【毕业学位论文】（Word原稿）如何透过策略控制以提升多角化企业之经营绩效-以某集团企业为例-会计研究所

I 国立台湾大学会计研究所硕士论文 指导教授： 李书行 博士 如何透过策略控制以提升多角化企业 之经营绩效 研究生：陈震强 撰 中 华 民 国 九 十 二 年 五 月 I 谢 辞 本论文的完成，首先感谢指导教授李书行老师的悉心指导，自论文题目的拟定、架构与方法的确立、逻辑性与观念的厘清、乃至论文的撰写与口试，均不厌其烦的予以斧正与润饰，谨于此致上最诚挚之敬意与谢忱。 此外，对于口试委员欧进士博士、陈国泰博士之亲自指导，对论文内容疏漏与不当之处，提供宝贵的意见与指导，使论文更臻完备，深表由衷之感谢。 身处环境激烈变动之职场中，每天于所面临的工作挑战中接触许多资讯与新知，但总无法予以系统化吸收。在台湾大学管理学院所设计的 程，让我能在离开校园 15 年后有幸重拾书本，了解工作实务背后的为什么；也在修业期间认识来自各行各业的老同学，让我能从这批职场菁英身上学习到如何思考、分析、解决问题及工作、生活与求学的态度，实感受益良多。 研究所修业期间，感谢会研 所同学的切磋勉励；以及工作同僚的关怀打气及协助；当然还有我的家人、妻子、儿子的期盼与支持，使我能心无旁骛的朝着理想前进。谨以此论文及毕业的喜悦与你们分享。 陈震强 谨志于 台湾大学会计学研究所 2003 年 5 月 文摘要 在竞争激烈的经济环境中，多角化企业总部无法随时参与事业单位之营运过程，必须协助事业单位制定有效的策略；从策略导向中来衡量绩效，以期随时监督企 业营运之过程及成果，评估其资源运用与配置是否达到最适境界。 本研究探讨多角化企业在面临复杂的组织结构与经营环境时，如何透过策略控制提升经营绩效，以朝企业远景迈进。本研究之研究目的如下： 壹、探讨多角化企业如何发展总公司策略建立策略控制模式。 贰、研究多角化企业如何衡量及监控事业部策略目标之执行成果 ,并建立绩效管理程序之最佳实务。 并探讨多角化企业之事业部在总公司建立策略控制模式后，经营绩效之改善情形。 本研究获致之结论，加以整理汇总如下： 壹、多角化企业如何发展总公司策略，建立策略控制模式，结论如下： 采用 策略性控制之 多角化企业， 依公司资产及事业性质 寻求最佳的资产组合配置，给予事业部明确的事业范围及事业发展方向。同时总部必 须厘清其与事业部间之角色及功能并 对组织予以调整， 再 深入地导引及评估各事业部内的策略与管理作业； 建立 自主经营的有机组织 ，才得以发挥能力移转与资源共享之机制， 以追求事业部间的综效。 贰、 多角化企业如何衡量及监控事业部策略目标之执行成果 ,建立绩效管理程序之最佳实务。 并探讨多角化企业之事业部在总公司建立策 控制模式后，经营绩效之改善情形。 一、 多角化企业 如何 建立有效的绩效评估系统： 有效的绩效评估系统， 必须具备 一套成功运作且具有即时、整合性功能的 统，能提供管理者即时、透明之管理资讯；及权责明确的责任会计制度，对责任中心架构、内部交易规则及财务绩效指标有明确的定义及规范；并有完善的策略规划流程，及可以落实策略规划目标达成之年度方针管理及预算管理制度；最后， 绩效管理制度必须与奖酬制度相连结，才可以落实组织目标之达成，而奖酬制度之考核因子必须兼顾团体与个人绩效及财务与非财务目标之达成。 二、事业单位运用 策略控制 绩效管理之具体成效： 由个案公司事业单位之绩效指标之趋势可发现无论营收成长、成本降低、净利及资 产运用效率，在尚未建立长期发展策略之转型阶段(1999微幅改善，而在 建立策略控制模式后 (2001后大幅成长，究其原因如下： （ 一 ） 、个案 公司事业单位 2001 年底凝聚发展策略后， 2002 年能专注于管理达到策略目标的改善重点，造成绩效大幅改善。 （二）、转型阶段 (1999虽尚未确认长期发展策略，直接以年度方针管理之手法，选取平衡计分卡指标，致力于营运效率之提升，亦可提升经营绩效。惟其成长幅度不如在策略聚焦后(2001，所呈现之绩效管理成果。 （三）、在经过 二年推展平衡计分卡及方针管理等绩效管理程序及改善奖酬制度后，员工已认知绩效管理之目的及重要性，且对于工作重点掌握及目标设定之能力提升，以致事业部之策略目标可以有效的推展至基层。 of a to by of a to in an by is to a its a 1. a 2. a of s of In is as 1. a To of a to on of V or of of a 2. a of s of (1). to an in a A RP is a of a an of In to a of an of a to a of an be of a on (2) of in of in an is a of in a 1999a 2001 as A). of be of an (B) s no 1999 of on is so to of (C). of “ of of in in be 录 第一章 緒論 . 错误 !未定义书签。 第一節 研究背景與動機 . 错误 !未定义书签。 第二節 研究目的 . 错误 !未定义书签。 第三節 論文架構 . 错误 !未定义书签。 第二章 文獻探討 . 错误 !未定义书签。 第一節 多角化企業相關研究 . 错误 !未定义书签。 第二節 策略管理 . 错误 !未定义书签。 第三節 策略性績效評估相關之研究 . 错误 !未定义书签。 第三章 研究方法 . 错误 !未定义书签。 第一節 個案研究之觀念 . 错误 !未定义书签。 第二節 資料蒐集方法 . 错误 !未定义书签。 第三節 個案研究之實施流程 . 错误 !未定义书签。 第四章 個案公司策略控制及績效評估制度之研究 错误 !未定义书签。 第一節 個案公司概況及企業改造理念 . 错误 !未定义书签。 第二節 總公司策略發展及控制模式建立 . 错误 !未定义书签。 第三節 績效評估制度之建立 . 错误 !未定义书签。 第四節 策略控制與績效評估制度具體實施成效 错误 !未定义书签。 第五章 結論與建議 . 错误 !未定义书签。 第一節 研究結論 . 错误 !未定义书签。 第二節 研究限制 . 错误 !未定义书签。 第三節 研究建議 . 错误 !未定义书签。 參考文獻 . 错误 !未定义书签。 目录 圖 1案公司策略控制程序圖 . 3 圖 1研究論文架構圖 . 错误 !未定义书签。 圖 2略管理風格或控制型態 错误 !未定义书签。 圖 2源帶上落居的位置與組織型態設計 . 10 圖 2角化策略與控制系統之關係 . 错误 !未定义书签。 圖 2略層級 . 17 圖 2力分析圖 . 错误 !未定义书签。 圖 2略型組織的原則 . 错误 !未定义书签。 圖 2策略連結整個組織圖 . . 错误 !未定义书签。 圖 3研究個案研究方法內容圖 . 错误 !未定义书签。 圖 3案研究流程圖 . 错误 !未定义书签。 圖 4角化事業結構 . 错误 !未定义书签。 圖 4案公司企業變革活動關連圖 . 错误 !未定义书签。 圖 4案公司現有事業產品生命週期 陣 圖 错误 !未定义书签。 圖 4案公司事業結構及資產組合策略圖 . 错误 !未定义书签。 圖 4案公司改革前組織圖（ 1999 年） . 错 误 !未定义书签。 圖 4U 經營團隊組織架構概念圖 . 56 圖 4案公司組織構造概念圖 . 57 圖 4案公司改革階段組織圖（ 2000 年） . 58 圖 4部 . 59 4案公司改造後組織圖（ 2002 年） . 错误 !未定义书签。 圖 4案公司組織改造發展過程圖（ 2002 年） . 64 圖 4案公司責任中心架構圖（ 2002 年） . 错误 !未定义书签。 圖 4營運資產報酬率展開圖 . 77 圖 4案公司策略規劃流程圖（ 2002 年） . 80 圖 4案公司方針及預算制度展開架構圖 . 81 圖 4針計劃與績效指標階層展開圖 . 84 圖 4算與方針計劃流程圖 . 85 圖 4績效管理架構 圖 . 错误 !未定义书签。 圖 4人績效考核訓練發展 . 错误 !未定义书签。 圖 4銹鋼事業單位 2001 年組織圖 . 错误 !未定义书签。 圖 4效指標展開層級 . 错误 !未定义书签。 圖 4銹鋼策略因果圖 . 100 圖 4務構面 關指標趨勢 . 错误 !未定义书签。 圖 4戶構面相關指標趨勢 . 错误 !未定义书签。 圖 4部程序構面與降低成本相關指標趨勢 . 103 圖 4部程序構面與現金流量相關指標趨勢 . 103 圖 4工生產力價值趨勢 . 错误 !未定义书签。 圖 4銹鋼 務績效指標趨勢 . 105 X 表目录 表 2產品 市場矩陣 . 错误 !未定义书签。 表 2多角化企業總部定義彙總 . 错误 !未定义书签。 表 2事業性質分析母公司管理控制模式類型 . 13 表 2織層級及其衡量焦點表 . 错误 !未定义书签。 表 2織績效評估指標表 . 错误 !未定义书签。 表 2統財務性績效評估指標與策略性績效評估系 統之比較 错误 !未定义书签。 表 2 . 错误 !未定义书签。 表 4案公司多角化發展過程 . 45 表 4事業性質分析個案公司管理控制模式類型 错误 !未定义书签。 表 4案公司各事業部營運範圍表（ 2000 年） . 错误 !未定义书签。 表 4部費用變化表 . 错误 !未定义书签。 表 4案公司導入 統功能彙總表 . 错误 !未定义书签。 表 4人績效考核表第一頁 核 . 88 表 4人績效考核表第二頁 核 . 88 表 4案公司事業群合併之主要指標改善情形 . 错误 !未定义书签。 表 4鏽鋼 要績效指標比較表 . 错误 !未定义书签。 表 4銹鋼 效改善情形 . 错误 !未定义书签。 表 4銹鋼 務績效指標改善情形 . 错误 !未定义书签。 表 4銹鋼 部能力、流程 改善之指標 . 错 误 !未定义书签。 1 第一章 绪论 第一節 研究背景与动机 台湾自 1980 年代起经济快速起飞，资本市场蓬勃发展，国内许多大型企业掌握经济快速发展的机会快速寻求扩张，形成多角化企业。 当企业从单一行业经营跨足到其它相关（或不相关）的领域，必然会产生许多管理上的问题，进而影响经营绩效。欧美国家投资者认为集团企业是组织设计中的恐龙，既笨重速度又缓慢，难以在现今步调快速的市场中竞争；故而核心能力与集中策略，是现在欧美国家企业策略的主流。许多集团企业把集团拆解开来， 减小事业种类范围，以表明它们是集中在少数几项核心事业。 997)认为 ，新兴市场的机制环境 (本、劳动市场、政府管制系统、执行契约的机制等 )，相较于先进国家这些机制都较不成熟。新兴国家的集团企业相对于非多角化公司拥有许多优势，包括取得资本市场资金、建立可靠的品牌、培育及吸引人才、引进国外先进技术的能力及绵密的关系网路等。故而在新兴国家集团企业的多角化经营仍是对抗外商企业的最佳对策。 虽然新兴国家的集团企业拥有许多优势，但 受限于组织架构庞大，决策与应变速度缓慢仍是事实。 1985） 认为 多角化集团要承受较高的官僚成本；总部管理人员惟有 建立 对事业部适切督导 (管理机能，才能产生多角化公司对专业公司之竞争优势，获致较佳的整体经营绩效。 1997)认为非相关多角化之企业对各事业部 2 的管理以财务性控制为主 (以财务性的绩效指标来衡量事业部之绩效 )，这会使得各事业部倾向追求短期绩效、降低支出及避免风险。而对于相关多角化的企业，对各事业部的管理，较偏重于策略控制(所谓策略控制是指总公司会较深入地导引或评估各事业部内的策略与管理作业，以追求事业部间的综效。 在目前竞争激烈的经济环境中，多角化企业总部无法随时参与事业单位之日常营运过程 ,必须协助事业单位制定有效的策略，从策略导向中来衡量绩效，以期随时监督企业营运之过程及成果，评估其资源运用与配置是否达到最适境界。 过去有关多角化企业的研究中，大多偏向于企业成长所采取的多角化策略类型、多角化企业管理控制系统或多角化企业类型与财务绩效关系的研究。对于多角化企业在面临复杂的组织结 构与经营环境时，如何运用策略控制，有效控管企业内不同业单位之经营绩效相关研究仍相当的缺乏。 另目前国内就绩效评估进行研究的相关论文，大多是对国内单一事业范围之企业为个案研究对象。而对于多角化企业建立绩效评估制度以管控经营策略之研究仍相当的缺乏。 3 第二節 研究目的 本研究选取之个案公司为国内某上市集团之多角化企业，个案公司历经国内经济快速发展的机会扩张，投资范围复杂，公司整体经营策略无法聚焦；且因为组织庞大，对快速变迁的外部市场变化反应迟钝，故而影响其经营绩效。个案公司于 1999年底决定进行企业转型改造；订定 资产组合策略，重新规划组织功能，透过策略控制凝聚策略焦点，并建立绩效评估制度，从策略导向中来衡量事业部绩效，提升整体经营绩效。 个案公司策略控制模式如下图所示： 图 1资料来源 : 个案公司、本研究整理 本研究希望透过个案公司，了解多角化企业在面临复杂的组织结构与经营环境时， 如何透过策略控制提升经营绩效 ，多角化企业总部(事业单位 (如何规划策略凝聚共识多角化企業的策略控制程序圖管理流程月 / 季績效檢討更正行動事業策略規劃年度方針計劃行動計劃方針目標 / K P K P I )年度預算計劃資本支出計劃財務目標分析市場環境提示策略目標指導規劃程序溝通策略選擇是否符合期望核定策略目標及 K P 策略控制策略績效管理制度 資訊基礎架構 ( 利潤中心會計制度 策略、方針及預算管理制度 考核及獎酬制度提示 策略及 財務目標核定 方針計劃目標核定 年度預算計劃核定 資本支出計劃核定 財務目標檢查是否符合策略目標規劃影響 / 控制影響事業單位監督經營績效 - 財務目標 / 策略目標之達成核定 經營績效與 獎酬行動 ( 更換經理人 .)總公司 4 。如何设计适当的关键性绩效指标与绩效管理程序，藉此让管理者掌握关键性 绩效资讯，并清楚地了解策略的达成度，作为决策修正的依据及未来改进的方向，以朝企业远景之达成迈进。 根据前述之研究动机本研究之研究目的如下： 一、 了解多角化企业如何发展总公司策略，建立策略控制模式。 二、 探讨 多角化企业如何衡量及监控事业部策略目标之执行成果 ,建立绩效管理程序之最佳实务。 并探讨多角化企业之事业部在总公司建立策略控制模式后，经营绩效之改善情形。 5 第三節 论文架构 本论文之架构如图 1列： 图 1研究论文架构图 第一章 研究动机与目的 第二章 文献回顾 第三章 研究设计 第四章 个案公司策略管理及绩效评估制度之研究 第五章 结论与建议 6 第二章 文献探讨 第一節 多角化企业相关研究 一、 企业多角化之定义 : 企业多角化最早的定义由 957年 )以产品 阵观念，企业寻求营运成长就是在开发新产品并同时进入新市场，达成企业成长之目的。 表 2产品市场矩阵 产 品 现 有 产 品 新 产 品 市 场 现 有 市 场 市场渗透 品发展 市 场 市场发展 角化 料来源 : 1957 多角化层面所涵盖的范围并不单指企业进入新市场或新产品，更提出了进入模式以及企业在组织、流程、经营系统上变革的观点。 二、 多角化企业总部的定义 企业总部在集团或多角化企业的发展中扮演何种角色与提供何种服务。汇总国内外学者对总部的定义：总部即指在一多事业部组织或集团企业中，负责进行集团发展策略规划、协调整合事业部业务、进行控制监督事业部绩效，与提供共同性服务的跨事业部管理机制。国内外学者对于总部（或管理处）的定义整理如下： 7 表 2多角化企业总部定义汇总 1962） 总部为由该企业负责人与专家组成的组织，负责进行企业集团的长期规划，重大计划评估与协调整合的工作。 1975） 认为以下可称之为总管理处 (1) (1)在 指 由许多业务不相关的利润中心组成）中，负责衡量各利润中心的机构。 (2)在 业务相关的事业单位组成 )中负责促成综效之达成的机构。 1980） 总部（管理 处）是一个负责监督与协调事业部 (依产品别、品牌别或地区别来划分 )的机构。 1985） 总部主要功能是督导事业部的管理机制，在选用、激励、掌控事业部总经理的绩效，而不是去实际参与经营。多角化公司之总部 管理人员之主管理机能如下： 1. 督导事业部总经理之绩效，并适时修正之。 2. 总部通常要求事业部提出较长期之事业计划及预算计划。 事业部建立较佳之财务管制作业。 1986） 认为集团企业总部在与各事业部的互动关系上扮演三种重要角色： (1)括设定政策以做为作业决策及协调之架构；评估各种计划；评估分配各种资源请求。 （ 2）控制及监控绩效。 （ 3）提供服务，如财务、法务等功能之服务事项。 1988） 在各事业部间关联甚小且自主性甚高的事业型态中，总部为负责制定整体策略、提供财务调度功能与共同事务服务的机构。 1988） 当企业的规模与多角化范围扩大后，则集团就需要有一管理机制来负责进行管理统合。此管理统合之机制主要的任务为促使各事业部以集团的整体利益为优先考量，摒除个别的短期利润，并 且应努力的建立全集团的企业文化，使各分子企业得以顺利的进行合作。 资料来源 :本研究整理 8 三 企业总部应建立何种控制型态来管理或影响其事业部，如何整合其资源产生综效。 1986）认为 企业总部可透过对事业部规划及控制的过程来管理。规划影响与控制影响说明如下： 指企业总部对事业部策略发展之介入程度。企业总部可以透过组织结构、策略主题、审核流程、策略特殊指示方式、事业部间资 源共享及资源分配方式来影响事业部的规划过程及结果。 指企业总部可透过目标设定过程管理、经营成果与奖酬来影响控制过程。控制影响可分为三种程度： (1)弹性策略控制（ 企业总部只在乎策略目标是否达成，财务目标则只要有适当理由即可接受。 (2)严格的策略控制（ 企业总部要求各事业部策略目标与财务目标均要达成。 (3)严格的财务控制（ 企业总部只要求事业部年度财务目标（年度预算）之达成。 利用规划影响及控制影响二个构面， 控制型态（图 2图 2策略规划，策略控制及财务控制等三种型态最普遍，其定义分述如下： 部与各事业部负责人共同发展策略。总部除会建立策略规划程序外，并会有一套可用以指导各事业部发展的总体策略。 部同 时审核事业部的策略目标及预算目标，并同时 9 重视事业部对此二目标之达成。 部只严格的审核各事业部之年度预算并重视视预算目标的达成。总部不审核所辖各事业部之策略发展及长期计划。 图 2略管理风格或控制型态 规 划 影 响 集 团 企 业非 常 高 度介入 集权化 (集 团 企 业高度介入 策略规划 (策略方案化 (集 团 企 业低度介 入 策略控制 (财务方案化 (各 事 业 部自行负责 策略冒险 (控股公司 (财务控制 (弹性策略控制 严格策略控制 严格财务控制 控 制 影 响 资料来源： 1986 四、多角化企业总部对子公司之管控策略类型之选择方式 998)认为 多角化企业的管控模式取决于公司的资源特性 术和能力。当公司资源越是一般性，其事业部的业务范围越广 (非相关多角化 )，总部与事业部间的协调整合机制也倾向于技术移转，管控制度偏向以财务控制为主，而总部的规模也较小。反之，如果公司掌握的资源与专业性且事业范围窄 (相关多角化 )，其协调整合机制倾向于共享活动，管控制度倾向于营运方式之控管，而其总部规模也较大。 10 图 2源带上落居的位置与组织型态设计 资料来源： 1998) 1997)认为非相关多角化的企业采用产出控制会使整体企业有较佳之绩效。而相关多角化的企业，应适切的组合产出控制、行为控制、价值控制三种绩效控制方式来达到较佳的绩效。对于控制方式及运用提出以下的理论架构： 对各事业部的管理以财务性控制为主 (以财一般性 资源性质 专业性 拥有专业性资源的公司所能从事的事业范围，比拥有一般性资源的公司来的得窄。 广 事业范围 窄 移转 协调整合机制 共享 拥有的资源愈是一性，公司愈能有效地藉由移转方式来配罝使用。 财务控制 管控制度 营运控制 当资源趋专业化时，将公司的管控制度由财务转向营运的重要性，就愈趋提高。 公司拥有的资源愈趋一般性，就愈需要共享资源，因此，企业总管理处应该更小。 小 企业总管理处的大小 大 11 务性的绩效指标来衡量事业部之绩效 )，这会使得各事业部倾向追求短期绩效、降低支出及避免风险。这样的倾向导致各事业部的人力资源管理策略着重于 配套性 (所谓配套性的人力资源管理策略，是指其各项措施或规定间能够密切的衔接，而且皆能与事业部组织的发展阶段配合，采用同一发展阶段的各人力资源管理措施或作业。由于事业部采用配套性的人力资源策略，使得事业部内的绩效控制偏向于产出控制 ( 对各事业部的管理，较偏重于策略性控制(所谓策略性控制是指总公司会较深入地导引或评估各事业部内的策略与管理作业，以追求事业部间的综效。策略性控制的导向，使得各事业部倾向采用追求弹性 (人力资源管理策略。这是指人力资源管理的各种措施在订定及实施上，会注重能够因应变化的弹性。这是因为，总公司可能为改善相关事业部的共通性，会经常要求事业部配合调整内部组织或管理作业。因此，在各事业部内的人力资管理上，弹性比配套性更为重要。故而，事业部内的绩效控制方式也因此较具多样性，产出控制、行为控制、价值控制三种方式皆会用到。 12 图 2角化策略与控制系统之关系 资料来源 :1997) 1986）认为企业总部对子公司之管控策略类型之选择，必须考虑资产组合型态、投资型态及介入产业之竞争环境。 如下 表 所示： 相关 务性控制 套性 出控制 出控制 值控制 为控制 角化策略 关 略性控制 性 总公司之控制策略事业部之人力资源策略 事业部内之组织控制 13 表 2事业性质分析母公司管理控制模式类型 资料来源 : 1986） (1)介入产业之数量：多角化企业介入之产业少 (3 ) 可采用策略控制。介入之产业多 (大于 50)则采用财务控制。 (2)各事业间之关联性：介入之事业间关联性低，控制型态可采用策略控制或财务控制。若介入之事业间关联性高则采用策略规划。 (1)投资规模大小：属于数量多而规模小之投资型态，控制型态可采用策略控制或财务控制。若属于数量少而规模大之投资型态，控制型态可采用策略规划。 策略規劃 策略控制 財務控制超 過 3 個 產 業- + +超 過 5 0 個 產 業- ? +高 +- +數量少而規模大 + ? + +回收期長 + + + + - - + ?採取縮減策略- ? +- + + 代表適用, - 代表不適用, ? 代表不一定控制型態事業性質競爭環境開放且混沌競爭激烈競爭穩定競爭資產組合型態規模關聯性投資型態規模條件 14 (2)投资回收期长短：投资型态属于投资回收期长，控制型态可采用策略规划或策略控制。若属于短的投资回收期，控制型态可采用财务控制。 (1)属于新竞争者进入且竞争环境混沌不明控制型态可采用策略规划。 (2)属于激烈之竞争环境则视企业之因应策略分为：企业之因应策略采积极成长策略则控制型态可采用策略规划。企业之因应策略采 维持策略则控制型态可采用策略控制。企业之因应策略采减缩策略则控制型态可采用财务控制。 (3)属于稳定之竞争环境控制型态可采用策略控制。 胡湘麒 (1997)研究台湾企业多角化的管理模式，将多角化事业之推展以管理学所提示之规划、组织、控制、领导等四大项工作，作为多角化事业管理的主要架构内涵，并进一步根据文献的理论，将这些管理工作之细部内容，予以适当分