实施以流程为导向的组织设计-某移动通信集团

1 施以流程为导向的组织设计 讨论 会 中国移动通信集团 北京 ， 2002年 4月 2 织管理流程项目主要着眼于组织机构、职责界定以及核心管理 /业务流程的设计 阶段 项目内容 阶段 一 项目启动 阶段 二 核心流程确认 / 管理模式选择 阶段 四 管理系统与主要业务流程设计 阶段 三 组织机构职责界定 核心业务流程设计 核心业务流程方案 报告体系及主要相关报表 省公司组织与职责界定 明确机构功能职责 内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要求 考核指标 4 项目目标和内容 细化项目时间安排 确定项目组成员 核心业务流程确定 明确企业核心业务流程 管理模式选择 确定适合实际的管理模式 省公司集分权确认 确定省公司与分公司之间的职责划分 1 2 3 主要业务管理流程设计 主要业务管理流程 相应的报告系统和相关表格 分公司职责界定 职责界定和功能定位 基本考核指标 分公司总经理、副总经理职责描述及要求 6 5 7 组织机构管理流程项目总体工作安排概览 3 兰 贝格就中国移动通信行业的发展特征和趋势作了深入分析 行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及的阶段 新业务不断涌现，增值服务 / 数据业务构成了行业未来成长的新空间 行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌形象成为差别化竞争的主要途径 竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩固成为运营商的重要任务 行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场反应速度以及新业务开发 / 推广速度要求迅速提升 以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手段 中国移动通讯营运商将面对更强的竞争挑战，运行更为复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求 4 移动通信的行业结构演化来看，传统的垂直一体化的移动运营商将会受到在价值链各段及各客户群上的专业化公司的有力挑战 传统运营商 新的专业化公司 (按价值链 ) 新的专业化公司 (按客户群 ) 新的系统集成商 整合第三方网络及服务，给用户提供服务 增值服务提供商 网络公司及技术公司 接入服务供应商 客户服务公司 覆盖并拥有整个行业价值链 网络建设维护 增值服务 营销 客户服务 集团客户专业公司 个人客户专业公司 5 据行业发展的要求，我们明确了在中国市场中未来成功的移动通信营运商应该具备的核心能力要求 未来成功的移动通信运营商 强大且统一的品牌形象 低端用户 的有力渗透 速度，第一个推出新增值服务 便捷优异的客户服务以及高效的客户关系管理 广泛的联盟，内外部资源的有效整合 先进的网络及业务支撑系统 优秀的人力资源以及充足的财务支持 务企业客户的发展 6 定企业核心竞争力的关键流程需要省公司予以集中管理，并简化流程界面，提升流程效率 通信服务供应商 / 核心流程 销售及订单处理 计费及客户服务 客户关系管理 网络建设与维护 财务管理 人力资源管理 营销及品牌管理 产品管理及定价 资料来源：罗兰 贝格公司 7 据发展目标和核心能力建设的要求，并结合河南移动的现状，我们提出了此次组织管理体系设计的基本原则 针对不同用户 (个人 /公司 /低端 /高端 )建立相应的责任中心，并配备具体运作的职能，以加快目标市场的系统开发，并保证客户服务的满意程度 强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的纵向管理 对品牌、服务、定价等关键职能进行集中管理，以达到标准化，统一化的目标 操作职能 (渠道发展、网络维护等 ) 的决策权下放以实现快速的市场反应以及灵活的竞争应对 针对新业务的开发及市场推广建立跨职能的项目管理机制，以加快到新速度 设立专门部门以及相应的运作机制来实现新业务开发中的行业联盟，达到整合企业内外部资源的目标 强化价值链各环节的纵向管理 跨职能的项目管理 内外部资源整合的部门与机制建立 用户导向的组织设计 核心职能集中管理，适度访权 8 在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式，并设计了相应的组织结构 三 种 不 同 的 管理模 式 对比 总部的核心职能 管理目标 公司与下属分公司的关系 财务管理型 战略管理型 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 操作管理型 投资回报 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化 公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效应的培育 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务控制战略 营销 / 销售 网络 / 技术 新业务开发 人力资源 适用性 多种不相关产业的投资运作 相关型产业领域内的发展 单一产业领域内的运作 适用于河南移动 分权 集权 9 过 对 国 外 领先 企业 的 分析， 它们 在 关键 职能 领域 都体现 了 集 权 的特征 (1) 战 略 网 络 战略规划 战略控制 网络规划 网络建设 网络维护 网络优化 企业长期发展的主要保障 战略目标实现程度的控制手段 集中规划，大范围内合理布局 总公司进度控制，分公司具体实施 集中监控，一定范围内就近服务 总公司规划汇总，分公司具体实施 关键职能 权力归属 总公司 地区分公司 理由 10 们帮助河南移动分析了其现有管理模式中内在矛盾的现象及其造成的问题 不相匹配的管理模式与考核方式 中国移动以战略性的绩效考核指标对河南移动进行考核，而河南移动则将绩效指标分解至分公司，对其同样进行战略性考核 考核仅到分公司总经理一级，省公司职能部门缺乏对分公司职能部门的考核权力 但省公司的组织设计则是按操作管理模式要求展开，同时省公司职能部门还要对分公司职能部门进行日常操作型管理 因此，现有的操作管理模式与战略性考核形式不匹配 说明 中国移动集团公司 河南移动通信公司 河南移动各分公司 战略导向考核 战略导向 考核形式 操作导向 管理模式 11 并通过管理模式的合理选择及其过渡方案的设计来帮助河南移动逐步向集权化的管理目标过渡 不 同 管理 模 式 下 省 公司 与 分 公司 的定位 与 作用 独立运作，较高的自主决策权 在销售运作等操作职能上具有较高的灵活性，对利润负责 被动执行指令，或是等待提议被批准，有限的灵活性，一般仅对销售收入负责 战略管理型 混合型 日常操作型 分公司 省公司 从战略角度对分公司的目标及结果进行控制 对分公司日常业务进行整体规划和控制，但操作权则下放 对分公司日常业务进行管理，决策权上收 战略规划战略控制服务 业务规划业务控制服务 业务管理 独立的战略经营单位 利润中心 营运中心 12 分析了河南移动的现有组织体系与行业趋势对运营商所提出的要求之间存在的差距后 组织机构的设计要以用户为导向 没有针对企业用户和个人用户建立相对独立的责任中心，以针对不同客户的要求提供相应的服务，提高用户满意度 核心职能未能进行集中管理，只进行适度的分权 对品牌、客户服务、定价等关键职能没有由省公司集中进行管理，以达到标准化，统一化的目标 价值链各环节纵向管理力度较弱 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献 跨职能的项目管理未成规范进行 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性 新业务开发中心要成为整合企业内部和企业外部合作伙伴资源的战略性核心机构。 新业务开发中心不仅是市场经营部的下属机构 新业务不仅可保留原有客户，还可以为企业提供新的增长空间 13 我们与河南移动一起对现有组织机构及其部门职责进行了调整 总部 分公司 业务规划 业务控制 服务 会计 预算 财务分析 资金管理 审计 统计 网络建设 网络维护 网络优化 接待 文秘 公关 法律 安保 报酬 培训 考核 薪酬 市场推广 广告投放 销售执行 客户关系管理 客服 /帐务 财务部 网络部 综合部 人事部 市场经营部 企业 个人 客服 营收稽核 其他审计 审计监察 网络建设 网络维护 网络优化 项目立项 网络工程 接待 文秘 公关 法律 安保 综合 招聘 培训 考核 薪酬 人事 人力资源 战略规划 计划 控制 技术追踪 企业发展 会计 预算 财务分析 资金 /资产管理 统计 财务 党务 工会 党群 工会 市场经营部 管理层 分公司经理 利润中心 客户服务 呼叫中心 网站 客户服务 计费 帐务 支撑系统维护 业务支援 新业务中心 研究 开发 推广 公司用户 中心 企业市场发展战略制定 企业市场营销计划制定与控制 业务组合管理 市场规划 销售规划 客户关系管理 业务流程制订 个人用户 中心 个人市场发展战略制定 个人市场营销计划制定与控制 业务组合管理 市场规划 销售规划 客户关系管理 业务流程制订 支撑网建设领导小组 广告执行 广告制作 广告投放 品牌形象管理 市场研究 市场信息搜集 信息处理 营销信息系统建设 专业统计 综合规划 营销战略制定 牵头制定年度计划 号源管理 调整后的组织机构 14 南移动在战略，营销，客户服务，新业务，网络建设和财务管理等方面的改进不仅有助于既有问题的改进，也为未来的高速发展奠定了组织管理基础 成立企业发展部，并规范战略规划和业务计划流程 成立客户服务中心，建立客服管理制度 成立新业务中心，负责新业务的研究开发和管理 进行职责调整，网络建设和维护由同一部门负责 初步建立与业务计划相配合的财务预算和控制流程 1 2 3 4 5 6 原有问题 缺乏规范的战略和业务计划控制体系 缺乏明确的营销战略和具有协同作用的品牌管理 缺乏明确的客户服务管理手段和制度 新业务开发推广效果欠佳 网络及支撑系统建设缺乏整体性 缺乏与企业发展战略相协调的财务预算和控制体系 成立个人用户中心和公司用户中心 改进效果 初步建立战略规划和监控部门和机制 针对不同用户提供更有针对性的营销活动 提高客户服务水平的可控性和及时有效性 具体部门负责新业务，易于缩短推出时间 减少跨部门界面，易于实施项目管理 增加预算和成本观念以及对经营业绩的监控 15 部门 职能设计 16 过高层研讨会和访谈等形式 , 项目组进行了部门的功能定位，并细化了具体的职责设计 使命 巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心 保持并发展品牌形象 保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入 有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理 关键职责 品牌管理 基础与专项市场研究 营销战略规划 年度 /月度具体营销计划制定与执行监控 对分公司日常业务管理 市场推广规划与控制 销售规划与控制 资费与定价管理 产品组合规划与控制 客户关系管理 业务流程制定与监控 号源管理 市场经营部的使命与职责 举 例 17 据专业分工以及责任主体明确的原则，我们对部门内部的组织结构进行了设计 广告 管理 处 作 为 专业 广告 执行 部门 可 以 帮助 规划 人 员 以 具体 操作 中 摆脱 出 来 1)， 同 时它 还 承担 品牌管理 职 能 市场 研究 处 同 样 也 是 一 个具体 的 研究 执行部门， 它 为 公司 各 部 尤其 是 个人 /企业用户中心提供 专业 的 市场 研究 服务， 此 外， 它还 承担 专业 统计 和 营销 信息 库 建设 职 能 综合 规划 处 负责 公司 整体 营销 战略 框架 的制定，并 牵 头 制定 年 度 /月度营销 计划， 它起 到 整合、协调 个 人 /企业 用 户 中 心 的 作用 个人 / 企业用户中心作为营销规划与控制部门进行单列，可以使其有针对性地对不同用户展开差异化营销活动；中心内部整合了关键的营销职能，但其营销操作职能则下放至分公司。 设计思路 机构设置 市场经营部 (共 15人，含部门总经理 1名和副总经理 1名 ) 广告管理处 (3人 ) 市场研究处 (3人 ) 品牌管理 广告执行 专项统计 基础市场研究 专项市场研究 营销信息库建设与维护 综合规划处 (1人 ) 营销战略框架制定 牵头制定年度 /月度业务计划 号源管理 个人用户中心 (3人 ) 公司用户中心 (3人 ) 个 人 市场 营销 战略 制定 个 人 市场 年 度 /月 度 营销 计划 的 制定 与 控制 对 分 公司 就 个 人 市场 进 行业务 管理 市场 推广 规划 与 控制 销售 规划 与 控制 资 费 与 定 价 管理 客 户 关系 管理 业务 组合 规划 与 控制 业务 流程 制定 与 控制 企业 市场 营销 战略 制定 企业 市场 年 度 /月 度 营销 计划 制定 与 控制 对 分 公司 就 企业 市场 进 行业务 管理 市场 推广 规划 与 控制 销售 规划 与 控制 资 费 与 定 价 管理 客 户 关系 管理 业务 组合 规划 与 控制 业务 流程 制定 与 控制 1)： 但 该 处 并 不 掌握 用 于 市场 推广 的 广告 预算， 这 笔 预算 在 个 人 /企业 用 户 中 心， 每次 活动 执行 时 预算 转移 至 广告 执行 处 举 例 18 了确保核心职能集中控制以及分公司灵活运作的双重目标，河南移动应针对不同的职责采用不同的管理形式 职责分类 采取的管理模式 1) 心职能 (必须统一 ) 非核心职能 (不需要完全统一 ) 新业务开发 号源、卡品管理 市场研究 品牌管理 客户关系管理 市场推广 / 广告投放管理 销售管理 资费与定价管理 业务组合管理 业务流程管理 1) 指 在 履行 同 一 职责 时，省 公司 市场 经营 部 对 分 公司 市场部 的 管理 形式 2) 原则 上 采用 例外 管理， 但 在 省公司 组织 全 省 性 统一 的 市场 推广 活动时， 应 采用 控制 型 管理 控制型管理 省公司统一规划具体方案，而分公司必须按照执行 例外型管理 2) 省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司进行干预 在省公司单设 省公司和分公司都设立 19 了省公司部门之间的横向职责分工外，我们还对省公司与分公司之间纵向的职责划分作了明确 具体管理形式 业务规划 ： 营销策略、销售规划等关键职能 业务控制 ： 具体营销策略执行情况 销售计划执行情况等 服务 / 支持 省级广告投放及全省市场推广活动支持 具体业务指导 业务操作 地市级预算内市场推广活动 销售运作与营业厅管理 省公司允许范围内的价格制定 具体业务组合调整 业务流程调整 省 公司 市场经营部 分 公司 市场经营部 市场策略统一 计划执行的有效控制 对分公司市场运作的有效支持 灵活地市场运作 职能定位 目的 省公司重点控制分公司的营销策略和具体营销目标的实现程度，而对于其营销手段则采用例外型的管理模式 ，即在市场推广等具体营销操作职能上，省公司负责制定基本思路、控制范围或备选方案，分公司在允许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司进行干预。 (但在省公司举行全省统一的市场推广活动时，分公司应该完全按照执行 ) 举 例 20 据部门的功能定位以及职责要求，我们对其考核内容，考核指标和考核来源提出了建议 市场经营部关键 考核 内容 知名度 品牌形象识别程度 好感度 市场份额 新用户发展数 客户满意度 离网率 营业收入 市场调查 市场调查 市场调查 市场调查 业务支援与客服部 市场调查 业务支援与客服部 业务支援与客服部 业务支援与客服部 业务支援与客服部 考核内容 考核指标 考核来源 品牌形象管理效果 市场拓展 市场巩固 市场运作质量 市场运作效果 服务质量 市场研究 服务质量 广告执行 服务质量 新业务中心、客户服务部 新业务中心 举 例 21 管理 /业务 流程 设计 22 项目最后阶段，项目组重新设计和规范了河南移动的流程体系 分公司 / 顾客 品牌管理流程 网络管理流程 业务支撑流程 客户服务管理流程 营销管理流程 产品管理流程 业务流程 业务流程 人力资源管理流程 政策法规应对流程 财务管理流程 管理控制流程 管理控制流程 环境 环境 环境 战略管理流程 环境 1 2 3 4 6 7 8 5 10 9 23 公司 / 顾客 品牌管理流程 网络管理流程 业务支撑流程 客户服务管理流程 营销管理流程 产品管理流程 业务流程 业务流程 人力资源管理流程 政策法规应对流程 财务管理流程 管理控制流程 管理控制流程 环境 环境 环境 战略管理流程 环境 1 2 3 4 6 7 8 5 10 9 进一步规范的管理和业务流程为河南移动的高效运作建立了良好基础 克服部门专业化分工所造成的弊端，以流程来明确企业整体的工作导向和工作划分 通过流程来强化部门之间的分工合作，培养各部门的全局观和行为的整体性 效率的提升 企业整体竞争力的增强 24 各项关键流程分解为具体子流程 ,并提出子流程的定义和目的 定义 目的 制定企业中长期发展战略以及与之相应的职能战略，监督战略规划的实施，并适时对战略进行调整 确 定 公司的发展愿景和战略目标 保证各个部门和分公司的经营适合公司的发展目标 规划公司阶段性发展目标，对发展情况进行评估和调整 确定年度业务发展目标与框架，汇总各部门的业务计划，编制公司总体年度业务计划，监督业务计划的实施 确保公司年度发展目标符合公司发展战略 整合协调各部门的年度业务计划，以保证公司整体目标的一致性 对业务计划的实施进行监督和控制，并及时提出对策建议 通过监控来保证公司年度目标的实现和及时调整 1. 战略规划 流程 2. 年度业务计划 流程 3. 年度业务计划 控制流程 子流程 战略管理流程 举 例 25 兰 贝格采用了直观的流程表达形式，明确了整体流程内容以及在流程运作过程中各部门的职责分工 客户服务部 市场部 网络工程部 财务部 企业发展部 管理层 中国 移动 人力资源部 其它 部门 分公司 新业务中心 审议企业 发展框架 提供财务信息 市场分析 收入预测 当地网络市场关键资料 提供网络发展情况 人力资源状况 客服情况 汇总分析提供网络发展战略 汇总分析， 提出营销发展战略 组织审核 批准战略 是 是 否 否 公司愿景和战略方向 集团战略 年度业务 计划流程 参与职能部门战略制定 审核汇总企业发展战略草案 组织职能部门战略制定 参与审核 参与审核 参与审核 组织审核 组织审核 组织审核 汇总分析， 提出客服发展战略 汇总分析， 提出人力发展战略 新业务 预测 汇总分析， 提出新产品发展战略 参与审核 分析外部环境 /内部状况 制定战略发展目标框架 依据 分析 制定 制定 制定 提出 审核 /批准 实施 /监督 审议 战略规划流程 举 例 26 o . 步骤 部门 负 责 岗 位 工 作 内 容 交 付 品企 业 发 展 部 总经理 收 集 集 团 公 司 、 管 理 层 对 战 略 要 求 和 目 标收 集 公 司 各 职 能 部 门 现 状 及 发 展 预 测外 部 宏 观 环 境 和 市 场 环 境管理层 公 司 愿 景 及 战 略 方 向 设 想1依据市场部，网 络 工 程 部 、新 业 务 中 心 ，客 户 服 务 部 、人 力 资 源 部 、财务部及分公司总经理 前 一 年 业 务 计 划 完 成 情 况未 来 三 年 业 务 发 展 要 求分 公 司 未 来 一 年 业 务 发 展 要 求市 场 分 析 预 测网 络 发 展 预 测新 业 务 预 测客服情况人 力 资 源 情 况分 公 司 业 务 发 展 情 况2 分析 企 业 发 展 部 总经理战 略 规 划 人 员分 析 与 企 业 相 关 的 宏 观 环 境 ， 行 业 和 竞 争 等 外 部 信 息 ， 识 别机 会 与 威 胁分 析 公 司 内 部 经 营 和 发 展 状 况 ， 以 及 在 经 营 中 所 存 在 的 问 题。 识 别 企 业 的 的 优 势 与 劣 势 ， 确 认 公 司 的 核 心 竞 争 力为 制 定 战 略 目 标 和 框架做准备3 制定 企 业 发 展 部 总经理战 略 规 划 人 员综 合 分 析 企 业 内 外 部 因 素 ， 制 定 企 业 战 略 发 展 目 标 和 框 架 企 业 发 展 战 略 框 架 和目标建议4 审议 管理层 审 议 企 业 发 展 战 略 建 议 的 主 要 内 容 和 发 展 目 标 确 定 企 业 发 展 战 略 的主 要 内 容 和 目 标除了具体的流程图外，罗兰 贝格还通过流程说明的形式来增强流程的可操作性 战略规划流程 举 例 27 流程设计中，我们针对现有流程问题作了深入的分析，并提出了改进措施 改进措施 市场推广活动在审批前经过财务部的预算控制，并在 审批后在财务部备案，由省公司财务部通知分公司财 务部 省公司销售部要求分公司在方案执行后提交执行报告，以此来确保分公司对于方案的执行，并有助于效果 衡 量 每次活动后业务支援部将对销售部提供经营数据，以此来帮助其进行市场推广效果衡量 省公司市场经营部因缺乏与财务部的及时沟通而造成分公司在方案执行时无法入帐 分公司往往不执行省公司下达的市场推广活动， 而省公司又缺乏对其有效监控 由于缺乏业务支持部的数据提供，市场经营部无 法对活动效果进行衡量 省公司市场推广流程现有问题 举 例 28 进后的省公司市场推广流程 销售部 业务支援部 客户服务部 管理层 财务部 市场部 分公司市场经 营部 营销计划 /内外部市场、竞争环境分析 目标市场定位及市场推广目的的明确 促销方案制定 广告方案制定 预算分配 形成具体市场推广计划 预算控制 方案执行 /监督分公司方案执行 效果衡量 备案 方案执行 广告执行 审批 意见 否决 依据 提出 整理 分析 决策 实施 备案并通知分公司财务部 备案 提供业务经营数据 执行报告 9 们不仅仅着眼于现有流程的问题解决，还针对未来 2年的发展要求设计了对企业竞争力提升将产生明显推动效果的 “ 超前 ” 流程 定义 目的 子流程 制定包括个人 / 企业市场在内的公司整体营销战略的步骤与方法 将营销战略分解为年度营销计划及月度营销计划，并对计划实施进行监控的步骤与方法 分步骤实现既定的营销战略，确保公司持续稳定地成长 1. 营销战略制定流程 2. 年度营销计划制定与控制流程 协同公司整体营销行为，致力于长远发展，确保战略目标的实现 3. 品牌管理 流程 合理地进行公司 / 产品品牌定位及品牌宣传，并规范地市公司品牌宣传的步骤与方法 高知名度 鲜明、差异化的品牌形象 高附加值、高好感度的品牌形象 举 例 30 了配合这些流程的逐步推广和实施，我们提供了一系列的流程方法与工具，并有针对性地展开相关部门的培训工作 市场经营部 营销战略制定与控制 年度营销计划与控制 品牌管理 市场推广 产品组合管理 客户维系 人力资源部 招聘管理 培训管理 绩效考评管理 企业发展部 企业发展战略制定 年度业务计划的制定与控制 财务部 预算管理 新业务中心 新业务开发管理 新业务开发年度计划制定与控制 业务支援部 项目管理 年度计划的制定与控制 所提供的方法与工具（部分内容） 31 过这些工具，我们帮助河南移动相关部门掌握了专业的计算 /分析方法 各