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通用电气的管理工具，在别的地方好用吗？Ellen Florlan Kartz按：任何优秀的管理工具，都有其合理的适用范围。如果我们忽视了这样一种适用范围的存在，哪怕是原先使用这种管理工具，使用得再好，也仍旧可能发生“马失前蹄”的情况。让我们来看看，从通用电气出去的领导人，是如何使用GE管理工具的，以借鉴他们使用管理工具的方法，也避免一些自己在引入新管理工具时容易发生的错误。给我从通用电气找个CEO来！这是世界500强公司共同的呼声。但是，通用电气的管理手册在别处应用的效果如何？马特埃斯佩（Matt Espe）想不通。为了做一次简单的运营评估，他召集手下经理开会，可似乎没人能向他讲明白情况。“我感觉自己是在努力发现问题，他们却在隐藏问题，”埃斯佩说。“有几次评估会，我发火了。在通用电气（GE）是可以发火的。”随后，埃斯佩想起来，这里并不是通用电气，通用电气的经理们习惯于公开讨论坏消息。埃斯佩在那里工作了22年，离开时是照明部门的负责人。这里则是销售收入47亿美元的影印产品和打印机分销商兼服务供应商IKON Office Solutions公司（美国500强排名第415位）。埃斯佩是该公司的新任首席执行官。“你真该看看会议桌周围盯着我的那些表情，”埃斯佩回忆道。他暗想，“我再也不能这样下去了。”这正是令人担心的事。IKON公司人力资源部负责人贝丝塞克斯顿（Beth Sexton）曾向公司董事会提到过这个问题，“我可不希望你们请来一位通用电气的狂热信徒”。塞克斯顿了解这是怎么一回事：公司需要贷款时找银行，需要首席执行官时就找通用电气，因为通用电气培养企业领导人就像西点军校（West Point）培养将军。如果你在十年前参观过通用电气，你会发现鲍伯纳你代利（Bob Nardelli）当时掌管着运输部门，吉姆麦克纳尼（Jim McNerney）管理着国际部，拉里约翰斯通（Larry Johnston）负责家用电器，此外还有两位副总裁戴维科特（David Cote）和杰夫伊梅尔特（Jeff Innelt）。如今，这些人已经成为家得宝（Home Depot）、3M、Albertsons、霍尼伟尔（Honeywell）和通用电气的领导人，这些公司的营业额合计达3110亿美元。在波音公司（Boeing）上个月辞退哈里斯通赛弗（Harry Stonecipher）之前，道指30种成分股公司（Dow 30）中有5家公司的领导人来自通用电气。无论对于其他哪家公司而言，如此大规模的人才流失定然会引起警觉。但在通用电气，这仅仅是一个很强的毕业班而已。据一家猎头公司预计，通用电气还有十几位高管可能成为财富500强公司的顶梁柱。而伊梅尔特猜测实际数字要多一倍。他说，失去这些人才“让我感到失望”，“但我们仍旧在前进”。没错，通用电气似乎不受影响。但是，那些离开通用电气的人境况如何呢？他们是否为现在效力的公司带来了成功和希望呢？并不尽然。财富杂志把34位通用电气出身的两等及前任公司领导人与标准普尔500种工业指数（S&P 500）成分公司中的34位领导人放在一起做了一番对比，结果发现双方打了个平手：17位通用电气出身的领导人打败了标准普尔500的公司领导人，另外17位则败在了对方的手下。但是，公司董事会仍然梦想着能请来拉里博西迪（Larry Bossidy）或斯坦利高特（Stanley Gault）这样的精英。在前者的努力下，联合信号公司（AlliedSignal）的股价在19911999年期间增长了700%；后者先是推动乐柏美公司（Goodyear）任职时带领公司股价增长了两倍，从而给自己的工作画上了完美句号。但是，并非所有人的经历都如此愉快：格伦海纳（Glen Hiner）在Owens Corning公司干了十年之后，最终只留下了一大堆石棉产品。加里温特（Gary Wendt）曾长期担任通用电气金融部门（GE Capital）负责人，在20002002年期间，他在Conseco公司共得到了5300万美元的报酬，但并未完成公司的复兴计划。约翰特拉尼（John Trani）的例子也许更具说服力。他在工具生产商Stanley Works公司工作了七年，由于未能带领公司实现投资者期望的重大转折而离职。在许多人看来，特拉尼是一个勇于在恶劣环境下采取严厉措施的经理人。例如，他上任第一个月便撤消了一项工厂建设计划。但在另外一些人眼里，他却是一位来自通用电气的专横跋扈的超级明星。Stanley Works的一位前经理说：“他的原话大概是：让开，小子。我知道我们要往哪儿去，我会带领大家实现目标的。”（让Stanley Works在百慕大重组的计划未能得到大家的认可，在公众的强烈抗议下，特拉尼放弃了该计划。）“最终，”特拉尼说，“我认为公司的状况有所改善。”事实最终证明了一个道理：“除非你营造出一种乐于接受此类管理工具的企业文化，否则这些管理工具就不可能发挥作用。”通用电气公司人力资源部负责人比尔科纳蒂（Bill Conaty）这样说。对于马特埃斯佩而言，离开通用电气就像是离开家。这里既是埃斯佩成长的地方，也是他父亲一位在通用电气奋斗了35年的老通用人成长的地方。“我一直觉得，要让我离开通用电气，我一定伤心得躺在床脚下睡，醒来后还掉眼泪，我会不明白，我怎么想到离去？”埃佩斯说。这一幕从未出现。可是，埃斯佩在入主IKON之前，曾飞往明尼苏达与吉姆麦克纳尼聊了一天。麦克纳尼2001年进入3M公司，他确立了一套“无缝”标准。埃斯佩带着两条重要的建议离开：花些时间了解业务以及你的团队，尊重原有的企业文化，千万不要试图铲除它。这些建议非常中肯，但埃斯佩在通用电气的工作往往与打破旧事物创造新事物相关。“我和体内的通用电气基因进行抗争，避免在头两三个月里采取行动，因为照我原来的想法，这是很有必要的，”他说。“我不断跟自己说要等等看。”他以学生的身份报名参加了IKON大学（一个全公司范围的培训项目），还去全国各地巡游，聆听大家的意见。他召开了35次员工圆桌会议和四场大型会议，此外还拜访了数十家客户。在上任9个月后，他采取了首项重大举措撤消了一级机构之后，他的电子邮箱里挤满了贺信。“如果我上任一个月就做出决定，绝不会收到这样的效果，”他说。按兵不动，还让埃斯佩有机会冷静观察。他发现，IKON的员工聪明能干、精力充沛，但士气低迷。销售部与“客户关系中心”相互间都很不满。所有员工都对公司总部大为光火。但是，没人对问题的根源糟糕的工作流程提出质疑。“IKON最优秀的员工完全可以与通用电气的精英相媲美”，他说。于是，埃斯佩开始推进改革计划，在IKON引进了通用电气赖以成名的复杂统计制度六西格玛。负责六西格玛培训工作的安德鲁特沃德尔（Andrew Twadelle）说，“当他们开始接受培训并看到成效时，所有人都惊叹不已。现在，我们不再考虑谁才是最优秀的辩手，我们只关心从数据中得出的结论。”埃斯佩还从一些他未曾观察到的事物中获益。吉姆麦克纳尼的办公室里丝毫没有他曾经在通用电气工作过18年的痕迹。埃斯佩在宾夕法尼亚洲Malvern的办公室里摆放着IKON公司的名片夹、雕像，以及各种各样IKON的纪念品没有任何通用电气的装饰物。“没有什么比在这里看到通用电气纪念物更让人生气的了，”埃斯佩说。但是，通用电气的影响从未消失过，它只是不易察觉而已。经过多年发展，IKON公司的业务种类多达450项，从航空设备制造到生产宠物狗冰激凌，包罗万象，在设法简化公司业务的过程中，埃斯佩时常想起1996年向杰克韦尔奇所做的一次报告。当时，埃斯佩制作了一张复杂的图表，意在介绍收入构成的变化情况。当他准备回答老板的提问时，发现韦尔奇的脸上满是厌恶的表情。“看来，你想告诉我的是这张表有多糟糕喽，”韦尔奇说。“也许下次你能给我们一张大家都看得懂的收入图表。”如今，埃斯佩说：“构思周密、详尽，并不意味着复杂。”因此，他认为，IKON长达20页的销售订单表完全可以简化成一页。而且，如果只需4个派送中心的话，为什么非得设立43个呢？埃斯佩盘问下属的时候，颇有韦尔奇的风格。有一次，埃斯佩把业绩最糟的十个负责人叫到办公室进行质询。有一位负责人讲话的时候不停地看讲稿，埃斯佩只好提醒道：“让我来告诉你该怎么办。其实我要的答案只是个数字而已。”不过，他仍在努力缓和工作方式。“如果你总是申斥下属，他们就闭口不言了，”埃斯佩说。若想了解通用电气是如何培养出这么些领导人的，关键是要认识到，通用并不是什么飞机发动机制造公司，也不是家用电器生产商，更不是什么金融服务公司。通用电气真正的工作是培养领导人，这也是通用电气从生产电灯泡的时代就一直从事的一项工作。公司位于纽约州克罗通维尔的培训中心吸引了众多目光（波音、家得宝等公司纷纷效仿）。不过，通用电气早期的一项决定，至少也起到了同样重要的作用，即设立数十个自主经营的部门，而且部门负责人实行轮岗。克罗通维尔培训中心前负责人、现任密歇根大学教授的诺尔蒂奇（Noel Tichy）说：“如果你是在以前的IBM、福特（Ford）、通用汽车（GM）或是埃克森（Exxon），除非你做到一定的职位，否则你不会真正对盈亏负责。然而，通用电气有很多试验田可以用来考验人才。”不过，通用电气并非商学院。伊梅尔特说，“我们的整套体制就是教育员工适应通用电气的体系”，而不是适应其他公司的制度体系。一旦通用电气的经理离开了公司的保护罩，他们就得自行判断哪些原则适用于新环境，哪些原则不适用。缺乏共同语言就是一个问题。当巴里佩里（Barry Perry，1989年离开通用电气硅树脂部门）在Engelhard公司的一次会议上使用“无边界管理”时，与会者表示他们从未听说过这个词。当佩里鼓起勇气再次提出这个词时，他把“无边界管理”变成了“各分散部门间的无缝整合”。通用电气出来的大部分管理者避免使用“末位淘汰”的做法。财捷公司（Intuit）的史蒂夫伯奈特（Steve Bennett，2000年离开通用电气金融部门）说：“我对强制实行末位淘汰的做法非常反感。我认为员工没必要知道自己究竟是排在第342位还是第343位。他们只想知道：我干得不错还是干得很差劲？”通用电气有一项制度：工作业绩排名倒数10%的员工必须离职。维夫克保罗（Vivek Paul，1999年离开通用电气医疗系统部门）在印度班加罗尔的信息技术外包公司威普罗（Wipro）尝试了这一做法。这项实验持续了一年。“开始，倒数10%的员工被辞退，后来逐步减少到5%，再到2.5%，如今再也不提这件事了，”保罗说。再就是通用电气最神秘，同时也是最匪夷所思的管理方法六西格玛。Pentair公司CEO兰迪霍根（Randy Hogan，1994年离开通用电气动力系统部门）说，要求员工立即用六西格玛的方式来考虑问题，“就好像让一堆土豆去跑马拉松”。霍根等了五年才开始尝试使用这项管理办法。提到通用电气，只会让事情变得更麻烦。安进公司（Amgen）的凯文夏尔（Kevin Sharer）说：“你只要一提它，人们就会产生抵触情绪。”拉里约翰斯顿（Larry Johnston，2001年离开通用电气家用电器部门）2001年担任Albertsons杂货公司的首席执行官后，多次谈及他的“母校”通用电气。“我并不是故意的，”他说。但是，“由于你已经在那里奋斗了一生，因此你真的很难忘怀。”那么，通用电气的管理工具箱里，有哪些工具行之有效呢？Tenneco Automotive公司首席执行官马克弗里索拉（Mark Frissora）大约18年前就离开了通用电气，但他仍然对杰克韦尔奇灌输给管理人员的理念记忆犹新，即他们必须在提高营业额的同时削减成本。弗里索拉在这家汽车零配件厂双管齐下，在简化生产过程时发现了一些快速制胜的办法。以前为了给一个排气系统报价，相关文书需传递57次，平均耗时半年。如今传递次数减到了12次，用时六周。简化管理层级，也使用同样的做法。丹穆德（Dan Mudd）去年年底出任房利美（Fannie Mae）临时首席执行官时，该公司正陷于困境，他把直接向他汇报的人数从3个增加到了10个。财捷公司的伯奈特则从8个增加到了20个。如果说韦尔奇掌握了什么关键工具，那就是他为通用电气制订了一份简明的路线图，并不断重申这一路线。当汤姆蒂勒（Tom Tiller）1998年离开通用电气硅树脂部门来到Polaris公司任职时，该公司根本没有路线图可言。当时，公司股价徘徊在每股15美元左右，而且连续5年没能完成内部目标。蒂勒1999年升任首席执行官，他在一张纸上列出了公司需要完成的目标，随后把这张纸贴在会议室的墙上，并复制了许多份发给员工。事实上，蒂勒无论面对经销商、投资者、董事会成员还是公司员工时，只要一张口，谈论的肯定是这些目标。如今，Polaris的股价已经升至70美元左右，公司连续27个季度实现了预期利润目标。这些都归功于韦尔奇以及通用电气公司的管理手册？韦尔奇坚持说：“我希望大家不要把它称为管理手册。”外人通常把通用电气的种种做法如六西格玛、群策群力（Work-out）等误认为是管理哲学。事实上，它们只是管理工具而已，在不同的公司、不同的时期，这些工具可能有效，也可能失灵。韦尔奇说，如果真有什么通用电气管理手册的话，那就是：“笃信伟人成就伟大的公司。挑选优秀人才组建人力资源部，让人力资源部成为公司运营的一个组成部分，而不是让他们做一轻松的工作或是厂区新闻，应该让他们成为弹性工作制的经理。”韦尔奇担任首席执行官期间，更多的时间是与人力资源部高管而不是与首席财务官在一起。从通用电气出来的人都汲取了这种思维方式。鲍伯纳尔代利2002年接受财富杂志采访时说，当他2000年进入家得宝公司的时候，人力资源是“解决问题时最后求助的一个部