摩托车科技集团发展战略项目建议书

C h a t t e r t o n 立可持续发展能力 重庆 , 2002年 12月 C h a t t e r t o n 程安排 时间 项目建议书介绍 60分钟 讨论 40分钟 C h a t t e r t o n 容 页码 A. 对 4 B. 项目目标、内容、项目方法和时间安排 11 C. 项目组织、人员安排以及项目费用 44 D. 大通智汇对本项目的独特价值 48 of It is by It be on to C h a t t e r t o n . 对 C h a t t e r t o n 历了十年的高速发展 1992 1995 1996 2002 成立重庆 成立宗审机车工业制造有限公司 生产摩托车整车 1998 公司总资产逾 40亿元，员工 18000人， 1992 2001 产值 1000万元 30亿元 出口额 0 7000美万 总资产 50万元 40亿元 1999 2000 收购渝发动机公司，进入汽车行业 C h a t t e r t o n 成了以热动力机械为核心的多产品系列 摩托车发动机 微型汽车发动机 船艇发动机 通用动力汽油机 摩托车 高速艇 各类动力设备机械 主要业务构成 热动力源产品 整机产品 250万台 6万台 2万台 50万台 150万辆 2000艘 50万部 年生产能力 C h a t t e r t o n 摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先 公司 中国市场 00多万辆，成为最大的 5家摩托车公司之一 东南亚市场 在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造企业之一 欧美以及非洲地区 产品开始进入欧美、非洲 50多个国家和地区 是中国第一个拥有国际 队排名全球前 5位 C h a t t e r t o n 最近两年， 摩托车制造业务的产业环境正在发生剧烈变化，面临巨大的增长压力 企业内部压力 巨大的增长压力 盈利能力的提升 产品及新市场的扩张 管理控制模式 组织效率 外部环境 需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期 品牌的重要性开始迅速上升 消费者需求模式的改变 摩托车行业是一个装配加工性行业，核心技术掌握在少数公司手中 零部件企业的集中度开始上升 整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩 外国竞争对手的加入 行业平均赢利能力下降 外资品牌的全国性扩展 东南亚市场开始逐渐饱和 进口国本地化生产的趋势日益增强 全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区，同时开始进入中低端市场 主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移 产品市场 行业竞争 国际市场 C h a t t e r t o n 其重新获得增长动力 某集团现有核心业务战略调整目标 低 中 高 低 中 高 行业吸引力 企业相对竞争力 业务 2 业务 7 业务 1 目标区域 资料来源 : 大通智汇 分析 业务 6 业务 8 业务 5 业务 4 业务 3 C h a t t e r t o n 0 摩托车制造业务上所面临的竞争，使其首先需要迅速解决下述核心问题，以获得集团战略转型的机会 如何根据市场变化，制定新的盈利模式？ 未来成功的关键因素是什么？ 为实现 何合理利用并购的机会？什么是最佳的并购策略？ C h a t t e r t o n 1 时 企业所处的体制环境 企业自身的核心能力 专一化还是多元化？ 企业目前业务所处的发展阶段 企业目前核心业务的竞争地位 什么时候开始多元化？ 企业的核心竞争资源的辐射能力 多元化的程度？ C h a t t e r t o n 2 争压力 新车销售 二手车销售 机车金融 机车租赁 机车保险 服务 /维修 0% 20% 40% 60% 80% 100% 5% 占机车市场业 务收入的份额 利润率 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 资料来源：大通智汇研究 整车销售业务 配件 长期租借 核心业务：整车制造 车队管理 具有整合潜力 整个摩托车行业的产业价值链正在经历汽车行业所发生过的巨大变化，利润区逐渐向售后服务领域转移 零部件 汽车 /摩托车产业利润区迁移 C h a t t e r t o n 3 要利润仍来源于低利润区的整车制造和销售业务 新车销售 二手车销售 机车金融 机车租赁 机车保险 服务 /维修 0% 20% 40% 60% 80% 100% 5% 占机车市场业 务收入的份额 利润率 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 配件 长期租借 核心业务：整车制造 车队管理 零部件 中国摩托车行业的主要利润来源 资料来源：大通智汇研究 C h a t t e r t o n 4 对市场的压力， 获得持续增长能力 业务逐渐多元化 1999年开始进入高速艇制造行业 2001年开始进入微车发动机制造领域 2000年开始逐渐进入通用汽油机制造行业、各类小型机械制造领域 2000年开始进入汽车销售领域 市场逐渐多元化 1998年开始进入越南市场，同时逐渐开始进入整个东南亚市场 1999年开始于欧洲公司合作逐渐进入欧洲市场 2000年建立 促进在欧洲地区的销售 逐渐优化国内的销售区域，建立更加完善的中小城市、农村地区的销售网 拓宽资金渠道，优化融资能力 2001年收购成都联谊，进入中国证券市场 加强与国外公司的合作，通过合资的方式引进资金以及技术 C h a t t e r t o n 5 管采取了这些战略措施， 个集团仍然面临沉重的业务重组压力 核心业务 摩托车制造业务的销售以及盈利能力仍未能得到有效扭转 集团目前的销售收入及利润仍严重依赖摩托车制造业务，其他业务规模很小，发展前景不明朗 集团目前进行的多元化投资业务，未能形成有效的盈利模式以及较强市场竞争能力 摩托车制造业务新的盈利模式未能得到建立 而其他的投资业务还未形成有效的盈利模式，大部分处于亏损状态 C h a t t e r t o n 6 现有核心业务得到有效重组的基础上， 未来 一 个 什么 样 的 公司？ 建立什么样的盈利模式？ 从 新 的宏 观 环境 和 市场 环境 的 角 度， 结合 身 特点、 资源 和 核心 能力， 该 形 成怎样 的 业务 组合 ( 即 集团 应该 重点 发 展哪 些 业务， 维持 哪 些 业务， 进 入 哪些 新 的 业务 领域， 退 出 哪 些 业务 领域？ 形 成 怎样 的 核心 能力？ 为 了 形 成 可 持续 发 展 的 业务 组合 结构， 对 现 有 业务 组合 应该 如何 进 行 重 组？ 各 个 战略 业务 单元 应该 如何 形 成 独特 的 竞争 优势， 实施 怎样 的 竞争 策略？ 根据 新 的 发 展 战略， 有 的 组织 架 构 是 否 需要 调整？ 如何 进 行 管理 模 式 改革， 并 引 入 合理的 组织 体 系 以 支持 未来 战略 扩张？ C h a t t e r t o n 7 了为前述的核心问题寻找答案， 先需要从未来 长期发展 的角度重新审视和评价现有的业务领域 强 中 弱 低 中 高 企业竞争优势 产业吸引力 不再投资 分期撤退 加速发展或撤退 资金来源 密切关注 或发展 不断强化 分期撤退 分期撤退 领先地位 各区域的形状时不规则的 各区域的边界不固定，可以相互变化 在某些情况下，区域之间允许重叠 说 明 A B C D E G B B I F 大通智汇业务组合战略选择判断矩阵分析工具 C h a t t e r t o n 8 即使原有的市场依然具有吸引力，根据大通智汇的经验，企业也必须考虑进行战略转型以适应新的竞争的需要 企业战略 转 型三 个 可 能 方向 价值链重组 区域 产品 /服务 市场 侧 重 点 转移 (以 客 户 为 导 向 ) 区域 扩张 (国 际 化 ) 差异 化 的 竞争 策略 (如： 品牌 ) 提供 高 附 加 值 差异 化 的 服务 (如： 供应 链 管理 ) 大 举 进 入 新 的 产 品 /服务 领域 (利用 原 有 的 能力 /资源 ) 前 向 一 体 化 ( 后 向 一 体 化 ( 价值 链 重组 /创新 C h a t t e r t o n 9 过创新的战略转型，传统产业中的企业可以获得新的发展机会与空间 战略转型 联合 革命 突破原有行业的传统界限 创造高度关联的网络 &M “产业整合 独特、清晰的市场定位以及有效的并购整合 4 品 牌 沟 通 创造有煽动性的营销活动 创造高的品牌价值 3 定 位 创新 源于汽车，超越汽车” 按新的定位进行转型 1 资料 来源：大通智汇 例子 C h a t t e r t o n 0 . 项目目标、内容、项目方法和时间安排 C h a t t e r t o n 1 为了帮助 通智汇将以 “ 现有核心业务的战略性重组 ” 为出发点来设计 阶段 重点 特征 战略审计 1 集团财务状况分析 现有业务盈利能力及竞争能力分析 研究 现有业务的盈利能力 现有业务的市场空间以及竞争格局、未来的发展趋势 业务组合 战略选择 2 通过价值链分析，研究核心业务未来可能的盈利模式，比较 及 择合适的盈利模式以及发展策略 确定 核心业务 发展战略 3 确定 期发展战略愿景 确定 确定 研究 定不同业务在 组织调整 4 核心业务盈利模式选择及发展战略 新业务领域进入策略 制定集团未来的业务组合范围 现有业务的战略定位 组织现状分析 总部组织调整方案 现有组织的战略适应性分析 确定 团管控模式选择 C h a t t e r t o n 2 于 摩托车制造，大通智汇建议应该首先从摩托车产业的整体价值链的总体发展趋势进行分析 摩托车产业价值链 新浪 隆鑫 力帆 嘉陵 本田 大量的中小型分销 /零售商 三级供应商 二级供应商 一级供应商 零部件供应商 整车制造商 研发 核心部件生产 总装 分销 /零售 /物流商 分销 零售 （新车/旧车） 物流 金融及衍生服务商 服务 /维修 配件 车队管理 中兴通信 华为 尔 康佳 波导 科建 金融 /保险 租借 /租赁 C h a t t e r t o n 3 从产业周期的角度整体把握摩托车行业的发展潜力 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 起步期 快速增长期 成熟期 市场规模 低速增长期 竞争不是很激烈 每个公司均可以从快速增长的市场中获得成长 市场增长速度放慢 竞争日起激烈，价格持续下降，边际利润下降 制造商开始注意市场细分以及品牌差异化 市场增长基本停滞 市场竞争格局基本稳定 制造商更重视对细分市场的渗透，品牌的差异化程度日益加大 市场特点 核心竞争因素 中国摩托车行业处于产业周期的低速增长阶段 ，未来成长潜力有限 技术 /质量 品牌 /服务 中国 C h a t t e r t o n 4 着中国摩托车市场的进一步开放以及全球摩托车市场一体化趋势的加强，摩托车产业价值链将发生巨大的变化 零部件供应商 整车制造商 分销 /零售 /物流商 金融及衍生服务商 分销 /零售环节前 /后向一体化 纵 向 价 值 集 成 集 中 化 / 合 并 金融服务环节前向一体化 整车制造环节后向一体化 零部件供应环节后向一体化 C h a t t e r t o n 5 须回答以下几个关键问题 1. 2. 这些业务的未来发展空间如何？ 3. 在全球一体化的基础上， 值 链上如何进行重新价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？即采用何种成功的价值链控制模式才能保持摩托车行业领先者的地位？未来应采用何种的盈利模式？ 4. 5. 关键问题 C h a t t e r t o n 6 次项目的主要目标是协助 年的集团发展战略 为 实现现有业务的战略重组，以获得可持续增 长 现有业务的未来市场发展趋势以及价值链变化 现有业务的战略定位 核心业务的未来盈利模式 确定 划未来的业务组合战略 制定未来 5年的战略目标、业务计划（投资预算、现金流等）和战略行动方案 选择 计总体组织治理结构 设计总部和战略业务单元的价值定位和组织结构，明确各部门的职能定位和分工 C h a t t e r t o n 7 通智汇建议分四步实现 计在 4个月内完成 项目进程 概述 战略审计 业务组合战略选择 核心业务发展战略 组织调整 1 2 3 4 阶段 内容 结果 时间 6周 3 周 3周 财务现状分析 - 收入构成分析 - 盈利能力发展趋势 - 产业及竞争地位分析 - 市场发展趋势 - 产业价值链分析 - 产业盈利区变化趋势 - - 场份额 /利润率） 核心能力及资源分析 基准比较 分析全球领先的摩托车公司的盈利能力、业务组合范围以及国内主要竞争对手的盈利能力、业务组合范围、竞争策略 于 - - 资源需求 - 长期发展战略愿景 年战略目标 - 长期发展战略愿景 - 5年阶段性战略目标 - 里程碑 - 退出业务 - 核心业务 - 战略业务 - 新兴业务 现有组织机构评估 - 效率 总部组织机构调整方案 - 控制模式 - 总体组织架构 行动计划草案 核心业务战略实施计划 非核心业务重组策略 组织调整实施方案 5 周 核心业务价值链分析 核心业务未来市场发展趋势分析 核心业务盈利模式分析 核心业务战略实施方案（里程碑、时间表、现金流分析） 新业务进入模式分析 C h a t t e r t o n 8 析目标 分析问题 分析工具和方法 现有 现有 各业务单元的盈利模式是否具有市场竞争力 关键财务指标分析 内部访谈 客户访谈 基准比较 研讨会 财务现状分析 业务单元贡献率 阶段 1的主要任务是对 现内部增长的主要驱动因素 阶段细节 : 了解并确认 内部关键 增长驱动因素 1 C h a t t e r t o n 9 内部分析结束后，我们将对 结果 : 了解并确认内部关键增长因素 1 确定 确认 确认 C h a t t e r t o n 0 法 内容 分析 确定各产业价值链中主要参与者的市场变化趋势 如摩托车产业 分销 /物流商 分析各产业价值链可能的结构变化和问题 确认各产业价值链主要参与者的机会和风险 分析国家产业政策的变化影响 主要出口市场的市场环境以及变化趋势 市场开放带来的影响 价值链分析 情景分析 专家访谈 外部访谈 文献研究 产业分析 步骤 1 同时将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解 产业及竞争地位分析 阶段细节 : 了解并确认 外部关键 增长驱动因素 1 C h a t t e r t o n 1 确认当前主要竞争对手 分析未来市场的竞争对手 - 中国公司 - 跨国公司 - 价值链整合类公司 分析竞争者的业务模型以及竞争策略 分析优势 /劣势并且确认成功因素 确认战略差距 研讨会 基准比较 价值链控制模型分析工具 竞争分析 选择世界上摩托车行业领导者的战略转型策略案例，进行深入 选择国内主要摩托车制造商的战略转型模式，进行分析 分析不同战略转型策略模式的关键成功因素以及市场环境要求 确认各种战略转型策略模式是否适合中国公司 国际基准比较 行业专家访谈 研讨会 竞争对手访谈 专业研究报告分析 基准比较：国内以及国际摩托车企业战略转型模式成功及失败分析 2 3 方法 内容 步骤 产业及竞争地位分析 阶段细节 : 了解并确认 外部关键 增长驱动因素 1 同时将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解 C h a t t e r t o n 2 外部分析完成后，我们将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解 结果 : 了解并确认外部关键增长驱动因素 1 各业务单元所处产业价值链变化趋势、以及盈利模式 不同业务单元关键成功要素 C h a t t e r t o n 3 阶段一完成后，我们将判断 前各业务单元的发展前景、市场地位 1 2 3 场地位 C h a t t e r t o n 4 段 2的主要目标是为 1） 阶段细节 : 2 分析目标 分析问题 分析工具和方法 现有 产业吸引力指标分析 企业相对竞争优势指标分析 大通智汇业务组合战略决策矩阵分析工具 各业务单元所处行业产业吸引力分析，关键指标体系确定 各业务单元 键指标体系确定 各业务单元的价值定位 与 C h a t t e r t o n 5 务单元战略定位分析将重点分析 业务领域的独一无二的竞争能力 对战略出发点的描述 - 业务组合的定位基于对市场吸引力及在竞争中所处位置的分析 对业务领域价值份额的不同分类 (积极的、中性的、消极的 ) - 价值份额的发展趋势依照 战略 计划作为绝对取胜的条件 对竞争中 “必胜能力 ”进行可信的分析 - 对于在中、长期价值份额的取得及改善所采取的行动 C h a t t e r t o n 6 先我们将制定行业 判断准则 市场吸引力 判断 市场成长率 (主要依据 ) 市场规模 行业平均盈利能力 以 高 、 中 、 低 划分 在竞争中的位置 价值贡献 分别考虑金融在价值份额范围内的作用 判断准则 定义 补充说明 相关市场中相对的份额大小 相对增长速度 /盈利水平 以 强 、 中 、 弱 划分 业务领域的价值贡献 以 积极 、 中性 、 消极 划分 模拟价值份额的发展趋势中成功因素的控制 - 从结果的角度评价 服务角色 (这里指微小的资金基础！ )能带来超乎异常的高回报 C h a t t e r t o n 7 略的出发点在每个业务领域有着极大区别 目前业务组合 例子： 摩托车零部件 汽车租赁 汽车保险 高 市场吸引力 1) 中 低 1) 市场增长及市场规模 2) 相对于所处市场 弱 中 强 市场所处地位 2) 备注 汽车分销 二手车零售 出租车 中低档摩托车制造 高档赛车制造 低档轿车制造 酒店 /旅游服务 高档轿车制造 大功率发动机制造 航空发动机制造 同时具有市场吸引力及强大竞争 能力 的 明星 不存在 有必要进行双向再定位 新市场 /国家，新产品 保持 /扩展在成熟市场中及竞争中的份额 价值模式再定位 C h a t t e r t o n 8 一无二的竞争能力以价值份额及在竞争中的位置作为 业务单元战略定位的可靠依据 2 扩展竞争中的固有地位十分必要方法：占领新的 (未开发的 )领域 1 在不断巩固竞争结构时，必须采取保障现有竞争位置的措施 3 最困难的启动方式：减少投资的论证 4 考证一系列产品的战略附加值并在可能的情况下为改善价值份额追加投资 弱 强 积极 价值贡献 中性 消极 在竞争中的地位 2 中 3 1 4 相应的对策 评估矩阵 1 / 2 3 / 4 C h a t t e r t o n 9 段 2的主要目标是为 2） 阶段细节 : 年战略目标 2 分析目标 分析问题 分析工具和方法 年发展战略目标 里程碑制定 高层领导人访谈 内部研讨会 未来 5年阶段性发展目标的制定 C h a t t e r t o n 0 业愿景主要体现企业管理层对企业未来的期望 关于如何使企业核心价值得以永存的未来蓝图的描绘 愿景的作用不是在语言描述中，而是在于自我创造和自我承诺中 企业愿景往往激进和引人注目 可以极大地激发人的士气和斗 志 愿景应发自企业领导人的肺腑 企业愿景定义 企业愿景的特质 好的企业愿景的特征 生动地描述理想蓝图，是指引企业方向的灯塔 愿景必须是毫无保留和振奋人心的 愿景不一定实用，而是强调任何事情都是可能的 愿景应从客户谈起，没有客户，愿景 无从谈起 好的愿景也要阐述企业的核心价值观和行为期望 愿景形成过程 企业使命 企业核心价值观 领导人提出愿景 企业成员意见反馈 试验和调整 C h a t t e r t o n 1 段 2的主要目标是为 3） 阶段细节 : 2 分析目标 分析问题 分析工具和方法 产业趋势分析 发展战略匹配性分析 愿景匹配性分析 核心资源及能力衍生性分析 年的业务组合范围： 退出类业务定义及范围 核心类业务定义及范围 战略类业务定义及范围 可能进入的新业务领域 C h a t t e r t o n 2 对现有业务进行战略定位以及核心能力分析的基础上， 年将形成一个包含四大类型业务的动态业务组合 年的动态业务组合 规模 时间 战略业务 新兴业务 核心业务 退出业务 目前各业务的战略定位基于对各业务单元目前的内外部分析的结果 该业务组合是一个动态的调整过程，各业务的战略定位将随着各业务的发展趋势进行动态的调整 C h a t t e r t o n 3 阶段 3，我们将为 能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略（ 1） 阶段细节 : 3 分析目标 分析问题 分析工具和方法 价值链分析 宏观经济分析 盈利模式分析 财务风险测试模型 研讨会 专家访谈 核心业务产业价值链现状及变化趋势分析 核心业务未来市场发展趋势分析 核心业务盈利模式分析 核心业务战略实施方案 行动计划 /里程碑 时间表 现金流分析 C h a t t e r t o n 4 阶段 3，我们将为 能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略（ 2） 阶段细节 : 3 分析目标 分析问题 分析工具和方法 价值链分析 宏观经济分析 盈利模式分析 财务风险测试模型 研讨会 专家访谈 新业务价值链控制模式选择 确定的新业务模块的市场进入策略制定 新业务盈利模式选择 新业务战略实施方案 行动计划 /里程碑 时间表 现金流分析 C h a t t e r t o n 5 阶段 3，我们将为 能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略（ 3） 阶段细节 : 3 分析目标 分析问题 分析工具和方法 价值链分析 宏观经济分析 盈利模式分析 财务风险测试模型 研讨会 专家访谈 业务调整方案 盈利模式调整 竞争策略调整 风险测试 C h a t t e r t o n 6 过最先由业务的战略性重组，使 新获得高速增长能力 改善和转型 优化和系统性增长 通过业务组合战略性调整提升 高 中 低 业务 1 业务 2 出售 强 弱 一般 行业吸引力 行业吸引力 相对市场竞争力 相对市场竞争力 I 务 2 业务 3 业务 1 业务 4 业务 1 强 弱 一般 业务 3 提高 竞争力 提高 竞争力 转型 转型 提高竞争力 增长 C h a t t e r t o n 7 第 4阶段，将对 定相应的调整方 案以支持集团新发展战略的实施 （ 1） 方法 内容 评估现有的组织结构能否支持新的集团发展战略的实施 集团管控模式 各业务部门的管理模式 现有研发、销售、市场、后勤等部门的业务模式 现有核心业务流程的效率 研讨会 内部访谈 基准比较 现有组织结构的评估 步骤 阶段细节 : 组织结构调整方案 4 1 C h a t t e r t o n 8 第 4阶段，将对 定相应的调整方 案以支持集团新发展战略的实施 （ 2） 集团总部控制模式 各业务单元的业务管理模式 集团总部的组织结构以及职能设计 组织调整风险测试 访谈 研讨会 内外部基准比较 基于战略基础的组织控制模式分析工具 组织结构调整方案 行动步骤 时间表 负责人 建立项目控制体系及里程碑 初步的行动计划 2 3 方法 内容 步骤 阶段细节 :组织结构调整方案 4 访谈 研讨会 C h a t t e r t o n 9 果 :详细的组织结构调整方案 4 集团总部管控模式方案 各业务单元管理模式 集团总部组织结构 总部各部门及各事业部职能分布 初步行动计划 里程碑 时间表 在第 4阶段结束后，我们将提供详细的组织结构调整方案 C h a t t e r t o n 0 个项目计划在 17周内完成，如有需要，我们将提供后续的实施支持 阶段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 周数 1. 战略审计 财务现况分析 产业及竞争地位分析 核心能力及资源分析 基准比较 第一阶段报告 2. 业务组合战略选择 年战略目标 年业务组合范围 第二阶段报告 3