在明晰集团战略和业务模式的基础上，重建集团战略支撑体系，夯实未来发展的基础莱茵达集团中期报告

在明晰集团战略和业务模式的基础上，重建集团战略支撑体系，夯实未来发展的基础 莱茵达项目中期报告会 凯捷中国 2005年 5月 2 2005 005 录 一 第一阶段工 作回顾 二 莱茵达现状审视 三 集团战略理解 四 莱茵达集团管控模式 五 集团战略支撑体系框架设计 六 下一阶段任务安排 3 2005 005 捷公司首先主持召开了项目启动会，明确本次管理咨询项目的意义、目标及内容界定，并发放调查问卷，回收有效问卷 35份 项目启动会 明确本次咨询项目的 意义与目标 项目的工作 内容界定 及 任务展开 战略调查问卷 发展战略 内部资源能力 组织结构及管控模式 4 2005 005 莱茵达集团的大力配合下，凯捷在第一阶段进行了大量深入的内部访谈，访谈了集团总部、多个房地产区域公司及下属非开发企业高层约 40人次 集团总部 南京公司 仪征公司 扬州公司 南通公司 非开发企业 董事长 高总 常务副总 陶总 副总裁 黄总 工程副总 楼总 财务总监 高总 总裁助理 杨总 高级顾问 朱关芝 总裁办公室主任 营销策划中心副主任 战略发展部经理 审计决算中心经理 财务审计部经理 计划财务部副经理 研发技术中心副主任 总经理 冯总 行政副总 邓总 营销副总 殷总 财务总监 宋总 总裁办公室主任 开发建设部经理 投资预算部经理 工程部经理 营销企划部经理 材材部经理 总经理 秦总 总经理助理 总经理 胡总 副总经理 徐总 总经理 徐总 副总经理 郭总 商业发展公司 常务副总唐总 副总 陶总 物业公司 总经理 屠总 蓝特软件 杭董事长 总经理 夏总 副总经理熊总 轻工公司 总经理 赵总 广告公司 副总 李总 内部访谈约 40人次 5 2005 005 访谈的同时凯捷收集了集团及各区域公司的大量规章制度和相关资料，并在此基础上结合访谈资料，进行内部诊断分析 集团总部相关资料 审计报告 工程合同管理制度 工程结算管理制度 薪酬制度 公司档案管理制度 内部管理制度 员工手册 开发建设工程管理规定 规章制度汇编 会计制度 报告书 辽宁天健会计师事务所 各区域公司资料 2001年 12月各公司报表，未申报表 设计变更及现场签证管理制度 关于执行 南京莱茵达考核方案 的通知 南京莱茵达内部管理制度 浙江轻纺集团轻工业有限公司报告书 南京莱茵达置业有限公司报告书 杭州南都大厦有限公司报告书 浙江南方莱茵达置业有限公司报告书 嘉善莱茵达置业有限公司报告书 仪征莱茵达置业有限责任公司报告书 浙江莱茵达房地产有限公司审计报告 杭州莱茵东郡房地产开发有限公司审计报告 6 2005 005 第四周末，凯捷项目小组组织了战略研讨会，通过研讨会，凯捷获取了莱茵达集团员工对未来发展战略的成体系的意见 战略态度 /举措： 价值观： 战略目标体系： 业务组合： 房地产业务战略： 开发业务 价值链上其他相关业务： 业务发展方式： 7 2005 005 天项目已进行到第六周，今天是中期报告会 工作周 工作步骤 第 1周 第 2周 第 3周 第 4周 第 5周 第 6周 第 7周 第 8周 第 9周 第 10周 第 11周 第 12周 企业内部诊断与战略研讨 收集内部信息，问卷调查 内部深入访谈 补充访谈 /诊断 /战略研讨 管控模式、组织架构调整方案 设计集团管控模式 组织架构调整方案建议 运营体系框架建议 人力资源体系框架 管控模式、组织方案研讨 组织细化、计划预算体系 撰写职位说明书 /授权体系 计划预算体系 /核心管理流程 人力资源体系 薪酬激励体系 绩效管理体系 项目启动会议 战略研讨会 中期报告 最终报告 8 2005 005 录 一 项目工作回顾 二 莱茵达现状审视 三 集团战略理解 四 莱茵达集团管控模式 五 集团战略支撑体系框架设计 六 下一阶段工作安排 9 2005 005 过十年的努力，莱茵达集团已发展成为以房地产为主业，年业务收入约 30亿，拥有一家上市公司的企业集团 业务收入 高速发展阶段 94年，莱茵达集团前身浙江莱茵达经济发展有限公司成立 开始发展房地产业 02年成功买壳上市，成为辽房天初创阶段 成长阶段 开始跨地域发展，主要集中于长三角地区 1994 1996 1998 2000 2002 2004 通过一系列收购和合作开发获得快速发展，进入到南昌、襄樊等多个新区域发展 进入软件产业，尝试发展非房地产相关产业 莱茵达集团已发展成为拥有房地产开发、贸易、 软件等多种产业，拥有一家上市公司的具有相当规模的企业集团 10 2005 005 茵达集团现有业务分为房地产和非房地产两大板块，其中房地产开发业务是集团发展的主要支撑，非房地产业务中主要是贸易 莱茵达集团 房地产开发 软件 媒体产业 贸易 商业物业经营 物业管理 集团 2004年度主要业务收入的比重 集团 2004年度主要业务利润的比重 房地产 82 贸易 18 贸易 8 房地产 91 注：根据各子公司报表简单合并而成，传媒、软件业务收入和利润很小，没有合并，没有考虑中茵部分收入，贸易业务收入、利润根据权益法简单合并 11 2005 005 茵达现有的业务组合，是在集团 “ 7355” 战略构想的指导下形成的，是希望形成具有良好现金流匹配和产业周期匹配的业务组合 组合现金流 现金流 房地产业务现金流 时间 其他产业业务现金流 现金流 住宅地产开发 商业物业经营 商业地产开发 现金流 时间 其他产业 总体期望的现金流 时间 房地产业务现金流 其他产业业务现金流 互补的现金流组合 稳定平滑的业绩增长 行业周期的互补性 12 2005 005 从现有效果来看，总体业务组合不佳，核心业务中，房地产开发业务占有绝对优势，缺乏第二层面的新兴业务，而软件、传媒业务现有实力弱小，前景不明晰，只能作为第三层面的种子业务， 培育、突破第二层面业务对集团形成良好的业务协同，在未来更好的发展至关重要 房地产业务中，开发业务相对成熟，是现金流支撑，可看成是第一层面业务，房地产产业链上其它环节业务处于起步状态 贸易业务也有一定规模和成熟度，但集团只能获取财务收益，而得不到业务和现金流上的良好协同 ? 软件业务、传媒业务等业务当前的规模、利润贡献都不理想，发展前景也不清晰 第一层面 第二层面 创造有生命力的种子业务 建立新兴业务 拓展和守卫核心业务 第三层面 业务现状评价 当前缺乏，需要进一步突破、培育 13 2005 005 茵达的房地产开发业务自 2000年开始起步，前几年良好的产业环境和自身对规模扩张的过度追求使莱茵达的房地产开发业务走了一条高速扩张的道路 南昌 长三角地区多个城市 沈阳 襄樊 合肥 2002 2003 2004 15万平米 33万平米 70万平米（计划数） 莱茵达集团房地产竣工面积变化 莱茵达集团区域拓展状况 14 2005 005 茵达追求快速扩张的思路决定了其以住宅开发业务为主，因为开发业务资金回收周期短、短期风险较好把控，容易迅速扩大规模，但同时也存在周期风险大、盈利回报不稳定等问题 住宅房地产增值链 价值实现： 一般“为卖而造”，追求一次增值，资金回收周期较短 运作特点： 单一开发业务模式简单，单个项目风险较容易把握 所需资金较少，回收快，容易在短时间内实现规模的快速扩张 受外界政策和经济环境影响大，抵御行业周期风险能力弱 开发业务的投资周期性导致盈利回报不稳定 一次增值过程，没有有效资产的积累 关键风险控制点： 定位准确，适合市场需求 总工期控制和成本控制 营销节奏与周期控制 研发策划 住宅房地产建设开发 规划设计 工程管理 营销客服 物业管理 开发阶段 现金流 时间 消费者 住宅房地产开发现金流 开发业务增值模式 出售 销售利润 变动成本 土地增值 固定成本 销售收入曲线 开发成本曲线 建筑开发 固定成本 价格 周期 产品增值 15 2005 005 业房地产有建成出售，持有经营（不出售）和经营后出售三种盈利模式。同样，追求快速扩张也决定了莱茵达的商业地产采取周期较短的建成后带租约出售的模式 商业房地产不同阶段销售收益示意图 该图仅为示意 土地获得 建成出售 （售后回租） 经营后出售 销售利润 经营增值 累计经营受益 累计经营成本 固定成本 收入曲线 成本曲线 建筑开发 持有经营 固定成本 价格 经营收益 经营成本 土地增值 16 2005 005 求快速扩张也使莱茵达在区域选择上采取的是机会型进入二三线城市发展的模式。这种二三线城市的散点式扩张成就了集团的快速发展，但同时加大了集团管控难度，也不利于资源的共享与协同 好处 在二三线城市发展，能够规避一线城市的激烈竞争和相对大的风险 长三角二三线城市具有一定的市场容量和利润空间，较早进入为后期的发展打下了一定的基础 较早的跨多地域发展积累了相关的业务、管理能力，培养了人才 不足 过早撤出一线城市丧失了近几年良好的发展机遇，也不利于提高竞争能力 散点式发展使进入的区域都是单项目运作，没有明确的长期深入开发的基地城市，银行、政府关系等资源都无法充分利用，品牌也难以建立 进入的区域大都采用区域公司架构独立运作，增加了集团管理的幅度、难度和成本，也不利于管理资源的协同和共享，业务运作无法集约化 莱茵达目前的进入的城市都是二三线城市，其中主要在长三角区域 分 析 17 2005 005 种单一开发业务高速扩张带来的风险累积已在莱茵达集团内部出现，首先在资金实力上，现有的资金已难以支持开发业务的高速扩张 集团业务的快速扩张使资金需求量增长迅速 土地成本、银行利息提高带来的成本费用的增加使资金需求增大 资金需求 融资能力 融资渠道不丰富 ，主要依靠资产抵押从银行融资，辅以合作开发和合作方垫资 内部财务管理能力不佳 ，难以与资本市场有效对接来引入基金和信托等新兴房地产金融手段 虽然拥有一家上市公司，但由于国家有关政策限制，未 能发挥再融资功能 资金管理 集团现有 计划预算能力不强 ，财务报告体系不佳，资金管理缺乏全局性规划，资金使用效率不高 莱茵达跨多个地域运作，区域公司的资金依靠土地抵押贷款获取，在各区域内 “ 封闭运行 ”， 资金难以跨地域调动 ，造成集团资金缺乏，而区域公司资金富余的局面 资金供给 集团现有资产负债率过高，可融资的资源很少，属于高风险的资产结构 93%7%负债 净资产18 2005 005 土地、政府关系、战略合作和品牌等企业发展的关键资源也难以与集团的快速发展相匹配 土地储备 最近一年多来 没有进行大规模拿地 ，主要是基于原有土地储备进行开发，可供持续开发的土地储备偏少 当前土地储备中，存在一定量的 问题土地 ，对企业发展带来了不利影响 集团层面 并未建立土地储备体系和土地拓展渠道 ，拿地有很大的机会性 政府关系 政府关系更多的 依靠高总的个人能力 ，并未形成集团层面的能力 区域拓展的分散使得政府资源显得不够用，对已建立的政府资源的 使用又不够充分 同时，区域拓展的分散又使得集团高层难以对各区域的政府关系进行 有效的维系和巩固加强 战略联盟 已与浙江东信等公司建立了合作关系，但 数量偏少 与基金、信托机构还未能建立有效的合作，有效的融资渠道 并未建立 开发价值链上，在采购、施工建设等环节上，没有建立强有力的 战略合作伙伴关系 品牌资源 高总的个人品牌高于企业品牌 莱茵达集团的品牌影响力不够强，没有带来品牌溢价 19 2005 005 力资源方面，快速的扩张导致人员总体数量不足，质量也难以满足发展的要求，总体不容乐观 人力资源相对短缺，集团许多部门人力资源不足 公司快速发展， “ 水涨船高 ” ，人员提升得很快，往往进来没几年就出去当总助、副总，能力有时跟不上 集团缺少各种专业人才，专业水平不高 集团人事调整比较多，经常流动，人才的总体质量不高 . 部分访谈摘要 人力资源现状主要问题 人力储备不足，难以满足战略发展要求 专业人才和高级管理人才缺乏，成为发展瓶颈 专业水平不高，学历水平偏低 年龄结构年轻化，中龄员工偏少 流失率较高 20 2005 005 务能力方面，对规模扩张的过度追求和资金不足使莱茵达不得不通过多种不合理运作来实现快建快销，这带来业务运作上的一系列问题，也不利于业务能力建设，影响企业长期发展 快速开发 快速资金回笼 快速销售 快速区域扩张 过度追求规模扩张 资金不足 过分追求快速导致项目决策仓促、规划设计准备不充分，从而后期整改和变更较多，产品质量和周期难以保证，最终未能达到缩短开发周期，加速资金回笼的目的 长远看来，影响到莱茵达的品牌和商誉，影响到与客户、地方政府、金融机构、供应商和合作单位的合作 也不利于能力的建设，人才的培养，最终影响到长期可持续发展 21 2005 005 些业务运作的问题体现在开发业务链上的各个环节 研展策划 规划设计 施工管理 营销客服 行业研究和区域市场调研薄弱，与产品研究脱节，营销也未能有效参与，不能有效辅助企业发展规划，项目投资决策和项目策划定位 追求快速决策，没有良好的项目决策机制，依靠少数高层个人经验判断，决策风险较大 没有知识积累和整理，企业经验数据缺乏，无助于项目决策 专业人员以工程类为主，规划设计能力弱，难以对规划设计方案进行良好的把控 客服、物业乃至商业运营等部门参与规划设计的力度弱 追求快速导致规划设计过于仓促，差错多，影响产品质量 没有从规划设计阶段进行项目整体成本控制，缺乏概算 规划设计工作仓促，导致施工期间设计变更和整改返工较多，拖延了项目周期，加大了成本 追求快速，采用费率招标，施工图预算在施工开始后才编制，难以根据预算实施有效的现场管理 工期紧，计划预算又不准确，成本、工程质量也难以得到有效控制 一味追求快速使产品质量难以保证，影响后期营销与品牌建设 强调快速销售，忽视销售节奏掌握与客户服务 缺乏专门的客户服务组织支持，多次出现有较大影响的客户投诉 缺乏集团整体的品牌建设和推广，莱茵达品牌影响力小 22 2005 005 务运作上的一系列问题反映了莱茵达现有关键能力与快速发展的要求相比存在很大的不足 弥补集团战略要求与现有资源能力的差距 关键能力 平均水平 工程管理 规划设计 营销策划 品牌推广 研究策划 财务管控 组织管控 1 3 4 2 5 0 1 3 4 2 5 0 平均水平 客户服务 成本管理 工程管理 规划设计 营销策划 品牌推广 研究策划 财务管控 组织管控 客户服务 成本管理 发展的要求 莱茵达现状 23 2005 005 策对行业的影响 土地政策 招拍挂和禁止土地炒卖的政策促进了土地供应透明化，规范了房地产企业行为，加强了政府调控市场的力度 提高了土地获取的难度和成本，资金实力、项目的前期策划定位、收益测算能力日益重要 金融政策 银行贷款门槛的提高，提高了对开发企业自有资金实力的要求，促进了行业整合和产业升级 房地产开发贷款利率提高，增加资金成本 加强对房地产项目贷款使用的监控，保证资金封闭运行，使房地产企业资金调用难度增大 产品政策 颁布环保、节能等一系列新的产品标准，提高行业进入的技术门槛 金融及税收政策 提高贷款利率和首付比例，控制总体的需求规模，减慢需求增长，抑制部分区域的房地产需求过热 针对不同购买者的不同贷款审批条件来防范风险，抑止炒房 国家七部委联合下发平抑房价的新政策，利用税收手段打击炒房行为 单一开发业务快速扩张的模式发展难度日益加大，业务模式调整势在必行 而同时国家对房地产行业调控力度的加强使房地产企业失去了以前宽松的行业环境，像莱茵达这种追求单一开发业务快速扩张的模式发展难度日益加大，业务模式必然调整 供应 需求 政府调控房价、规范市场行为的决心很大，力度逐步增强，行业风险加大 行业运作日益规范，对房地产企业的资金实力和专业运作能力要求越来越高 行业竞争日趋激烈，行业集中度稳步提高，产业洗牌在所难免 房地产企业运作模式将由开发转向投资，行业内专业分工越来越细 24 2005 005 味追求规模的快速扩张还使莱茵达的内部管理体系建设严重滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加剧了资源和能力的不足。首先我们审视集团管控模式 运营系统 组织 战略 人力资源 管控 模式 流程缺乏体系与规范 计划预算系统不健全 资金管理体系运转不佳 人力资源规划 招聘 /解聘 绩效管理 薪酬激励 培训 /职业发展 集团组织结构设计不合理 部门岗位职责没有明确界定 汇报关系和权限体系设计不佳 对不同业务的管控模式不明晰 25 2005 005 过十年的快速发展，莱茵达集团已经形成了房地产和非房地产两大业务板块，业务多元化，发展程度不一，同时股权复杂化，这些都给总部的管控带来巨大挑战 浙江莱茵达房地产 南京莱茵达置业 南通莱茵达置业 怡达行（襄莱茵达 集团 浙江东方莱茵达 南昌龙力莱茵达 浙江东方蓬莱 房地产板块 非房地产板块 浙江蓝纳中介 杭州莱茵达物业 嘉禾北京城购物广场 蓝特软件 传媒业务 轻工公司 浙江莱茵达商业 开发业务 相关业务 上市公司 控股 /全资子公司 非控股（合作开发） 沈阳莱茵达房地产 仪征莱茵达房地产 莱茵置业 嘉善莱茵达房地产 扬州莱茵达置业 沈阳莱茵达物业 沈阳莱茵达商业 东信亿泰 萧山恒建公司 26 2005 005 捷认为，莱茵达集团当前对各业务的管控定位模糊，没有区分不同业务的自身定位而形成有针对性的管控定位 莱茵达各业务的管控现状 数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析 凯捷初步判断 下属公司业务独立性独立相关母公司控制力 弱 强 战略导向 战略导向 操作导向 战略导向 战略导向 战略导向 财务导向 战略导向 战略导向 财务导向 操作导向 财务导向 轻工公司 软件 传媒 商业经营 物业管理 中介 操作导向 控股 /全资开发企业 合作开发企业 上市公司 总部没有形成强控制力 总部的管控组织建立不到位，管控功能不到位 跨地域快速发展，业务骨干分散在各区域公司，总部的业务指导不够，造成失控 部分业务发展思路不清晰，无法指导具体的管控定位 表象 症结 机理 项目重点，无特殊说明，以下都是针对开发业务 27 2005 005 于非房地产业务，软件业务和传媒业务尚处于培育阶段，缺乏明确管控定位，贸易业务完全是 “ 财务管控 ” 战略管理 数据来源：内部访谈，凯捷分析 投资决策 财务控制 业务运作 业绩管理 人力资源管理 软件业务 贸易业务 传媒业务 集分权程度 弱 强 中 总部缺乏职能部门，靠 “个人 ” 来管理非房产业务运作 贸易业务相对成熟，集团不熟悉相应业务运作，完全是 “ 财务管控 软件业务、传媒业务，培育阶段，介入重大投资决策和经营决策 28 2005 005 于房地产相关业务，当前所占业务比例相对较小，总部设有专人负责，未来发展思路尚不清晰，无法指导具体的管控配置 战略管理 投资决策 财务控制 业务运作 业绩管理 人力资源管理 集分权程度 弱 强 中 商业经营 物业管理 二手房中介 数据来源：内部访谈，凯捷分析 与开发主业的相关性很高，但集团控制力并不强 物业管理控制力强，但其发展思路不明确 商业业务归属到集团统一管理，但发展思路不明晰 中介还没有实质开展业务 29 2005 005 于房地产开发业务，自 2000年开始进行了快速的跨区域扩张，散点式的区域布局和股权结构的复杂加大了集团有效管控的难度 沈阳莱茵达房地产 浙江莱茵达房地产 南京莱茵达置业 扬州莱茵达置业 南通莱茵达置业 仪征莱茵达房地产 怡达行（襄莱茵达 房地产开发板块 B：控股 /全资公司 A：莱茵置业 C：合作公司 集团 浙江东方莱茵达 南昌龙力 浙江东方蓬莱 嘉善莱茵达房地产 区域布局分散，缺乏整合， 进入的城市多达十几个，缺乏整合，总部管控的难度很大 区域公司有不同的股权结构， 需要采用不同的管控模式，增加了管控的复杂性 上市公司下属房产开发企业委托集团进行具体业务管控 参与管理程度不同，南昌公司不参与管理，蓬莱公司委托管理 萧山恒建公司 30 2005 005 团总部 03年组建业务职能部门，期望对于能直接控制的 A、 实现有效管控，但效果并不好 数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析 研发策划 规划设计 工程管理 营销客服 拿地决策 策划定位 规划设计 施工图 成本控制 招投标管理 营销方案 产品定价 集团 高层领导 I=发起 D=决策 D=决策 D=决策 M=监督 D=决策 （甲供） M=监督 C=参与 职能部门 C=参与 M=监督 M=监督 C=参与 区域公司 C=参与 I=发起 I=发起 I=发起 D=决策 I=发起 I=发起 D=决策 I=发起 D=决策 D=决策 业务运作重心在区域公司 职能部门很少发挥作用，高层决策没有组织支撑 关键控制环节缺失 C=参与：共享信息及观点 M=监督：跟踪并监督决策流程及执行过程 D=决策：最终决定通过、退回进行修改或否决某项决策动议 I =发起：起草决策动议，同时发动相关方的参与，协调进行 31 2005 005 时，集团总部 “ 核心管理体系 ” 的建立不够完善，在关键管理职能上对上市公司下属开发企业、全资控股开发企业的管控作用的发挥也不到位 计划预算 绩效管理 人力资源管理 战略管理 现状与特征（示意分析） 0 1 2 3 4 5 强 弱 数据来源：内部访谈，凯捷分析 战略管理薄弱 ，只有中长期的战略目标和总体战略思路，缺乏具体的战略规划来加以落实 现状评价 财务会计基础体系薄弱 ，财务信息获取滞后，质量难以保证，难以为高层决策提供有效的支持 资金管理缺乏全局规划和计划，资金 “封闭运行 ” ，集团难以统一调度、安排 尚未建立切实有效的 业绩评估体系框架和激励机制 ，绩效管理过程粗放，指标体系设计不合理，开发主业缺少效益性指标 集团没有建立完整的人力资源管理体系，缺少人力资源规划，薪酬水平外部竞争力不足，内部公平性欠佳，薪酬结构不尽合理，缺少中长期激励 财务控制 没有建立完善的计划预算体系，缺乏对计划落实情况的有效控制、协调、调整反馈 缺乏有效的监控手段，急需加强： 计划预算体系 财务管控体系 绩效管理体系 32 2005 005 捷认为，莱茵达集团当前对各业务板块的管控模式模糊、管控手段缺失，已经带来了组织、人力资源和运营系统等方面的一系列问题 运营系统 组织 人力资源 管控模式 战略 集团与区域公司之间的分工不明确，无法指导具体的功能配置 无法建立清晰的 授权体系 无法指导在总部和区域公司间进行有效的 人力资源配备 人力资源规划缺乏前提 管控模式模糊导致了管控手段的建立缺乏指向 计划预算、财务管理等体系的建立没有跟的上业务发展的需要 33 2005 005 茵达集团在过去发展过程中更多的专注于业务拓展，一定程度忽视了组织体系建设，加之管控模式不清晰，存在着诸多问题 数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析 集团总裁 常务副总裁 总裁助理 副总裁 副总裁 副总裁 高级顾问 副总裁 总裁办 研发技术中心 营销企划中心 审计决算中心 计划财务部 审计部 战略发展部 投资银行部 下属非房地产公司 下属房地产公司 莱茵达组织架构 功能配置问题 存在问题： 体系构建问题 授权体系问题 34 2005 005 能配置主要通过集团总部区域公司两层来实现，当前集团总部是偏操作的职能设置，而资源和能力建设的重心在区域公司， 组织架构功能配置失效 *，此处统计包括南京、南通、扬州公司 数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析 功能配置问题 存在问题分析 集团总部区域公司 核心资源分散在区域公 司，集 团层面整合资源力度不够，难以有效管控： 人力资源：房地产专业人才区域公司 *拥有 30人，而总部只有 6人，难以提供有效专业支撑 资金资源：区域公司向银行独立融资，资金封闭使用，集团缺乏统一安排和调度能力 业务运作重心在区域公司，集团总部关键控制点和控制环节缺失 集团主导开发拿地，参与策划定位、规划设计并决策，参与施工图审查，但缺乏职能部门支撑，限于高层个人能力 施工图审查的决策权，成本控制、招投标管理的重心归属在区域公司 营销方案、产品定价的决策权也在区域公司，集团的主管府总参与、监督 集团总裁常务副总裁总裁助理 副总裁 副总裁 副总裁高级顾问 副总裁总裁办研发技术中心营销企划中心审计决算中心计划财务部审计部战略发展部投资银行部下属房地产公司 下属非房地产公司35 2005 005 发策划、规划设计功能配置分析 数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析 人力资源管理 财务管理 营销客服 工程管理 规划设计 研发策划 关键管理功能 开发业务价值链 区域公司 行业研究和区域市场调研功能薄弱 开发拿地以集团为主，多依靠少数高层个人经验判断，组织支撑不够 集团高层审批项目的策划定位，并最终提出规划设计需求，专业部门的参与和支撑不够 营销客服、物业乃至商业运营等部门参与规划设计的力度弱 主持项目的策划定位，报集团审批 主持进行项目的规划方案设计 主导初步设计和施工图设计，牵头负责进行图纸审核 主导进行相关的报批、报建工作 缺乏专业支撑，施工图纸审核只限于签字 预决算部门施工图阶段进入成本控制，估算粗略，概算缺失，预算滞后 集团总部 研发策划 规划设计 36 2005 005 工管理、营销客服功能配置分析 数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析 人力资源管理 财务管理 营销客服 工程管理 关键管理功能 开发业务价值链 区域公司 审核总控计划、参与竣工验收，缺乏对项目进度计划的统筹、监控 采用费率招标，缺乏对工程量的具体测算，开口合同，难以有效控制合同 审核预决算，基础体系没有建立，只限于事后的帐面核算 主持编制项目的总控计划，报集团审核 主持项目综合验收，邀请集团主管领导参与 在集团统一的制度要求下，进行施工现场管理 缺乏专业预决算人员，使得决算滞后 自行负责项目品牌的推广策划活动 主持制定项目的营销方案和产品定价 客户服务功能外包给物业公司进行处理 不参与项目前期策划定位 规划设计 研发策划 集团总部 缺乏集团整体的品牌建设和推广方案、统一的媒介关系管理和统一的 监督区域公司的营销方案，主管领导参与产品定价，有建议权，没有审批权，停留在备案阶段 缺乏专门的客户服务组织支持和客户投诉处理制度 施工管理 营销客服 37 2005 005 力资源管理和财务管理功能配置分析 数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析 人力资源管理 财务管理 营销客服 工程管理 关键管理功能 开发业务价值链 区域公司 缺乏统一的人力资源规划功能、绩效考评体系、招聘体系、员工关系管理体系等 有统一的人事政策、薪酬政策，但按照职级一刀切，没有体现专业价值 对区域公司总经理、副总经理有考评权，但考评体系没有建立，只是注重销售指标，缺少利润指标和成本指标 在集团制度框架下，可自行建立相关制度 部门副职及以下区域公司自行决定任命 总经理拥有对副总、部门经理（包括财务经理）等的考评权、奖惩权 在集团财务管理框架下，负责财务管理工作 缺乏年度财务预算和资金使用计划的制定 财务经理受区域公司总经理和集团财务部门的双层领导 规划设计 研发策划 集团总部 人力资源管理 财务管理 制定了统一的财务制度、基本的会计核算准则，但执行不到位 投融资、资本运营高度集权，但缺乏统一的资金调度计划和税务统筹 集团层面的财务预算、合并报表和核算功能缺失 任命区域公司财务经理（总监），但缺乏考核权 缺乏规范、统一的内控制度和流程，流于形式 38 2005 005 体系构建角度看，规范化的运作体系没有建立，人治多于法制，组织力缺乏 存在问题分析 组织架构 缺乏明确的层级规范： 组织层级 关系没有明确，部门间协作关系缺乏正规的运作模式 , 随机指派多 当前总体架构设计 采用的是 分板块的管理模式， 实际运作中并没有将功能完全分开，如对外投资功能 岗位职责 各层级职责划分不清： 中、高级管理人员的职责虽然有大概划分，但没有成文的、明确的界定。 部分功能存在重合交叉 ，工作内容、执行方式和完成标准因人而异 不合理的人力资源配置： 岗位角色不清晰， 缺乏核心能力 与作用 的清晰 定位，因人置事现象严重 汇报关系 跨部门汇报关系模糊，没有清晰界定 部分功能存在多层汇报关系，如财务体系的多头领导 数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析 集团总裁常务副总裁总裁助理 副总裁 副总裁 副总裁高级顾问 副总裁总裁办研发技术中心营销企划中心审计决算中心计划财务部审计部战略发展部投资银行部下属房地产公司 下属非房地产公司39 2005 005 此基础上签定集团总部的业绩合同 权重 权重集团利润指标 20% 20%部门预算费用控制率 10% 10%研发计划达成率 20% 20%重点工作目标 30% 30%客户重复贡献率 10% 10%员工培养 10% 10%一季度 四季度12345678权重重点工作目标住宅和商业房地产模式研究创新房地产开发模式研究集团业务战略制订阶段目标二季度 三季度项目拓展产品标准化建设建筑设计院的战略伙伴关系建设以部门费用预算为标准半年度 年度指标财务X X 集 团 研 发 策 划 中 心 总 监 2 0 0 5 年 度 目 标 契 约 书以员工培养计划为考核标准营运见下0 5 年 集 团 计 划 目 标目标05 年集团经营计划目标以部门费用预算为标准目标0 5 年 集 团 经 营 计 划 目 标0 5 年 部 门 计 划 目 标客户员工05 年集团计划目标见下0 5 年 部 门 计 划 目 标仅为示意 40 2005 005 子公司总经理的考评适当增加相应的效益指标，并设计合理权重 权重 权重税前利润 20%销售收入 50% 35%现金流流入 10% 5%现金流流出 5% 5%开工量 5% 5%完工量 10% 5%项目成本控制率 10% 5%重点工作目标评价 15% 10%客户满意度 10%一季度 四季度123456权重重点工作目标阶段目标二季度 三季度指标见下财务半年度 年度司总经理 2005 年度目标契约书按满意度调查表评分目标目标见下客户 营运仅为示意 41 2005 005 间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标 业绩审议会议 B 进行 绩效辅导 C 同意 新的行动计划 业绩报告 绩效辅导 行动计划 建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本原因 制定 初步 解决方案 质询部门经理完成不好的业绩目标 针对业绩差的领域确定差距及根本原因 通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划 同意行动计划并执行 驱动力 根本原因 及时生成报表 , 指出问题以帮助业绩监视 保证足够的管理人员注意力以解决问题 在全年都能迅速采取行动改正问题 42 2005 005 力资源管理体系框架建议总结 胜任能 力模型 招聘 /配置 员工发展 业绩考评 激励奖惩 岗位设计 价值定位 战略规划 员工发展 - 进行职位序列设计，拓宽员工发展通道 - 提出关键员工管理的建议 岗位设计 - 岗位设计 - 岗位职责界定 人力资源规划 - 根据战略、管控和组织的要求，结合人力资源供给现状，制定莱茵达的人力资源结构性规划和开发计划，其中重点关注关键员工规划 绩效管理 - 分析莱茵达集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计集团与子公司的绩效指标体系，完善绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案 激励奖惩 - 调查市场薪酬水平，结合莱茵达行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数 - 以职位价值评估为基础，完善内部公平性 - 将薪酬与业绩挂钩，建立激励机制 - 设计中长期激励方案 价值定位 - 确定员工与企业的关系 - 确定莱茵达人力资源管理基本原则 战略规划 - 明晰莱茵达战略、业务组合及各阶段发展目标、措施 1、 43 2005 005 营系统包涵内容广泛，结合莱茵达的实际需求和本次项目的情况，凯捷将从最急需改善的流程体系和计划预算体系两方面给出框架性改善建议 流程体系改善指向 计划预算体系导入框架性建议 运营系统 组织 人力资源 管控模式 战略 44 2005 005 善莱茵达流程体系，首先在明确战略的基础上，明确流程环境，流程重心和流程绩效 流程建设的导向目标 流程驱动力和关键控制点 流程优化的目标 阶段性绩效目标 部门绩效考评的主要内容 流程重心 流程环境 组织模式 管控与权