。参与观察法一般适用于无法从外部观察的场景。浮在“表面”。非参与观察法是指培训调查者不参与被观察对象的活动，而是以局外的角色对调查对象进行观察，不干预员工工作过程，只是记录工作事件发展的自然情况。非参与观察比较客观、公正，但只能看到一些表面的东西，观察难深入。非参与观察一般适用于无法或无需介入被观察者的情况。“假设”原理。现场观察法作为调查者有目的、有计划的认识活动，与人们日常生活中随意的、无计划的观察活动不同。培训需求调查的现场观察，是在假设的需求指导下进行的，需要制定观察计划，对观察的内容、手段、步骤、范围作出具体的规定，还要对参与现场观察的人员进行培训，以收集所需的调查资料。接触访谈得详细接触访谈法是培训需求调查者，依据需求调查提纲与调查对象直接交谈，收集需求信息、资料的方法，这是一种口头交流式的调查方法。这种方法适用面广、操作灵活，信息直接，易得到支持和配合；缺点是信息的主观性强，并且处理的难度较大，还需要高水平的培训访谈人员。根据访谈对象的数量，可以分为群体接触访谈和个别接触访谈。一对多的“谈”。群体接触访谈是从培训对象中，选出一部分有代表性且熟悉问题的员工，作为代表参加一对多的访问谈话。一般在访谈前，培训调查者要事先确定一个粗略的访谈提纲，但访谈的方向完全根据群体访谈对象回答，以及培训需求调查员的追问技术来决定，问题的具体措施和顺序完全要受被访谈人的反应的影响。一对一的“谈”。个别接触访谈是培训调查者分别访问调查对象，通过个别谈话的方式收集信息。由于培训调查者和被调查者双方是个别接触，容易建立起相互信任的关系，有利于排除干扰，减少从众心理的压力，使被调查者讲真话，使收集到的信息比较详细具体和真实可靠。细从问中来。为了获取更多详细的、具体的、有意义的回答，并能揭示内在的原因，培训调查人员的提问技术则十分关键。常用的提问技术有以下几种：重复提问。用同样的措辞，重复提问可以提请被问对象的注意办并有效地引出答案。重复被问对象的回答。通过重复被问对象的问答，可能会刺激他们，使被问对象能继续思路，给出进一步的看法。利用停顿或沉默。适当的沉默与停顿，都可以暗示被问对象进一步回答，一定要掌握好沉默的时机。利用客观的或中性评论。例如可以使用下面的“提问语”：“还有什么其他理由吗？”“对此，您能再多淡谈您的想法吗？”“除此之外，还有其他什么吗？”适当的鼓励和支援被问对象。对调查对象的回答可以使用诸如“很有意思”等鼓励话语以引起他谈活的兴奋。如果被问对象要求培训调查者解释某些词汇，通常做法是调查者应不予解释，而将问题的“皮球”再踢给被问对象：“就按您自己对他的理解谈谈您的看法”。上述访谈提问技巧，主要用于获取对问题的理解和深层了解的探索研究。问卷调查保精细问卷调查法是调查者运用统一设计的问卷，利用书面回答的形式，向被调查员工了解情况并收集需求信息的方法。问卷调查法是培训需求调查中，最常用的需求收集方法，常用于较大规模的抽样调查。调查所用的问卷是用来收集资料的一种工具，用来测量被调查员工的行为、态度和素质能力特征。问卷调查费用低，可以大规模展开，信息比较齐全；缺点是持续时间长，回收率不能得到保证，某些开放性问题得不到回答。问卷前言重设计。调查问卷前言是对调查目的、意义及有关事项的说明，它主有两个目的，一个是引起被调查者的重视和兴趣，使他们愿意回答；另一个是为了打消被调查者的顾虑，使他们敢于回答，争取他们的支持与合作。前言的具体内容为：调查的目的、意义；匿名性和保密原则；对被调查者的希望和要求；回复问卷的时间和方法；调查实施单位或个人的身份。为了给被调查者以良好的“第一印象”，前言语气要谦虚、诚恳，文字要简洁、准确、有可读性。问卷问题的“8要”。不论哪一类培训需求调查问卷，在主体内容的设计中，都应做到“8要”。即：问题要单一具体，问题之间要预留空间。问卷中的问题不要复合混杂，如：“你身边的同事是否喜欢周六、日培训？”而事实上，有可能员工中只有一部分喜欢，另一部分则不喜欢；不要笼统抽象问题要具体。如：“您觉得我们企业的培训怎样？”“您觉得张X老师的课程怎么样？”这样的提问就太宽泛。同时，问题之间空间间隙不能太小，预留填写空间便于受测员工作为评论之用。用词要简洁，通俗易懂。问题用词要少用形容词和副词加以修饰。如：“您是否特别爱学习？”而在实际工作中，许多人“爱”学习，但并不特别“爱”，选择答案时就拿不准了。不要用员工感到陌生或专业术语。如：“您觉得我们企业的培训投资回报率，达到多少为宜？”这样提问就显得过于专业化。语义要准确，尽可能用量词而少用副词。如：“您是经常，还是偶尔参加培训？”对于“经常”、“偶尔”这类副词，每个员工的理解就可能不一样。如：“您每个季度能接受2-4次的培训吗？”员工较易理解和回答。观点要中立，不要渗入影响其回答的内容。如“您愿意为利企利人的企业大学捐款吗？”对这样的问题，被调查的员工就不可能否定性回答。答题者自尊要尊重，敏感问题要迂回。要对答题者的自尊和个性，给予理解和维护，不要过于直露和鲁莽，不要增加其心理压力。如“当领导讲课枯燥时，您会不会以发短信、玩游戏来打发时间？”涉及某些敏感问题时，要采用迂回策略，使被调查员工在不知不觉中道出心语。例如，你想了解XX事业部凝聚力情况，直接发问未必能得到真实的答案。但如果问“您来到XX事业部感到自豪吗？”或者“您的亲友是否知道您在什么单位？”等问题，就有可能从这一侧面了解到更真实的情况。选择题所列项目要互斥，所列选项要有穷尽。选择题所列项目不要出现包容现象。如：“您认这种课程最合适谁？A.男员工；B.女员工；C.部门经理；D.客服人员”而在现实工作中，客服人员有男也有女，部门经理中，亦有在客服部门任负责人的，这让员工怎么答？随便一勾，其结果一定不准。选择题所列选项不能穷尽的可加一项“其他”不能让员工找不到应填的位置。如文化程度，除了中专、大专、大学外，还应包括中技、职高和大学以上硕士研究生、博士研究生等状况。问卷数字要准确，不要交叉。例如：涉及被调查者年龄问题，应指明是周岁，列出：“A.25岁以下；B.26-30岁；C.31-35岁；D.36-40岁”。如果是：“A.25岁以下；B.25-30岁；C.30-35岁；D.35-40岁”则就出现了交叉令部分员工难以选择。要有时间观念，要问近期之事，不要问难以回忆的事。如，可以问：“您今年第一次培训在什么时候？”或者问：“您最近一次接受培训是什么时候？”但不要问：“自您毕业以来，共接受了多少次培训？”此类让人一时无法回答。提问方式的“开合”。问卷调查中，问题的提问一般分为开放式和封闭式两种形式。开放式问题，如：“您对本次主讲导师的印象如何？”（您认为主讲导师存在的主要问题是什么？）其优点是可以帮助调查人员开阔思，发现急需调查和了解的问题，有时还能搜集到一些培训调查者，事先未曾预料到的问题。其缺点是则被调查员工，有可能填写许多与调查无关的意见，资料不标准化，难以进行定量分析。封闭式问题，如：“假如以培训质量为标准，将我公司所有内训课分为五个等级，您认为，今天的课程属于哪一等级：A.5；B.4；C.3；D.2；E.1。”其优点是被调查者回答标准化，可比较性强，容易分析和处理，回答者对问题的回答比较方便。其缺点是容易使没有看法或不知如何回答的人猜着答，难以弄清被调查人在填写问卷时的内心真实感受。例如，“作为新职员工，您是否对岗前培训感到满意？”这里所指的“满意”却有不同的涵义。所以，封闭式问题往往要数个问题，才能确定一种真实想法。问卷发放要“预测”。设计完问卷要先进行试调查，不要贸然发出去。试凋查的范闱可大可小，一般在3-10人范围内预作测试，以便确定问卷中所使用的关键词及一般概念对被调查员工是否适用，从中可发现不足，积累经验。如果贸然发出，一旦出问题就不好处理。问卷审察要“挑剔”。培训组织者要对回收上来的问卷进行细致整理，挑选合乎要求的有效问卷，淘汰回答不正确、不完整的无效问卷，以提高需求调查信息的可靠性和准确性，为问卷资料的分析，最后确定培训目标奠定基础。企业培训需求报告的七个方面培训需求调查结束后，通过深入系统的分析，将结果以培训需求的形式呈现。一般来讲，培训需求报告包括以下七个方面的内容：报告提要，即对报告要点的概括。需求分析实施的背景。开展需求分析的目的和性质。概述需求分析实施的方法和流程。培训需求分析的结果。对分析结果的简要评析，并提供参考意见。附录。包括收集和分析培训需求时，使用的相关图表、原始资料等，其目的在于鉴定收集和分析相关资料及信