IBM为中移动做的IT关键绩效指标研究(word版)..doc

企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 密 级 文档编号 项目代号 中国移动中国移动企业企业信息化管理咨询项目信息化管理咨询项目 KPI 研究报告研究报告 版本版本 1 0 中国移动通信有限公司 二零零四年十二月 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 拟拟 制制 审审 核核 批批 准准 会会 签签 标准化标准化 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 版本控制版本控制 版本号版本号日期日期参与人员参与人员更新说明更新说明 0 12004 11 5IBM 连宇创建文档基本框架和内容 1 02004 12 20IBM 连宇最终版本 分发控制分发控制 编号编号读者读者文档权限文档权限与文档的主要关系与文档的主要关系 1 创建 修改 读取负责编制 修改 审核 2 批准负责本文档的批准程序 3 标准化审核作为本项目的标准化负 责人 负责对本文档进 行标准化审核 4 读取 5 读取 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 I 目录目录 1概述概述 3 2研究目的研究目的 4 3KPI 设计原则设计原则 5 4IT 绩效管理指标最佳实践绩效管理指标最佳实践 8 4 1IT 平衡记分卡绩效指标 8 成本与效益 11 客户与服务 13 内部运营 15 人员与创新 18 项目绩效 21 信息安全 23 4 2IT 管控流程的绩效管理指标 25 总体 26 规划与组织 27 获得与实施 31 交付与支持 34 监控 38 5KPI 设计方法设计方法 40 6中国移动中国移动 IT 战略与绩效目标战略与绩效目标 42 6 1中国移动企业信息化战略 42 IT 战略目标 42 IT 管理模式的演进 46 关键成功要素 47 6 2IT 绩效评估体系目标 48 7中国移动企业信息化绩效指标体系中国移动企业信息化绩效指标体系 50 7 1KPI 指标列表 52 成本与效益 52 客户与服务 53 内部运营 56 项目绩效 63 人员与创新 65 7 2KPI 指标详细定义 67 成本与效益 67 客户与服务 74 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 II 内部运营 79 项目绩效 96 人员与创新 98 7 3信产部 企业信息化基本指标构成方案 100 82005 年关键绩效指标年关键绩效指标 105 8 1管理目标与举措 105 8 2指标设定 109 9KPI 绩效考核管理流程绩效考核管理流程 113 IT 绩效考核的闭环管理流程 113 角色与职责定义 114 数据收集和质量保障的方法和流程 115 绩效指标调整 116 目标设定方法 116 支持绩效考核流程的应用系统 118 10绩效指标实施阶段关键建议绩效指标实施阶段关键建议 120 图示目录图示目录 图 1采用 IT 平衡积分卡的驱动因素 9 图 2 IT 记分卡各绩效纬度的权重 10 图 3 IT 平衡记分卡 财务贡献 11 图 4 IT 平衡记分卡 客户 13 图 5 IT 平衡记分卡 内部运营 15 图 6 IT 平衡记分卡 人才与创新 19 图 7 IT 平衡记分卡 项目绩效 21 图 8 COBIT 控制域与流程 26 图 9 中国移动信息化建设战略重点 43 图 10 信息化建设规划实现进程 43 图 11 IT 管理的定位 46 图 12 信息化建设三年目标体系 49 图 13 IT 计划与控制循环 50 图 14 中国移动 IT 绩效评估体系的总体纬度 51 图 15 典型的 TCO 分配比例 72 图 16 2005 年 IT 关键绩效指标建议 109 图 17 IT 绩效管理流程 113 图 18 绩效指标体系的动态优化 116 图 19 指标考核结果汇总展示 示例 118 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 3 页 共 126 页 1 概述概述 本次 IT 绩效考核体系研究的范围包括 了解和分析中国移动信息化建设目标和信息化管理现状 审阅现行的信 息化管理评估方法 总结国际一流企业信息化管理绩效考核最佳实践 定义中国移动信息化管理 KPI 包括 KPI 分类 指标定义和计算方法 基于 KPI 定义 制定中国移动企业信息化绩效考核的评估方法 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 4 页 共 126 页 2 研究目的研究目的 主要目标 建立一个正式的衡量 IT 绩效的方法和机制 明确考核内容以及考核方法 确保 IT 绩效考核及管理方向与 IT 远景和战略目标相符合 有助于在全 企业范围内贯彻执行 IT 关键举措 确保上下目标一致 促进集团 IT 战 略目标的实现 推动集团公司与省公司之间 IT 绩效改进的良性互动 成为企业内多层面上的沟通工具 将IT绩效成果对外展示给相关上级领 导和内部IT用户 对内传达给各级信息化管理者和员工 即能够使IT的 使用者更清晰地了解IT所提供的价值以提升相互间的合作互动关系 也 能够使IT部门自身更有效地了解IT管理上的优势和劣势以提升IT运营和 优化IT服务 辅助目标 使 IT 部门能够分析 确认和显示企业信息化工作在一定阶段上的表现 推动考核对象了解并响应 IT 绩效改进和发展的需要 加强对日常 IT 运作的管控 推动 IT 绩效的持续改善 并适应未来业务需求的变化 辅助决策者的决策 了解哪些部门或个人在目标实施过程中有所贡献 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 5 页 共 126 页 3 KPI 设计原则设计原则 一般来说 绩效考核主要实现两个目的 一是绩效改进 二是价值评价 KPI 指标作为基础性考评指标 既可以作为企业信息化工作考核与评估的依 据 又能够成为信息化部门内沟通和贯彻发展方向和改善目标的工具 IT 绩效管理体系是整个 IT 计划与管控 PDCA 循环模式中的重要环节 而目前建立的中国移动 IT 绩效考核指标体系又是绩效管理循环中的重要环 节 在指标体系建立和应用初期 重点在于发现和解决问题 从而推动工作 方法与绩效的改进 因此在明确本指标体系的意义和定位的前提下 本次研 究课题建立的 KPI 考评体系将主要为中国移动企业信息化部门提供绩效改进 和价值评价的方向 基本体系结构和建议指标 在指标体系的设计过程中将重点遵循如下原则 IT 绩效考核指标的前瞻性和先进型绩效考核指标的前瞻性和先进型 充分借鉴行业 IT 绩效考核最佳 实践 如 IT 平衡记分卡 IT 绩效考核指标的可操作性绩效考核指标的可操作性 指标体系要结合中国移动企业实际情况 和发展需要 与与 IT 战略目标的相关性战略目标的相关性 IT 绩效指标的驱动要素来源于战略目标 并直接关联和反映战略意图 与每年的 IT 战略滚动规划的工作成果紧密 相关 以协助跟踪 IT 关键目标的执行进度 衡量绩效和执行效果 IT 平衡记分卡的平衡记分卡的 平衡平衡 特性 特性 从多个纬度平衡考核 IT 绩效 全方面 关注 IT 整体目标 同时通过调整权重反映相对重要程度 时间跨度上的平衡 既要有评价近期业绩的指标 又要有评价影响 远期业绩的各种因素的指标 衡量手段上的平衡 既要有定量指标 又要有定性指标 指标性质上的平衡 既要有财务指标 又要有非财务指标如运营指 标 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 6 页 共 126 页 关注视角上的平衡 既要有外部利益相关者关心的指标 又要有内 部管理者关心的指标 成果性指标与前导性指标相结合 考核应强调预测性 不仅面向结 果而且面向流程的考核 后馈 成果性 指标用于衡量成果 侧重于一段时间或某个活动结束后的 绩效结果 反映过去而非当前成果 比如客户满意度指出客户是否满意 以及到什么程度 但并未指出客户如何得出以及IT可以采取什么行动来 改善或将来可能怎样 前馈 前导性 指标用于驱动绩效 有助于传达完成目标需要作些什么 侧重于中间流程或活动 在活动结束前进行考核使得能够根据当前绩效 表现作适当调整 但较难获得指标所需的支持数据 如服务台应答呼入 的时间和问题解决时间是驱动绩效的前导性指标 呼入应答时间和问题 解决时间满足或超过客户期望将影响客户满意度 指标设定的指标设定的 SMART 原则 原则 Specific 具体的 指绩效考核要切中特定的工作指标 Measurable 可衡量的 指绩效指标是可量化或可行为化的 验证 这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 Achievable 可实现的 指绩效指标具有一定挑战性但通过努力是可 以实现 同时也是必须要达到的基本目标 避免设立过高或过低的目标 Realistic 现实的 指绩效指标可被验证和观察的 与实际工作紧密 相关的 Time boxed 确定的时间要求 即为绩效指标设定特定的完成期限 基于以上原则 在基于以上原则 在指标选择过程中我们将考虑指标选择过程中我们将考虑 提供 IT 绩效考核的最佳实践 并提供深入的分析和理解 采用结构化的分析和推导方法来定义和选择有限数量的指标 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 7 页 共 126 页 指标直接或间接与期望实现的目标相关 每个战略目标通常与一个或者二 个成果指标相关 若需要两个成果 则原因是第一个成果指标不足以跟 踪目标的完成情况 筛选关键性指标时从数据的可获取性 获取的难易程度 数据来源的可 靠性等方面考虑实施的难易程度 同时从业务和管理要求的角度考虑能 否鼓励适当的行动和变更来改善绩效 采用统一的标准指标定义模板 给出指标的通用性定义和解释使其易于 理解 能够在集团范围的 IT 组织内层层分解 每个层次上应用适当的考核方式 采用 因果关系 方法保证各个层次上绩效考核的连贯和统一 指标上 报采取的组织纬度 结果呈现 上报内容和频率应保持一致 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 8 页 共 126 页 4 IT 绩效管理指标最佳实践绩效管理指标最佳实践 4 1 IT 平衡记分卡绩效指标 IT 平衡记分卡 BSC Balanced Scorecard 被越来越多的企业用作一个多面性 的 IT 管理工具 主要的业务的相关驱动因素 在削减开支的同时要保障和监控服务水平 越来越多的业务流程通过 IT 手段来使能 随之对服务水平的关注也越来越重视 IT BSC 能够协助实 现成本控制和服务交付需求之间的平衡 向业务展现 IT 的价值 仅对 IT 运营进行考核将不能有效沟通 IT 对业务 的影响和重要性 通过跟踪面向业务的 IT 指标 IT BSC 能够向其它部 门展现 IT 的绩效 更清晰地解释为什么需要在 IT 上进行大量投入 主要的 IT 相关的驱动因素 提供 IT 运营的一个全面视图 建立 IT 绩效与外部 IT 服务提供者的基准线比较 在将 IT 工作外包的企 业里 内部 IT 组织需要提高 IT 运营和项目绩效以与外部服务提供者竞 争 IT BSC 提供了基于成本和质量基准比较的 IT 绩效评估工具 减少在资源配置决策上的政治性影响或控制 在大多数企业中 IT 资源配 置决策常常缺乏有关项目成本 效益和风险的完整正确的信息 IT BSC 提供了一套共同认可的 最新的 标准的 IT 服务质量和绩效的考核指标 有助于减少出于政治性因素而非最佳的决策 改善长期不良的项目绩效 不少 IT 组织遭受项目失败等的困扰 IT BSC 能够跟踪项目进度和状态 以及 IT 举措如系统淘汰的进度 使得 CIO 能够及时了解情况并得到预警 从而作出调整性决策 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 9 页 共 126 页 图 1采用 IT 平衡积分卡的驱动因素 IT平平衡衡记记分分卡卡从从更更加加面面向向业业务务的的视视角角来来考考察察绩绩效效 它它作作为为战战略略性性的的管管理理工工具具正正被被 越越来来越越多多的的企企业业采采用用 以以更更有有效效地地衡衡量量IT的的价价值值和和绩绩效效 应应对对内内外外部部对对IT的的需需求求 1 1 如何评估您的工作绩效 CIO Insight 对388个CIO CTO和IT副总的调查 42 3 23 4 11 9 11 4 5 7 对实现业务战略的贡献 运营绩效 财务绩效 与上下同级的交互 项目完成 2 2 3 34 4 IT部门是否周期性衡量用户对IT服务 的满意度 CIO Magazine 对539个IT主管的调查 是 内部用户 展现ROI的压力是否增长或减少 CIO Insight 对365个CIO CTO和IT副总的调查 是 包括内部和外部 17 36 否 42 4 17 36 否 42 4 是 外部合作伙 伴 客户 60 36 7 3 3 60 36 7 3 3 一样 减少 增加 IT预算分配给外部服务提供者的比例 10 19 1996 2003 资料源 Gartner 信息来源 CIO Executive Board 2003 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 10 页 共 126 页 最常用的四类 IT 平衡记分卡分类包括 财务绩效 成本与效益 客户满意度 内部运营绩效 人员与创新绩效 其它也被采用到的分类如 项目绩效 信息安全 图 2 IT 记分卡各绩效纬度的权重 业业务务驱驱动动 因因素素 企企业业对对I IT T 的的看看法法 成本控制 技术能力 的提供者 业务贡献 根据组织 的效率 提高市场 占有率 与业务的 战略性符 合度 行业领先 企业远景 目标实现 的使能者 基基于于IBM的的行行业业经经验验 在在IT发发展展的的不不同同阶阶段段 对对IT绩绩效效管管理理主主要要纬纬度度 的的侧侧重重点点也也将将有有所所调调整整 战战略略性性关关系系的的特特征征 推动型 合作伙伴型 应用型 技术型 注重成本 注重竞争力 财财务务运运营营客客户户 60 40 40 50 10 20 30 35 10 20 35 创创新新 15 35 财财务务运运营营客客户户 60 40 40 50 10 20 30 35 10 20 35 创创新新 15 35 投投资资策策略略 基于项目 流程跨应 用的组合 管理 提升的组 合管理 根据未来 的机会 各各类类绩绩效效的的权权重重 信息来源 IBM资料与分析 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 11 页 共 126 页 成本与效益成本与效益 图 3 IT 平衡记分卡 财务贡献 一系列财务绩效指标的集合使得CIO能够在了解服务水平 战略实施和 项目进展的情况下了解IT支出 根据指标与业务成果之间紧密程度和绩效 衡量细度的增加 IT财务指标通常有如下三个指标层次 基本基本 汇总的成本 大多数IT BSC最基本的财务指标是一些汇总值如总IT支出 以及基于这些基础性指标的比较值 如IT支出占营收的百分比 这对 于持续跟踪IT的财务健康性十分重要 但这类指标难以向决策者提供关 于IT支出与业务战略性要求之间关联性的可行信息和相关内容 先进先进 有方向性的细分 更先进的IT BSC实践者对IT财务绩效采取更细微区分 的方法 如按地域 业务单元 技术分类 技术生命期阶段等来详细描 述IT的支出情况 这一方法能指导决策者了解和关注最重要的成本领域 典型的指标包括基础设施支出 运营成本 各IT业务单元的IT支出等 标杆标杆 按指标组合考核 作为战略性绩效管理工具 IT BSC需要展示IT投资的 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 12 页 共 126 页 战略性影响 标杆企业增加颗粒性财务指标的基础 如总IT成本和每坐 席数据通信的成本 通常通过与外部标杆数据进行比较 来了解这些成 本与同行的比较 此外 标杆企业也跟踪组合的混合 每组合类别的 支出 以将IT财务绩效稳定在一个更广泛的战略性背景中 帮助决策 者评估每一类别相对于其它类别的支出 以及与过去支出水平的比较 常用指标常用指标 总 IT 成本 用于提供新功能的支出占总 IT 支出的比例 日常运营成本 包括问题 修正 折旧 占总 IT 支出的比例 项目和投资成本绩效指标项目和投资成本绩效指标 投资于运营性应用系统研发所占百分比 IT 项目创造的总价值 业务案例 business case 中的估算与项目实际创造效益之间差别 具备成本 效益分析的关键策略性项目的百分比 回收期产生的净现值 系统和服务成本系统和服务成本 超过折旧期限但仍在使用中的技术资产的价值 可自由支配的 IT 支出的份额 支出包括预算内支出和可自由支配的开 支支出 总维护成本 所有系统的总维护成本减少率 每用户每月的 PC 笔记本电脑软件维护成本 每个工作站每月的工作站软件维护成本 每用户每月的电子邮件服务成本 基础设施费用 单个系统成本 通过供应商审核和谈判省去的成本 每种服务年基 year over year 成本减少 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 13 页 共 126 页 IT 服务的总拥有成本 TCO Total Cost of Ownership 与外部行业标杆相 比 用户服务部门的成本 IT部门成本部门成本 每个员工的 IT 支出 按地区的 IT 支出 按业务单元总 IT 支出 按季度费用与营收相比 年初至今 Year to date 净帐面费用 各组合分类的费用 客户与服务客户与服务 图 4 IT 平衡记分卡 客户 客户满意度 通过客户满意度调查来跟踪IT服务提供的效果 周期性评估 终端用户满意度能使CIO更容易地发现服务提供的问题 更准确地提出成本 和服务质量之间的权衡供业务决策者考虑 根据调查的严谨程度分为三个 层次的 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 14 页 共 126 页 不定期评估 在许多情况下 公司选择不定期进行用户满意度调查 也 许是由于他们认为没有必要或不愿意花费周期性收集信息所引起的可能 成本 结果这些考核体系不能真正地代表IT绩效的 平衡 而几乎全 部依赖于财务指标作为IT价值的体现 反馈式信息收集 多数公司跟踪用户满意度作为IT 绩效考核流程中一 部分 用简短 随意的调查问卷以直接反映用户请求或项目里程碑 如 服务台呼叫或项目结束 这种方式以较低成本收集IT绩效中用户纬度的 一些取样 但可能不能提供准确的用户满意状况 由于这些调查不是匿 名的 也导致用户不太会直率地回答 如果调查取样基于服务台请求而 产生 则可能会因取样来自于最近经常接触IT的用户而产生偏差 会异 常乐观或者异常消极 对IT绩效的普查 标杆IT BSC整合覆盖所有用户群的正式的满意度调查 结果 至少每年进行一次调查 调查整个用户群或者每季度调查一小部 分但具有代表性的用户 先进企业也记录主管层对IT绩效的看法 而不 是将所有用户反馈汇总为一个无差别的平均值 这两类满意度调查的结 果使得CIO更快更有效地发现用户对IT看法的变化 这些变化可能与服 务水平下降或供应商合同出现问题有关系 常用指标常用指标 总体最终用户满意度调查 服务台首次呼叫问题解决率 调查调查 总体业务部门主管的满意度 非调查指标非调查指标 48 小时内解决硬件服务请求的百分比 24 小时内解决软件服务请求的百分比 IT 服务与相关的业务优先相符合的程度 每月每用户服务台工作单数量 服务水平协议未满足的百分比 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 15 页 共 126 页 调查问题调查问题 感知到的 IT 服务竞争力与实际相比 1 到 10 的范围 来自用户调查 感知到的技术 业务解决方案和服务的交付能力 绩效评分比如 0 5 现有服务与新技术之间互通的质量 绩效评分比如 0 5 服务台客户满意度 不满意的百分比 单个运营服务的满意度 如语音服务 网络基础设施 对改善业务流程的贡献度 对创造业务价值的贡献度 对提升业务竞争优势的贡献度 对企业发展战略的贡献度 内部运营内部运营 图 5 IT 平衡记分卡 内部运营 为优化运营绩效 很多IT组织采用记分表和报警功能跟踪单个运营系统 的性能 包括服务器 应用系统 桌面电脑等 向负责运营的经理通告服 务质量问题和系统故障 然而 IT部门的客户 如内部用户 通常倾向于基于 他们个人的体验来评判IT的运营绩效 如 我的PC是否工作 我是否能够 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 16 页 共 126 页 访问系统 结果 这种IT绩效记分表很难给CIO和业务决策者提供足够 的信息智能来了解IT绩效的改变如何影响到用户 随着运营绩效指标的发 展 逐步取代了将考核重心放在系统相关 日常的IT运营指标 先进企业 力求提供一个对IT运营的整合 面向客户的视角 根据运营成熟度 指标分为三个层次 与终端用户的相关性以及指标详 细程度 衡量单个系统的运营绩效 多数企业的IT BSC中的运营类别指标中都包 括特定的运营数据如网络正常运行时间或应用可用性 这些信息对性能 水平的日常管理非常主要 但有两方面的价值局限性 首先 每季度产 生的报表向运营主管提供数据已经来不及采取行动 其次 颗粒性运营 指标能够向决策者提供关于在哪些方面减低成本而不对终端用户服务水 平产生负面影响的指导性很少 运营绩效的整合视图 更先进的IT绩效管理实践者将IT BSC的子集汇总 起来 展示针对IT服务特定单元的绩效的总体视图 如桌面电脑的可用 性或Web前端正常运行时间 这一方法进一步将IT运营绩效与终端用 户关联起来 向CIO和高级管理层提供权衡成本与服务水平的更有见地 的基础 此外 IT组织也利用运营类指标来跟踪系统是否符合架构标准 从IT用户的角度衡量运营绩效 模范企业将以客户为中心的方法更提升 一步 将运营指标着重于终端用户是如何实际体验IT服务 以及想着客 户来管理IT运营 通过运营绩效管理的视角来看 一次网络中断可能严 重影响IT的正常运行性能 但若发生在午夜则对终端用户的影响很小 或者仅影响到备份系统 另一方面 如果一个关键系统在高峰工作时间 无法使用 则对终端用户的影响可能是一次全面的系统瘫痪 因而 为 了帮助提高运营绩效 标杆企业会利用绩效指标跟踪影响用户的所有系 统的正常运行的汇总指标 根据性能问题对关键业务流程的影响程度调 整这些指标的敏感度 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 17 页 共 126 页 最常用指标最常用指标 关键应用和系统的可用性 服务台第一次呼叫问题解决比率 以用户为中心的运营性能以用户为中心的运营性能 桌面电脑可用性 e mail 服务器 LAN WAN可用性的聚合的最终效果 每月每用户平均问题事件发生次数 每月发生的终端用户桌面电脑可用 性中断的平均次数 向用户提供持续可用和可靠的IT服务 影响到业务的故障事件发生率 网络和系统性能网络和系统性能 打印机服务器可用性 所维护的系统 应用数据库的准确性 如 95 信息交换平台上增加的活动 电子邮件在20秒内得以传递 所有地区 每月平均网络可用性 如持续可用 99 5 每月平均关键系统可用性 如持续可用 99 5 网络正常运行时间 CRM 系统可用性 所有中断客户使用的平均修复时间 如 2小时 PC 笔记本电脑硬件在48小时内得以维修恢复或替换 产品和服务的总拥有成本与行业标准的比较 IT资产目录和合同资产目录和合同 软件使用许可的审查的完成情况 每季度对所有主要供应商和合作伙伴进行评级和举行评审会 中止使用的用户资产回收到IT资产库中 衡量资产的重用 购买与自建的应用的比率 IT资产目录的准确性 服务台绩效服务台绩效 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 18 页 共 126 页 所有网络中断的平均修复时间 100分钟 所有应用系统中断的平均修复时间 4小时 基础设施服务请求在服务水平协议要求时间范围内完成的比率 运营战略的采用运营战略的采用 在对业务影响最小的情况下完成服务变更 所有公布的变更在公布的中断时间段内完成 在得到HR通知后的72小时内中止向离职用户的所有IT提供 在得到HR通知后的72小时内中止离职用户的网络访问 IT架构计划被业务部门批准 审查和接受的百分比 被多于1个的业务部门使用的应用数目 桌面PC标准化的百分比 客户服务的端到端可用性 支持业务目标的资源配置的IT有效性 IT方案满足业务需求的程度 发现和管理与IT合作伙伴的战略性合作 共享服务的绩效 平均开发成本降低10 客户定单在线处理百分比 人员与创新人员与创新 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 19 页 共 126 页 图 6 IT 平衡记分卡 人才与创新 人才管理 试图更好地管理IT组织的人力资源 先进企业跟踪IT员工的 满意度和保留率 同时跟踪IT组织对外界IT人才的吸引力 采用不同的绩 效管理方式以更好地管理IT人员 跟踪IT员工 人才管理被广泛包含在IT BSC中 最常见的人才管理指 标包括总IT人员数 个人和平均人员任期 员工满意度 总体员工保 留率 衡量人员技能 更先进的绩效管理补充基本员工统计状况用指标跟踪 组织中IT员工的现有技能和职业目标 如得到关键技能培训的人员和 具备个人发展计划的IT人员比率 这些指标使得CIO更好地关注关于 员工发展的将出现的差距或机会 增强对IT人才的吸引 标杆IT组织采用IT BSC使得高级主管关注为现 有人才创建良好的职业发展前景 跟踪保留高潜质人员 媒体报道IT 组织和公司发展的技术次数或因技术采用而获得的行业嘉奖次数等指 标 最常用指标最常用指标 员工士气 满意度 绩效评估等级从低到高 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 20 页 共 126 页 实现个人年职业计划目标的百分比 总体IT员工的保留和减少率 员工对领导力的 满意指标 对管理层领导力的满意度评分 直属管理 层 根据标准化的问题比较反馈结果 跟踪趋势 参与远景制定的员工 员工积极参与制定远景 使命 战略活动的 百分比 所有实际参加此类活动的员工数与应该参加人员总数相比 小组会议与计划相比的 将正式举行的小组会议的次数与计划召开 的会议相比较 记录举行的小组会议与长期计划相比较 人员管理人员管理 非入门级岗位内部任命的百分比 高绩效员工的平均在职期间 以年计 由非项目经理领导的项目的百分比 跨部门配置项目人员的百分比 所需技能与实际技能相比 与员工多元化目标相比的绩效 每个空缺职位面试的候选人数量 IT人员更新率 IT员工总数 全职IT职工的总数 雇佣工人员总数 计划的职工安置水平百分比 平均IT经验年限 培训和员工发展培训和员工发展 在过去一个月中至少与直属经理会见过一次的员工百分比 提交给员工的绩效评估和发展计划的百分比 具有导师的员工百分比 具有个人发展计划的员工百分比 实现个人培训目标的百分比 员工 业务知识 调查绩效 获得员工激励培训的经理百分比 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 21 页 共 126 页 具有个人目标的适当考核的员工百分比 每季度参加一个地区和 或特定部门的全体大会的IT员工的百分比 对业务部门进行IT培训的比例 花在行业事件上的IT人 小时数目 每季度每员工的培训小时数 公司战略相关的指标公司战略相关的指标 公司获得与IT使用相关的奖励数目 目前雇佣offer的竞争力与行业相比 IT组织在新闻中被引用的次数 IT部门获奖次数 获得正式认可的奖励的人员数目 计算授予IT员工的 奖励次数 可以是任何层次上的奖励 项目绩效项目绩效 图 7 IT 平衡记分卡 项目绩效 通过跟踪IT对执行主要业务举措的的贡献度的指标 CIO能够更好地管理IT 部门的使能工作和就这些工作与高层业务决策者和举措负责人进行沟通 以IT为中心的绩效考核 多数情况下 IT只注重更好地管理自身的活动 企 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 22 页 共 126 页 业战略性举措与IT绩效指标之间的关系比较薄弱 IT指标体系并未与企业 战略联系起来 而是作为单独的IT绩效管理工具 对IT贡献的未协同的视角 更先进的做法是采用绩效考核体系管理与企业 举措相关的IT工作的有效执行 然而 相关指标通常分散在指标体系的运 营和项目类别中 使得CIO较难清晰地说明 企业举措的业务负责人也较难 理解IT对业务的全面贡献 如项目绩效指标类别中完成的业务流程使能项 目数量 聚焦企业业务举措 标杆企业建立单独的绩效指标类别来跟踪IT对主要 企业项目或举措如兼并整合的贡献程度 通常要多年 这些指标作为沟通 IT价值创建的工具 通常在举措完成后从指标体系中删除 如流程重组类 别中技术使能的业务流程步骤的数量 项目绩效 由于尽可能避免项目失败 规避各种风险 先进企业利用绩效 考核方式跟踪和监控项目进度和状态 跟踪重点放在企业级项目上 项目进度和状态 企业衡量项目绩效至少包括三个基本指标 按时完成的项 目比率 按预算完成的项目比率 在范围内完成的项目比率 项目完成后的回顾总结 除了跟踪项目预算 时间进度和范围 有些企业 增加强调已完成项目绩效的指标 收集项目人员有关项目执行过程的反馈 意见 收集使用最终产品的业务主管或业务部门关于方案有用性和项目组 所提供服务的反馈 此外 一些IT组织也追踪所采用技术的失败率衡量项 目工作质量 项目对业务目标的贡献度 先进企业利用绩效考核体系跟踪项目与关键业 务目标的符合度 补充进行中和事后回顾项目执行信息以表述IT项目如何 使能一个或多个IT企业战略性使命任务 例如 系统简化工作或业务流程标 准化 最常用指标最常用指标 按时按预算完成项目的百分比 符合架构标准的项目百分比 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 23 页 共 126 页 项目支出与成本项目支出与成本 花费在非合规项目上的总支出占总项目支出的百分比 实施关键举措的实际与计划的ROI的比较 具备完成并获得批准的业务案例的项目比率 分配给计划外项目的预算百分比 技术规划项目发展为完整项目的份额 有准确详细的预算数据进行管理的项目比率 项目时间和交付项目时间和交付 平均项目时长 有准确的项目计划和时间表的项目百分比 通过生产力提高和代码重用节省的成本 按时启动的项目的百分比 按里程碑交付的项目百分比 没能在90天内部署的应用的百分比 项目与项目与IT战略的符合度战略的符合度 通过重用实现的项目需求的百分比 以全面为基础部署的应用的百分比 基础设施标准化项目占总项目的百分比 采用质量 安全和合规标准的 at risk 项目百分比 对项目交付的服务的满意度增加程度 利益相关者参与项目的参与程度 信息安全信息安全 被动跟踪安全事件 多数企业并未将信息安全作为IT BSC的类型之一 而 是跟踪运营类型中的一些技术安全指标 这些指标主要目的在于逆向记录 每个时段发现的安全事件的次数以及响应这些事件所需时间 主动评估潜在安全风险 更先进的BSC包括主动评估潜在危机 通常这些 指标包含在运营绩效类别中 而不是单独的信息安全类别 包括如符合安 全标准的系统的百分比 入侵检测系统覆盖到的网络访问入口的百分比 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 24 页 共 126 页 协定期限内解决的IT安全稽核问题的百分比 安全规定的合规性 标杆IT组织创建一个单独的信息安全种类 通过将安 全指标提升到类别层次 标杆期望清晰地表达这些指标对IT员工和业务负 责人的紧迫性 也补充通过跟踪安全政策和预防性措施的执行和符合度对 以往安全事件的上报 典型的指标包括员工接受安全培训的百分比和符合 安全标准的外部合作伙伴的百分比 安全指标确保遵循已建立的信息安全 标准 并持续进行安全审查 此外 在绩效管理体系中明确地包含信息安 全指标 使得企业的IT员工和业务人员增强安全意识 比如 事件比率 记录每年每1000个员工发生的安全事件次数 上报的事件以 日志形式记录在中心数据库中 并按严重性级别分级以进行年度比较和 趋势分析 受保护的基础设施百分比 注重保护PC 服务器和网络基础设施免 受恶意攻击 保护制度包括在PC上部署反病毒软件 保持服务器免受 所有已知的入侵 安装安全补丁 根据已建立的安全指导原则配置网络 进行安全审核的站点百分比 跟踪在过去12个月中受过信息安全审核 的网站 由运营安全组进行审核 审核结果编目在中心数据库中以能够 跟踪所有已发现攻击的恢复过程 最常用指标最常用指标 符合IT安全标准的系统的百分比 导致物质损失的运营性系统或基础设施安全事件的发生次数 事件响应时间 入侵检测系统覆盖的网络访问入口的百分比 符合安全标准的外部合作伙伴的百分比 在期限内使用客户和服务器应用安全补丁的百分比 在设定期限内处理安全违规情况的百分比 接受安全和合规认可的新举措的百分比 安全经理培训的次数 100 的病毒防护 零入侵 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 25 页 共 126 页 在发布更新指示后24小时内进行防病毒补丁更新的硬件百分比 4 2 IT 管控流程的绩效管理指标 根据行业参考 IT 管控框架和标准控制模式 适用于一般性 IT 的关键成功 要素包括 根据 IT 战略和业务目标定义 IT 流程 并保持一致性 了解 IT 的用户及其期望值 IT 绩效从财务贡献 客户满意 流程有效性 创新能力等方面衡量 持续改善 IT 质量 适用于多数 IT 流程的关键成功要素包括 所有流程的利益相关者 使用者 管理者等 都了解 IT 的重要性及其风 险 提供适当的承诺和支持 充分沟通和了解流程的目标和目的 了解流程是如何实施和监控目标实 现的 以及由谁负责流程的绩效 确保主要流程之间整合和一致 如变更管理 问题管理和配置管理 对流程的控制目的在于增加效率 优化资源的使用 提高流程的有效性 适用于IT管控的关键成功要素包括 IT 管控的目的在于增加透明性 减少复杂度 促进学习 提供灵活性 和可扩展性 避免内部控制的问题 识别和定义 IT 治理结构 将 IT 管控活动与企业管理流程的整合 制定 清晰的 IT 战略方向 风险管理框架 控制体系和安全政策 建立正式 的标准符合度检验和风险控制机制 管控重点在于主要的 IT 项目 变革举措和质量控制 清晰认识并了解 主要 IT 流程 职责 所需资源和能力 建立一个审计委员会作为独立审计机构 从第三方角度推动 IT 审计计 划的执行 审查审计结果 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 26 页 共 126 页 根据以上关键成功要素 从两方面设定流程评估指标 衡量流程目标实现 衡量流程执行过程 针对 COBIT 框架中 4 个域 30 多个 IT 处理流程 采用平衡计分卡的评价原则 定义面向财务和客户关键产出指标 以及面向内部运营和创新的关键绩效指标 图 8 COBIT 控制域与流程 总体总体 从整体上来说 IT 流程的绩效主要体现在以下方面 服务交付水平 客户数量和每客户的服务成本 系统和服务可用性 未发生完整性和保密性的风险 流程和运作的成本效率 确实的可靠性和有效性 遵循开发成本和时间计划 员工生产力和士气 流程和系统及时变更的次数 生产力提高 系统中断时间 制定IT战略规划 确定信息体系结构 确定技术方向 定义IT组织与关系 管理IT投资 传达管理目标和方向 人力资源管理 风险评估 项目管理 质量管理 规规划划与与组组织织 确定自动化解决方案 获取并维护应用程序软件 获取并维护技术基础设施 开发和维护操作规程 系统安装与鉴定 变更管理 获获得得与与实实施施 定义并管理服务水平 管理第三方的服务 管理性能与容量 确保服务的连续性 确保系统安全 确定并分配成本 用户培训 配置管理 问题和事件管理 数据管理 运营管理 交交付付与与支支持持 监控过程 评价内控机制 监监控控 资料来源 ISACA 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 27 页 共 126 页 吞吐量和响应时间 错误和返工量 培训新技术和客户服务技能的员工数 行业标杆基准比较 不符合规范的事件数量 开发和处理时间的减少 规划与组织规划与组织 设计设计IT战略规划战略规划 具备明确IT能力的业务部门比例 将IT战略目标与管理角色和职责之间明确关联的比例 采用IT战略规划中所包含的策略性技术的业务部门比例 由业务部门支持的IT预算比例 IT能力评估的更新及时性 更新之间的时间 IT战略规划的变更与运作计划的变更之间的时间间隔 参与制定IT战略规划的参与程度 如根据业务负责人与IT人员参与程度 相比 关键参与人的人数等 规划的质量指标 包括制定计划的时间 所采用的方法和计划的完成 水平 确定信息体系结构确定信息体系结构 提高应用开发效率的成效 缩短主要信息系统推出使用的时间 可用性 保密性和完整性要求的符合度 减少数据冗余的成效 提高系统和应用之间互操作性 用户能够通过自动的方式获取所取数据或信息的比例 分配给信息架构开发和维护的IT预算比例 为适应数据模型而需要对应用进行变更的事件次数 在数据分类设计中记录了信息完整性需求的百分比 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 28 页 共 126 页 由于数据模型的不一致而造成应用和系统问题的次数 由于数据模型的不一致而造成返工的次数 IT架构变更与应用变更之间的时间间隔 反映变更同步的及时性 确定技术方向确定技术方向 与业务战略相一致的技术方案的数量 与整体技术方向不一致的项目比例 不兼容的技术和平台数量 需要维护的技术平台的数量 减少量 方案部署和推广使用工作的减少量 分配给技术基础设施的IT预算比例 技术基础设施审查周期的时间间隔 以适当的周期执行审查 业务部门在及时识别可用技术并分析技术可行性方面的满意程度 技术基础设施规划中的技术领域具备子计划来说明当前状况 目标状 态和实施路径的比例 从识别可能的相关新技术到决策如何采用该技术之间所需平均时长 定义定义IT组织和关系组织和关系 由于IT组织能力不足而造成业务项目延迟的次数 IT组织之外未经批准或不符合IT组织所定义的IT标准的核心IT活动次数 IT组织所支持的业务部门数量 IT员工对业务的关注程度 士气和工作满意度的调查结果 组织变更的有效期 包括组织调整和对组织的重新评估 与业务组织结构相呼应的IT组织职能的比例 具备业务目标且目标分解至个人角色和职责的IT组织单元数量 有明确岗位描述的角色的比例 业务方向变更与反映到IT组织结构变更上的平均时间间隔 在组织模式中明确定义了角色和职责的基本职能比例 管理管理IT投资投资 在投资回报率和用户满意度方面符合或超过预期效益的IT投资的百分 比 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 29 页 共 126 页 实际IT支出占企业总支出的百分比 实际IT支出占企业营收的比例 由于投资决策迟缓或缺少资金支持而造成项目延迟的比例 采用标准的IT投资和预算模型的项目百分比 有相应的业务负责人的项目百分比 预算审查之间的时长 从发生预算超支到上报之间的时间间隔 反映问题上报的及时性 项目文档中包含投资评估的比例 在批准之后项目发生投资或资源冲突的项目数量 沟通管理目标和方向沟通管理目标和方向 制定并记录了使命 远景 目标 价值和管理标准的IT计划和政策百 分比 向所有利益相关者沟通IT计划和政策的百分比 获得政策和规程培训的组织的百分比 通过常规性调研 用户了解度的提高程度 针对信息控制的政策和规程的数量 政策获得批准后到传达给用户的时间差 沟通频率 特定信息政策文档的有效期 与前次更新之间的时长 分配给信息政策开发和执行的预算百分比 有相应操作规程来确保有效执行的政策百分比 IT人力资源管理人力资源管理 IT人力资源管理计划的有效性 更新周期 满足履行其组织角色所需能力的IT员工比例 IT员工用于能够产生直接业务效益的IT流程上的时间利用率 职位空缺得到及时补足的比例 IT空缺职位的平均空缺时长 IT战略计划变更和IT人力资源管理计划变更之间的时间差 具备完整的职业发展计划的IT员工比例 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 30 页 共 126 页 具备文档记录并有效的绩效评估的IT员工比例 每员工的培训比例 为关键人员安排后备人员的比例 由于缺乏IT人员资源而导致延迟或取消的项目数 分配给制定和维护IT人力资源管理计划的HR预算 具备有文档记录的岗位描述和任职资格的IT岗位比例 风险评估风险评估 对风险评估需求的意识提高水平 因风险造成的事件发生后才识别到风险的事件减少数 识别并被有效规避的风险的增加数 完成并正式记录了风险评估的IT流程的增加数 采取适当且成本有效的风险评估措施的数量 风险管理会议和研讨会的次数 改善风险管理的项目数量 风险评估流程的提升次数 分配给风险管理项目的资金比例 对已公布的风险限定和政策进行更新的次数和频率 风险监督报告的次数和频率 获得风险管理方法培训的员工数 项目管理项目管理 项目管理成熟度的增加 有已完成的需求和架构文档的项目百分比 项目质量指标 项目管理决策的及时性的提高程度 识别项目风险的及时性提高程度 根据已定义的方法论交付项目的比例 每个项目成员参与项目管理培训的天数 项目里程碑和预算审查次数 项目完成后进行审查的项目比例 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 31 页 共 126 页 项目经理的平均经验 年 质量管理质量管理 满足利益相关者需求的IT流程和项目的数量 对所交付服务的客户满意度 质量保障管理者 如质量经理 正式签署且没有重大返工的IT流程和项目 数量 质量缺陷的发生次数 不符合质量标准的事件发生次数 质量保障管理者积极参与的IT流程和项目数量 正式记录质量保障管理者监督和测试活动次数 与标杆作过比较的IT流程和项目数量 利益相关者和开发人员之间的会面次数 质量管理方面培训平均时间 天 有明确的质量考核标准的项目数量 获得与实施获得与实施 确定自动化解决方案确定自动化解决方案 待处理的解决方案数量 符合 IT 战略和 IT 架构并获得 CIO 或架构师签署通过的方案比例 完全满足用户需求并获得批准的方案比例 充分考虑备选方案 可行性和风险的方案比例 由业务负责人和 IT 部门正式批准并实施的方案比例 完成需求定义和完成方案设计之间的时间间隔 通过验收测试的方案比例 需求定义和方案选择中有用户参与的项目数量 由于功能变更而引起重大的变更请求对方案产生影响的次数 获得和维护应用软件获得和维护应用软件 满足 业务和技术 规范并符合 IT 架构 按时交付的应用数量 企业信息化管理咨询项目 KPI 研究报告 第 32 页 共 126 页 在实施期间未出现集成问题的应用数量 每应用的平均维护成本 导致明显的系统中断或服务水平下降的应用问题次数 与已获批准且当前有效的 IT 战略不符合的方案数量 与新应用开发相关的维护工作量所占比例 根据功能点或模块等交付功能的平均时间 与程序缺陷 严重错误和新功能规范相关的变更请求次数 应用或维护变更发生的功能问题 不符合标准规程 如无文档记录的应用开发 未经批准但超出限期的设 计和测试活动次数 验收测试之后需要修改的模块数量或返工程度 问题分析和问题解决之间的时间间隔 为便于维护而进行有效归档记录的应用软件比例 获得和维护技术基础架构获得和维护技术基础架构 与标准化的技术基础设施不同的平台数量 由于不适当的基础架构造成系统实施延迟的次数 采用预定的灵活的基础架构使得系统更快推向使用的时间 基础设施中断次数减少率 存在严重互操作性问题的系统数量减少率 与不适当的技术基础架构相关的应用性能问题数量 多种平台的数量减少率 平台的使用期限 能够共享的功能和资源的数量 变更次数和频率 由于缺乏预防性的