跨越中西方传统文化的企业文化(doc 10页).doc

导言：全球化背景下的管理科学研究中有一个重要问题正在引起企业家的普遍关注，这就是跨越中西方文化间的企业文化如何来建立？或是说我们如何寻觅一种跨越文化的、可以使得不同民族互相交流与互相理解的企业文化模式。这种企业管理模式不但是反对全盘西方化企业文化模式的，也是反对所谓儒家文化管理模式的，它应当是在跨越文化差异障碍的基础上发展起来，是西方文化与中国传统文化的融汇与结合，并被中西双方共同认同和接纳、能够发挥两种文化优势的模式。21世纪最显著的特征便是经济全球化的迅猛发展，这对我国企业的发展提供了机遇，也提出了挑战，其中企业文化的差距是我国企业参与国际竞争的最大挑战之一。我国企业如何成功借鉴西方成熟的管理理论和方法，探索适应中国特点的管理制度和管理模式，减少由于文化差异带来的冲突，是我国企业建立现代企业制度，提高管理水平急需解决的问题。研究中西方文化的差异及其对企业文化的影响，挖掘中西方文化中蕴藏的巨大精神财富，融会贯通中西方文化精髓，建立跨越中西方传统文化的企业文化模式，有助于指导我国企业登上竞争决胜的制高点，对改善我国企业管理、增强企业的国际竞争力有着重要的意义。一、企业管理和企业文化对于什么是管理，管理科学的创始人之一、法国的法约尔认为管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。美国管理学家德鲁克则认为：管理不只是一门学问还应是-种文化，它有自己的价值观、信仰、工具和语言，而西蒙则认为管理就是决策。总之，管理是最普遍的一种人类活动，是人类为了使社会生活有序化和提高效率的-种最基本手段。人类的任何实践活动都离不开对人或事的管辖或处理，都需要对参加某项实践活动的要素进行计划、组织、协调和控制。管理是同时也是一种文化，管理的内容、方式、方法、制度、体制无不受文化背景的影响。中西方文化不同，管理模式也不同；不同时代的管理模式也因时代文化的特色而有别；即使同一个国家在同一时期，不同的民族文化也会影响管理的风格。所谓文化是一个历史的范畴，是社会的产物，它凝聚着一个民族世代相传的社会意识、历史文化、风俗习惯等各方面人类社会所有的特征。文化，作为民族灵魂的体现，其深层表征为一种对世界的基本态度，并为某种价值信念的思想体系所规定。不同文化精神所呈现出来的差异，显示出不同民族文化之根。不同的文化背景和文化传统，使中西方在思维方式、价值观念、行为准则和生活方式等方面也存有相当的文化差异。企业文化则随着企业的产生而产生，随着企业的发展而发展。在20世纪80年代初企业文化作为企业管理的主题，上升为一种新的管理理论。企业文化首先是一种文化，是企业员工在企业历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；其次，企业文化要受周围环境的影响和制约，包括企业的内部环境和外部环境，宏观环境和微观环境，并随着环境的变迁而丰富和发展；第三，企业文化是一种新的管理理论，是企业生产经营、管理教育规律的科学揭示和反映，具有不同于其他文化的、鲜明的、独立的特征。在中西文化的冲突下，企业要想获得大的发展，必须高度重视文化差异。在相互尊重、理解的基础上，建立一个全新的企业文化。正是从这种目标出发，比较中国传统文化与西方文化的研究中，寻求一种共同的超越不同文化背景的企业文化的要求日益强烈。二、中国传统文化的基本内容和精神中国传统文化不是一种旨在探索物质世界奥秘的知性哲学，而是把人作为主要对象，以整合社会为目的，阐明人生精义为要旨的德性哲学。中国传统文化包括思想观念、理论哲学，典章制度、语言文字、文学艺术、科学技术、风俗习惯等方面，这种文化是在中国传统经济、政治和社会的影响及其作用下发展起来的。是一种旧式农业文明，一种自然经济的文化。这些文化经过千百年的积淀，使人们形成了相近的心理，表现为世界观和价值观。中国传统文化始终是围绕着伦理德性这个核心来构筑其价值体系的，这些价值体系主要包括：一是民本观。认为人是万物的根本，君主要成其大事，很好的治国安邦、必须加强对人的控制，因此应该实行德政。在德治、法治、礼治中，德治始终处于核心的主导地位。二是和谐观。指的是追求社会的和谐统一，国家的安定团结，当某些方面出现不和谐时，应当用礼义教化，发挥引导、感化、教育的功能，逐步实现和谐和统一。三是中庸观。把握中庸之道就意味着能恰到好处地掌握各种处理事物的分寸(即度)，既不过也无不及，中庸的本质是适度与和谐。四是义利观。在义与利即道德与利益的关系方面，主张义先于利，义重于义，特别是当义与利发生冲突时，宁可舍生取义，杀身成仁，也不能唯利是图，见利忘义。中国传统文化价值取向的主要特征有：重农抑商的经济价值取向，崇拜皇权和追求权力的政治价值取向，以四维(礼、仪，廉、耻)、八德(仁、义、礼、智、孝、悌、忠、信)为中心的道德价值取向，修身、齐家、治国、平天下的人生价值取向；崇古敬老的认知价值取向等，由这种传统文化支配下的思维方式特征主要有：一是部分与全体交融的整体性思维。这种思维重点是和合，注重人道、人情、人性，人品和人与人的关系，个人要适应整个社会的伦常规定，整体观念很强。二是习惯了单一性、排斥多样性的实体性思维。这种思维有较浓厚的大一统表现。三是与权力结构相结合的等级性思维。所谓国家由英才统治也由此而来。在中国传统文化中，价值观念和思维方式是最重要的，也是影响最大的。 在传统文化中除上述的价值取向、思维方式之外，中国传统文化的基本精神还有以下一些主要特点：一是自强不息。二是贵和持中。三是民为邦本。四是平均平等。五是求是务实。六是以德制欲。总的来讲，中国传统文化还是自然经济、小农经济、农业经济的产物，不可避免地存在时代的局限性。在我们的企业文化构建中要注童这种文化背景和心理，扬长避短弘扬我国优秀文化传统并结合管理实务，这样才能更好地发展和创新。三、中西方文化的差异和碰撞不同的地域、不同的国家分别有其特有的文化。同时，这些国家中的组织也具有特定的组织文化。中国是有着深厚传统的国家，中国人受传统思想的影响是非常深的。一些中国古代重要的管理思想依然在现代的中国企业中有着广泛的影响。如北京同仁堂的人和思想，实际上就是中国传统文化的核心思想。荀子的上不失天时，下不失地利，中得人和，百事不费，就是强调人和的作用。古代的管理思想家们认为，人固然有生物属性的本能，要谋取利益，但也有社会属性的本性，有时也会舍生取义，因此要求人们的行为应符合集体所要求的协作。而在西方的文化中却有着完全不同的精神，比如冒险和创新精神，以及以利润最大化为终极价值目标，一切着眼于个人、尊重个人，奉行能力主义，使员工成为胜利者等等思想，都是和中国文化有着巨大差异的。究其根源，中西文化是两种不同的文化体系，主要表现为：首先，在人的本性方面，中国的思想家持道德本性论，他们眼中的人是一种道德人；而西方思想家持理性本性论，他们眼中的人是一种理性人。其次，在个人和群体的关系方面，中国思想家偏重于群体秩序中的个人，讲人伦；西方思想家偏重于个人组成的群体，尊个性。前者从群体的尊卑秩序讲个人，后者从个人利益讲群体，这些思想至今还影响着中西企业的管理模式和行为。再次，从人与国家的关系看，中国古代思想家往往都是君主制的拥护者，有尊君保民的思想传统；而西方古代思想家偏重于讨论国家的起源，有原始社会契约论的思想传统。前者强调国家政权应保护人们的正常生活，后者则强调国家政权应体现人们的意志。第四，在人的权利和义务方面，西方重权利轻义务，并直接去探求一个人究竟有哪些权利，而中国的权利和义务是渗透在宗法人伦中，有权利和义务相统一的思想。第五，在人生观与价值观方面，中国思想家强调以修身为本，把善放在价值观的首要位置；而西方思想家强调真的重要性，就如康德先有他的纯粹理性批判，后有他的实践理性批判。在现代的组织文化中，依然带有中西文化的这些烙印，比如在中国的组织文化中强调的是好，重视好与坏的区分，而在西方组织文化中强调的是对与错的区分。前者是为了好可以错，后者是宁愿不好也要对，这些看似细微的文化差别，在现代企业管理中却容易产生关键性的文化冲突。只有解决好这种文化的冲突和碰撞，才能真正在企业管理中跨越中西方传统文化差异。四、构建跨越中西方传统文化差异的企业文化模式构建跨越中西方传统文化差异的企业文化模式最核心的问题是中国化问题，西方的管理制度、管理思想和企业文化，是在西方文明的基础上形成的，同时中国传统文化也有不少合理的管理精神，探索一条构建跨越中西方传统文化差异企业文化模式之路必须借助于中国传统文化的力量，吸收传统文化的合理内核，确立起企业文化中的价值观、人本思想和注重群体合作及人际关系的行为能力，并以此为企业发展的精神实质和精神动力。概括起来分为以下三种企业文化模式：第一是以海尔集团为代表的三层次说的企业文化构建模式。海尔CE0张瑞敏指出我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度，海尔的产品。服务质量；中间层是制度行为文化，最核心层是价值观，即精神文化。海尔人以创新为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神，海尔作风、海尔质量理念、海尔技术创新理念、海尔的资源理念和海尔目标等，以此为核心构建了制度行为文化，如0EC管理法、80/20原则、SST市场链机制、6S、PDCA、和5W3H1S等管理法则,在此基础上对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述，构建了现代文明的物质文化。第二是以广东TCL集团为先行代表的CIS构建模式。它从企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个层面，系统地将企业形象塑造与企业文化建设融为一体。TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以合金文化、创新文化和危机文化为特色的TCL文化，提出来文化是明日经济的时代命题，部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，确立了TCL的企业目标是创全球名牌、建国际企业；企业使命是创新科技、共享生活；企业宗旨是为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；形成了良好的企业作风和变革创新、知行合一管理理念，并将企业文化建设工作纳入干部KPI考核指标之中。第三是以联想集团为代表的用户满意工程(即CS，顾客满意战略)的构建模式。它以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模式。联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是房屋图，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为发动机，而不是螺丝钉。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。 从上面三种企业文化模式可以看出，良好的企业文化应该具有下面几个作用：首先是把员工导向一个共同的奋斗目标的导向作用。其次是凝聚企业作用，把企业的内耗减少到最低程度，使员工有一种归属感、认同感和对企业的忠诚。第三是激发员工的荣誉感和责任感，真正做到荣辱与共，休戚相关的激励作用。第四是创新作用，企业应能给员工提供不断创新的舞台，来适应外部市场变化对企业的要求。最后是使企业的管理和规范变成员工的自觉自律的规范作用。虽然企业文化包罗万象，不同行业、不同企业对构建跨越文化差异的企业文化模式理解、认识、方式、方法或许有所不同，但是衡量企业文化优劣的标准不在于它是否体现了最先进、最前沿的管理理论和思想，而在于这种企业文化能否适应企业战略和发展的需要。 结语：在经济全球化和信息网络化的时代，企业文化也应该按照时