集团管理流程报告

东莞培训网 ： 堂要求 欢迎阁下参加本次课程 ， 本课程将为您打下一个良好的基础 ， 提高您的能力和水平 。 请注意以下的几点： 1、 手机 请将您的手机开为振动或关闭 。 2、 吸烟 在课堂内请不要吸烟 。 3、 其它 课期间请不要大声喧哗 ,举手提问； 不要随意走动 。 集团管理流程报告 决策与经营流程 财务流程 审计流程 人力资源流程 子公司关键流程 集团公司其他流程 目 录 该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接 “ 否” 的情况，下方联接 “ 是 ” 的情况。 流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。 该标识用于指示从一个流程转向上或下一个流程。 表示一个流程。可在上写下具体流程的名称。 流程图例说明 该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入、处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。 任务与操作。该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或检查一个文件。 表示一个流程的开始。 表示一个流程的结束。 该标识文件，包括表格、报表和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。 流程图例说明 关键流程 流程类别 流程名称 决策与经营流程 战略制定流程 战略评估调整流程 投资决策和实施流程 年度经营计划制定流程 资本运作流程 资本运作争议协调流程 集团高层、子公司总经理、副总经理考核方案制定与实施流程 财务流程 预算流程 资金计划流程 现金开支报销流程 成本管理流程 审计流程 内部审计流程 人力资源流程 集团中层、员工考核方案制定与实施流程 子公司关键流程 开发项目决策流程 开发项目可行性研究流程 开发项目预算编制流程 开发项目方案设计流程 开发项目主要材料与设备采购流程 略制定流程 形成公司战略规划的备选方案 开始 评估备选方案 确立战略 规划方案 组织人员与各个单位 实施战略规划 审核 是 审批 是 否 每 3年制定一次战略 1 2 3 4 5 研究行业政策变化、法律法规变化 分析竞争对手动态、 研究优秀企业管理模式 回顾现有战略 、 对潜在领域进行研究 分析各业务单元经营情况 、 评估内部资源和能力 企业发展部 总经理 战略管理委员会 董事会 6 提出战略发展方向 根据战略发展方向提出 战略研究内容、方法 7 略评估、调整流程 组织对既有战略实施评估；并结合各因素提出部门研究信息及建议 开始 评估战略调整方案 确立战略 调整方案 组织人员与各个单位 实施战略调整方案 审核 是 否 审批 是 否 每年评估、调整一次战略 1 2 3 4 5 研究行业政策变化、法律法规变化 分析竞争对手动态、 研究优秀企业管理模式 回顾现有战略 、 对潜在领域进行研究 分析各业务单元经营情况 、评估内部资源和力 企业发展部 总经理 战略管理委员会 董事会 6 评估战略实施； 提出调整建议 评估战略实施；提出 调整建议； 提出 战略调整内容、方法 7 资决策和实施流程 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 子公司 董事会 财务部 企业发展部 提出 开始 提出 组织市场、技术、公司 战略等的初步论证 排序、协调 编制预算 提供相关信息 和预算要求 提供相关信息 和预算要求 审批 是 否 下达 收集实施信息 实施 提出调整意见 提出调整意见 论证是 否可行 是 否 调整预算 决算 验收 听取项目进展报告 必要时进行干预 实施 汇报实施信息 度经营计划制定流程 结合本公司情况 参与研讨 确定年度经营目标 拟定各自年度计划 组织讨论综合平衡 拟定年度经营计划草案 年度经营计划草案 形成年度经营计划 年度经营计划 存档 /分解 /下发 开始 分解为各单位目标 审核 提出年度经营目标 是 否 下发并组织各单位 拟定各自年度计划 开发计划 生产计划 采购计 划 营销计划 物业管理计划 技术质量安全 人力资源计划 财务资金计划 审计监察工作 计划 执行 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 子公司 企业发展部 总经理 董事会 审批 是 否 审核 是 否 审批 是 否 汇报上年经营情况 预计下年经营目标 组织总经理办公会 讨论，形成意见 收集经营报告、 总结并上报董事会 本运作流程 子公司 总经理 子公司 相关部门 资本运营 副总 企业发展部 董事长 战略管理委员会 1 2 3 4 5 6 7 8 财务部 提出初步建议 提出初步建议 审核 是 否 审核 是 否 组织编写方案 参与编写方案 参与编写方案 参与编写方案 审核 是 否 结束 结束 编写方案 运作方案 审批 是 否 组织实施方案 参与方案执行 参与方案执行 组织资产评估 执行 执行 执行 执行 开始 9 10 子公司 总经理 子公司 相关部门 资本运营 副总 企业发展部 董事长 战略委员会 1 2 3 4 5 6 7 8 财务部 提出争议 能否协调 是 否 是否需要 外部协调 是 否 编写解决方案 参与解决争议 参与解决争议 参与解决争议 协调 运作方案 审核 是 否 组织实施方案 提出争议 提出争议 提出争议 外部 独立机构 参与解决争议 审批 是 否 研讨解决方案 审批 是 否 外聘机构 组织解决争议 执行 执行 执行 执行 开始 团高层、子公司总经理、副总经理考核方案制定与实施流程 主管领导 被考核人 企业发展部 集团薪酬考核 委员会 1 2 3 4 5 6 7 8 制定考核方案、拟定考核指标、与被考核人沟通指标 审批 绩效考核方案备案 否 是 实施绩效考核 评估绩效考核结果、拟定考核结果应用方案 汇总信息 提出集团 年度工作计划 开始 与被考核人沟通 沟通 审批 否 是 执行考核结果应用方案 总结并存档 9 沟通 决策与经营流程 财务流程 审计流程 人力资源流程 子公司关键流程 集团公司其他流程 目 录 算流程 子公司 总经理 子公司会计 财务总监 集团 财务部 集团 董事会 集团 总经理 编制各项预算 汇总平衡 编制预算 草案 编制年度 财务预算 审批 否 下达 预算目标 是 审核 审核 否 是 是 否 审核 是 否 指标分解下达 年度计划 指标分解下达 年度计划 下达预算任务 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 开始 执行 否 是 审核 金计划编制和实施流程 1 2 3 4 5 6 7 8 子公司总经理 部门经理 审核实际的资金 使用需求是否在 预算计划内 是 各部门按实际需求 编制的用款申请 董事会 否 年度 /季度 /月 资金预算规划 审核 是 否 子公司 审批 是 否 申请对超计划 的特批或修改预算 审核批准手续 , 审核预算 资金划拨 制作资金管理报表 ,报公司决策层 结束 开始 财务部 预算规划流程 审批 是 否 是 用 报销、材料审核审批流程 经办人 部门经理 否 总经理 审批 否 是 是 董事长 填写相关 凭 证 制单 财务总监 是 审核 是 主管副总 /子公司总经理 1 2 3 4 5 开始 审批 归口 管理部门 审核 是 转帐 主办会计 是 经办人 部门经理否总经理审批否 是审批 是 否 内部银行 支付 填写相关凭 证制单财务经理 审批 是否超过 权限？ 审核是 是否超过 权限？ 开始否 否 否 是 审核 审核 否 是否超过 权限？ 是 否 是 否 是 否 否 注：财务总监未到位前由主管财务副总审批。 付款审核审批流程 A、子公司付款审核审批 流程 经办人 子公司会计 否 集团总 经理 审批 是 否 董事长 填写相关 凭 证 内部银行支付 集团财务部 经理 审批 是否超过 权限？ 审批 是 是否超过 权限？ 1 2 3 4 5 开始 审核 否 是 子公司 经理 审核 否 是 审核 否 是 是 否 财务总监 是否超过 权限？ 否 是 否 是 否 是 注：财务总监未到位前由主管财务副总审批。 B、集团公司借支、付款审核审批 流程 经办人 集团主办会计 集团 总经理 审批 否 是 审批 是 否 内部银行 支付 董事长 填写相关 凭 证 制单 财务部 经理 审核 是否超过 权限？ 是否超过 权限？ 1 2 3 4 5 开始 审核 否 是 审批 否 是 否 审批 否 是 是 否 部门经理 集团主管 领导 财务总监 审批 是否超过 权限？ 否 是 是 是 否 是 否 注：财务总监未到位前由主管财务副总审批。 料款支付流程 汇票付款等 支票付款 经批准的付款申请审批单 会计制证交出纳 进行付款操作 会计办理付款手续 出纳登记支票领用本并开具支票 出纳填写相应凭证和票据 付款 会计核对支付凭证及相关单据 支付凭证 经办人在支票领用本上签字后领用支票 支票领用本 加盖印鉴 已盖章支票 开始 财务部副经理 相关会计人员 申请付款单位 1 2 3 4 6 5 7 8 内部银行出纳 更新财务帐 开始 主办会计 内部银行出纳 子公司财务 经营业务 1 2 3 4 6 已审核的 资金支出 资金收入 转帐凭证 现金 /银行 凭证 明细账及 总帐 生成报表 报表，分析 报告 5 7 整体分析 报告 归档 8 登记流水帐 传递凭证 财务部副经理 审核 是 否 按原材料采购 成本入帐 定期编制制造 成本分析表 收集数据，定期编 制管理费用分析表、 资金成本分析表 编制管理费用 /资金成本实际与计划差异分析报告 年度 /季 /月 /周资金计划 预算编制流程 年度销售目标，销售计划和销售费用预算 审阅，如需修改则提出修改意见，提出成本控制意见 定期编制制造 成本实际与计划 差异分析报告 开始 子公司财务 1 2 3 4 6 5 成本会计 管理费用预算、 资金成本预算 制造成本 分析表 资金成本分析表 管理费用分析表 收集数据，定期 编制销售费用 分析表 销售费用 分析表 制造成本 实际与计划 差异分析 报告 管理费用 /资金成本实际与计划差异分析报告 编制销售费用 实际与计划差异 分析报告 销售费用 实际与计划 差异分析 报告 公司决策层 修改、下发并归档 执行 业务绩效目标 是否能够获得 所需信息 会计报表 成本分析 研究和评估分析所需的信息 确定分析所用的工具和方法 确定定期分析报告的格式 制定分析报告的申请程序 编制报告 分析结果 向各部门通报分析结果 是 否 开始 财务部经理 相关财务人员 子公司财务 1 2 3 4 6 5 7 8 上报并归档 提供子公司财务信息 9 审核 否 是 决策与经营流程 财务流程 审计流程 人力资源流程 子公司关键流程 集团公司其他流程 目 录 部审计流程 1 2 3 4 5 6 7 被审计单位 开始 （定期或不定期 )审计监察 组织相关人员调查 是否存在 重大问题 进一步调查核实 出具调查意见书与 处理意见并上报 执行结果 /反馈 总结并存档 是 否 审批 是 否 接到员工举报、领导督办 指令或定期审计计划 要求补充调查 积极配合调查 提出意见 内控部 董事长 沟通、反馈 程编制 1 2 3 4 5 6 7 各部门 开始 内控部 决策层 建立流程框架体系 组织各部门编制流程清单 编制流程清单并确认 活动点描述及分析 绘制流程图 组织沟通、指导、帮助 部门内及跨部门的 讨论、优化 组织、协调 确定流程文件并 建立相关配套措施 建立相关配套措施 审批 是 否 参与沟通 格审核流程 1 2 3 4 5 6 格子公司采购部 / 集团企业发展部 开始 内控部 总经理 董事长 价格对比 提出建议 提供采购物料 详细信息 审核 审批 否 是 否 是 监督建议执行情况 出具过程 监督审核报告 总结并存档 集团公司 采购流程 物料名称、 规格、产地 物料工艺标准 物料历史 采购价格 物料入库单 是否存 在问题 否 是 审核 审批 否 是 否 是 1 2 3 4 5 6 7 集团财务部 / 子公司财务人员 开始 务审计流程 制定年度财务 审计计划（定期） 内控部 总经理 董事长 下达财务审计 要求（不定期） 提出财务审计 要求（不定期） 检查各单位财务 运转情况 总结存在问题 提出整改意见 提供相应资料 沟通情况 执行整改意见 审核 审批 否 是 否 是 监督整改意见执行 形成整改报告上报 沟通整改意见 实施结果 审查 审查 否 是 否 是 总结并存档 建工程预算审计流程 1 2 3 4 5 6 7 子公司预算部 /人员 开始 内控部 总经理 董事长 提供预算及相关资料 基建工程预算 基建工程 合同、协议 基建工程 合同 基建工程 预算依据 子公司预算部 经理 子公司总经理 审核 审批 否 是 否 是 进行审计 提交审计结果 是否存 在问题 否 是 审核 审批 否 是 否 是 总结并存档 提出处理办法 审核 审批 否 是 否 是 督促调整 收集整改情况 并上报 审核 审批 否 是 否 是 调整预算 并上报 8 建工程决算审计流程 1 2 3 4 5 6 7 子公司预算部 /人员 开始 内控部 总经理 董事长 提供初审结果 及相关资料 基建工程决算 初审结果 基建工程 合同、协议 基建工程 合同 基建工程 预算依据 子公司预算部 经理 子公司总经理 审核 审批 否 是 否 是 进行二次审计 提交审计结果 是否存 在问题 否 是 审核 审批 否 是 否 是 总结并存档 提出处理办法 审核 审批 否 是 否 是 督促调整 汇报整改情况 收集整改情况 并上报 审核 审批 否 是 否 是 基建工程 变更资料 基建工程 签证资料 基建工程 竣工图 决策与经营流程 财务流程 审计流程 人力资源流程 子公司关键流程 集团公司其他流程 目 录 力资源规划流程 公司战略规划 年度经营目标 人力资源现状 内外供给分析 提出人员需求 规划方案 审核 审批 执行计划和监控 评估和反馈 审核 各部门 /子公司 1 2 3 4 5 6 7 开始 人力资源部 人力资源部经理 行政副总 总经理 否 是 否 是 否 是 提出要求 团员工招聘流程 评估招聘需求 确定招聘职位 确定招聘方案 发布招聘信息 初选 组织通过初 选的人员面试和笔试 进一步筛选并确定通过人员 汇总应聘资料 参与面试和笔试 审核 审批 是 寄发聘用通知 记录存档 淘汰 该应聘人员 否 否 集团各相关部门 1 2 3 4 5 6 7 开始 应聘人员 登记表 集团人力资源部 行政副总 8 人力资源部经理 审核 审批 是 否 否 是 提出招聘需求 审核 否 是 是 9 公司员工招聘流程 评估招聘需求 确定招聘职位 确定招聘方案 发布招聘信息 初选 组织通过初 选的人员面试和笔试 进一步筛选并确定通过人员 汇总应聘资料 参与面试和笔试 审批 审批 是 / 权限外 是 寄发聘用通知 记录存档 淘汰 该应聘人员 否 否 是 / 权限内 子公司各相关部门 1 2 3 4 5 6 7 开始 应聘人员 登记表 子公司负责招聘部门 子公司总经理 8 集团人力资源部 必要时参与 备案 审批 是 否 9 子公司主管副总经理 审核 是 否 审批 是 / 权限外 否 是 / 权限内 酬管理流程 注：如果是个别员工薪酬调整或新进员工薪酬定级则直接从步骤 7开始，且最终审批权在行政副总 制定 /调整岗位等级划分 原则 建立 /调整 岗位管理办法 岗位评价 建议薪资调整 建议薪资 评价结果统计调整 修正员工个人薪资档案 审 核 否 是 审核 否 建立 /调整 薪资架构及指导原则 根据审核结果 修正薪资资料 了解当前社会同行业薪酬水平 薪资发放处理 审批 否 是 审批 否 是 集团各部门 1 2 3 4 5 6 7 8 开始 9 人力资源部 行政副总 薪酬考核委员会 人力资源部经理 是 否 审核 否 审核 是 / 权限外 是 / 权限内 是 团中层、员工考核方案制定与实施流程 主管领导 被考核人 人力资源部 企业发展部 行政副总 1 2 3 4 5 6 7 8 制定考核方案、拟定考核指标、与被考核人沟通指标 审批 绩效考核方案备案 否 是 实施绩效考核 评估绩效考核结果、拟定考核结果应用方案 汇总信息 提出集团总部 年度工作计划 开始 与被考核人沟通 沟通 审批 否 是 执行考核结果应用方案 总结并存档 9 沟通 核申诉流程 申诉人 1 2 3 4 5 6 开始 人力资源部 行政副总 提出申诉 接受申诉 得到处理结果 组织调查 是否属实？ 提出处理意见 驳回申诉 落实处理意见 审批 是 否 是 否 度员工培训计划制订流程 发放培训需求 调查表 拟报部门或子公司培训需求计划 审批 审核 填写调查表 结合公司年度经营计划，拟订公司年度培训计划 监督执行 / 执行 执行 / 协助执行 审核 各部门 /子公司 1 2 3 4 5 6 开始 人力资源部 人力资源部经理 行政副总 是 否 是 否 是 否 决策与经营流程 财务流程 审计流程 人力资源流程 子公司关键流程 集团公司其他流程 目 录 发项目决策流程 子公司 经营层 房开公司营销企划部 企业发展部 公司 财务部 开发副总 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 否 财务信 息支持 投资收 益分析 各项专业分析 项目可行性研究 审议 市场调研 项目机会寻找 是 专家意见 年度计划 开发项目可 行性运作方案 项目信息 经营计划分解 审议 否 是 开发项目 可研建议书 结束 组织项目投资 风险及操 作论证 参与项目投资 风险及操 作论证 发项目可行性研究流程 子公司 经营层 审批 审批 否 是 审批 是 审批 是 否 专业市场 调研机构 提交市场调研报告 调研报告送审稿 市场调研报告 收集项目信息 是否外聘 组织可行性研究提交可研报告 修改可研报告 是 否 审核 是 否 定稿并存档 开发项目可行性研究建议书 企业发展部 财务部 参与编写可研报告 参与编写可研报告 市场调研报告 公司 经营层 是 否 审批 否 审批 是 是 否 否 1 2 3 4 5 6 8 9 组织调研 /编写报告 房开公司营销企划部 7 编制可行性研究工作计划 可行性研究工作计划 审批 审批 否 是 是 否 发项目预算编制流程 提供施工图纸 工程技术部 公司主管副总 制定预算 编制计划 计划预算部门 子公司经营层 编制工程预算书 计算工程量 审批 审核 存档 存档 是 是 否 否 套取当地定额 协助预算 集团公司财务部 存档 内控部 审核 是 否 1 2 3 4 5 6 发项目方案设计流程 营销企划部 方案设计单位 提供资质及业绩证明和人员设备情况 接受招标邀请 递交投标保函 领取标书 现场踏勘和提问 方案设计并提交 收到中标通知书并修改 组织修改 收集资 料 /设计单位信息及预审 编写招标工作计划和招标文件 修改招标工作计划和招标文件 发放标书或委托招标 组织现场答疑和踏勘 设计跟踪 收回投标方案 发出中标通知书及修改意见书 提交集团公司经营层共同审查 备案 /进入下一步工作 政府规划 部门 审批 子公司主管副总 审批 否 是 方案评审 初选中标方案及修改意见 是 否 修改 公司经营层 组织方案评审 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 审批 是 否 集团公司 决策层 发项目主要材料与设备采购流程 工程技术部 公司主管副总 集团公司 内控部 确定主要材料与设备需求 收集供应商信息 采购 收集供应商信息 计划预算部 是 子公司主管副总 组织实施招投标 测算标底 参与、监督评标 审核 否 是 确定中标方 审核经济性条款 审核非经济性条款 参与评标 子公司总经理 审核 否 是 审核 1 2 3 4 5 6 7 否 工程招标流程 1 投标单位 1 2 3 4 5 6 7 开始 沟通、审批 发出招标邀请，办理招标登记 组织编制招标文件 招标文件 收集投标单位信息 合格建筑单位数据库 组织专业人员对建筑单位进行考察 投标单位资格预审、 确认 接受投标书 组织开标、评标 编制投标文件，递交投标书 确定中标单位 审批 集团公司招投标办公室 预算部 子公司总经理 集团房开副总 审核 是 否 是 否 招标方式、 资格备案 审批 审核 是 否 是 否 参与开标、评标 办理中标 手续、缴费 8 2工程招标流程 2 投标单位 预算部 子公司总经理 集团房开副总 11 12 13 发出中标 通知书 接受中标书 中标单位 参与谈判 组织合同谈判 签订合同 递交履约保函 办理合同公证 合同备案 签订合同 起草合同 合同文本 集团公司招投标办公室 8 9 10 参与谈判 审批 审核 是 否 是 否 开始 项目经理 1 2 3 4 5 6 如有问题 进行改正 自检，填写项目自检表 如有问题 组织改正 专检、抽检，填写项目专、抽检表 如有问题，限期改正 自检，填写项目自检表 组织编写操作规程 编写施工组织设计并备案 审核 组织实施 实施 审批 否 是 是 否 汇总项目检查表并上报 存档 建筑单位 房开公司 房开公司总经理 集团房开副总 审核 审批 否 是 否 是 审阅 审阅 否 是 是 否 7 8 根据施工图纸做出工程预算 工程预算草案 审批 工程预算 参与审阅 审阅 审阅 开始 工程项目部 1 2 3 4 预算部 建筑公司总经理 集团公司内控部 集团公司总经理 是 否 是 否 是 否 提供相关资料 工程预算 工程决算 审核资料完整性，竣工图和联系单准确性 提交决算材料： 核对乙方工程量计 算底稿 发现决算偏差 沟通偏差 沟通偏差 协助联系单解释 提出决算结果 收款 结算付款 基于竣工图计算 对大的偏差提出处理意见 开始 施工单位 1 2 3 4 工程项目部 预算部 集团财务部 子公司总经理 集团内控部 总经理 施工决算表、竣工图、验收单、工程联系单、工程量计算底稿、竣工日期等 审核 是 否 是 否 否 审核 审批 是 5 6 7 8 9 销策划方案编制流程 开始 营销策划公司 1 2 3 4 工程进度 品牌发展战略 市场需求及竞争对手分析 销售计划 组织拟定 营销策划方案 提出评审意见 提出评审意见 审批 审批 组织实施 拟定 营销策划方案 营销策划方案 营销企划部 工程项目部 子公司总经理 集团房开副总 是 否 是 否 5 6 公司采购流程 开始 供应商 1 2 3 4 子公司采购部 5 6 各子公司生产部门 子公司总经理 集团主管副总 根据生产计划拟定 采购计划、填写 采购申请单 采购申请单 根据库存 修订采购计划 根据所需物料 规格询价等信息 审批 是否在 权限内 是 否 否 确定供应商 执行采购 供货 子公司品质部 数量验收 品质验收 入库 入库单、购销单 采购合同备案 是且批准 是但不批准 7 8 决策与经营流程 财务流程 审计流程 人力资源流程 子公司关键流程 集团公司其他流程 目 录 文处理流程 各部门 1 2 3 4 5 6 7 8 开始 9 行政秘书草拟文件 文件 部门员工草拟文件 文件 部门经理审阅 是否需要修改 部门经理审阅 是否需要修改 审批 是否需要董事长签发？ 组织发文处理 签收文件 分发相关部门 审批 审批 综合管理部 行政副总 总经理 是 否 是 否 是 否 是 否 否 是 是 否 存档 董事长 打印文件 10 文处理流程 各部门 1 2 3 4 5 6 7 开始 批示 文书签收、拆封