个人与团队管理

1,个人与团队管理,第八讲2006-6-4,2,第十一单元 实现目标,第三十九章：确定团队目标第四十章: 制定和确定计划第四十一章 监督、控制与支持第四十二章：评估工作绩效,3,第三十九章：确定团队目标, 考核知识点1. 目标的分解2. 目标和目的的关系3. SMART目标的特征4. 绩效循环,4, 考核要求:,1.了解组织的目标,团队的目标,个人的目标之间的联系。 组织的目标分解为团队目标,团队目标分解为个人目标,只有个人目标实现,才能使团队目标实现,团队目标的实现,组织的目标才能实现。,5,2.组织目标的分解及重要性,分解原则: 目的决定了所有期望获得的结果。(重要性): 有什么样的目的就有什么样的行动目的渗透性: 下级目的由上级目的而确定组织目标: 目标包括了组织活动的所有目的在管理学中,“目标”通常指组织意图,目标又进而被分解为“目的”和“靶子”。组织目标-团队目标-个人目标分解方法: 团队领导的目的团队的任务团队成员的任务,6,3.目的和目标的关系,组织目标: 目标体现了组织活动的所有目的。根据组织任务,组织意图和自身发展的实际需要来分解。,7,4.制定SMART目标,特征: 具体性(specific),表述清楚不含糊。可测性(measureable),可进行定义和测量。同意的(agreed),和团队成员达成一致。现实的(realistic),记住任何可以利用的资源和技能。有时间限定的(time-bound),对于中期评估和完成时间,有适当的最终期限。,8,5.绩效循环的三个阶段,绩效标准: 工作绩效的评判尺度绩效循环: 制定 SMART目标以实现目标通过目标来检测成功通过目标来监督成功制定 SMART目标以实现目标,9,第四十章: 制定和确定计划, 考核知识点1. 计划2. 计划的限制因素3. 工作的分解结构4. 计划进度表5. 获取资源,10,考核要求:,1.计划包括的具体方面：内容: 团队和团队成员需要完成的各种任务参加人员: 分配了任务的各个团队成员如何实施: 实现目标所需的资源，物力，人力,时间及物质资料时间: 需要制定时间进度表以保证按时完成任务,11,2了解制定计划所受到的限制因素资源因素：时间、材料、信息、人力、资金。组织文化和结构上级主管部门3了解如何确定任务P265 任务是工作整体目标的一部分（包括常规性日常工作和具体的细节性工作等）。,12,4掌握如何分配任务，掌握工作分解结构（WBS）方法。向员工分配任务时，应该注意的分配标准；并了解授权的概念。决定任务从一件事情开始，将任务分解成众多的小块，并确定首要任务。工作分解结构（Work Break-down Structure, WBS）是一种用图表的方式分解工作任务的方法。,13,分配任务,分配任务的标准技术和能力：特定的任务需要特定的技术和能力以保证成功地完成工作。团队和个人发展：在一些可能的条件中利用特殊的任务来帮助团队成员发展其自身的个人技能，或者是帮助团队作为一个整体变得更加灵活。支持与培训：团队领导总有机会向团队成员提供与任务相关的支持与培训，以使他们完成这次工作成为与该团队成员自身发展密切相关的一部分。团队的培养和发展应是团队领导的关键目标之一。,14,授权授权是建立在对团队成员信任的基础上的。团队领导的一个重要任务就是向有经验的团队成员授权。授权可以使团队领导从常规的任务中解脱出来，去执行更重要的任务。同时还可以帮助团队获得发展。,15,5掌握如何获取各种资源,资源包括：人力、物力、信息、时间和资金等。人力：找到好的合适的员工。 （可以使用多种不同工作方式的雇员，如兼职、合同工、临时雇员和全职员工。）物力：主要包括和信息技术设备、培训材料、普通的办公用品，以及员工使用的物品、设备等相关的资源。选用时要求设施使工作地点更符合人体工程学原理，同时要增设用于休息的设施。信息：主要指产品和服务信息、销售信息、处理帐目的信息、调查的信息以及商品活动信息等与团队合作相关的信息。时间：指用来完成任务的必要时间段。资金：指用来完成任务的必要资金。,16,6、制定计划进度表,作用：计划进度表主要是为了确保任务、人员、材料在限定的时间里均已到位。因而，计划进度表根据需要应该包括上述内容。,17,计划进度表的种类,计划进度表按内容分为：制定任务进度表 制定人员安排表 物资资源的计划(P272275),18,7、了解如何使计划达成一致：,团队成员就计划达成一致应处理的问题为什么必须完成不同工作任务背后的团队以及成员的目标职责和义务绩效标准和它得以应用的目标与绩效标准相联系的任何奖励（其中最重要的是目标、任务和指责。） 团队领导需要就计划和其他相关人员达成一致尤其是主管领导,19,第四十一章 监督、控制与支持,、考核知识点1、 反馈环2、 监督标准3、 监督措施4、 监督方法5、 修正措施,20,、考核要求：,1、了解反馈环的原理通过不同阶段的反馈信息可以对计划进行控制（P279）,21,2、 了解监督标准,是否完成目标是否按进度执行是否在预算内质量标准顾客和利益相关者的满意度,22,3、掌握监控措施,包括： 软指标：定性绩效指标，人们反馈的各种意见和感觉、观点和看法。 硬指标：定量绩效指标，一般信息技术系统反馈的事实和统计数据,23,4掌握监控的方法：,1基于系统的监督（计算机系统存储） 2利益相关者的反馈 指任何对计划感兴趣或受其影响的人，包括团队成员，直接管理者和顾客。 3巡视管理（MBWA） 通过观察第一线员工的工作，来评估员工对程序的遵守，对计划的执行。 4报告：在工作过程中向管理者定期地报告工作情况（或者从管理者那里得到报告） 5会议：召开利益相关者会议来得到反馈信息，从而加以监控。,24,4掌握如何采用修正措施。 P2845、了解如何向员工提供支持，保持员工的士气（P286） 调解争端 提供技术支持 分享经验，强化积极的影响，避免和减少负面影响 用新的情况训练团队成员 进行培训 严肃纪律 提供和维持好的工作条件,25,第四十二章：评估工作绩效,I：考核 1:评估绩效标准 2：反馈 3：反馈的形式 4：评估体系,26,II考核要求,1：了解评估绩效的标准（1）如何坚持目标及目标进度表和预算要求（2）达到质量标准的情况（3）顾客和利益相关者的满意度,27,案例,某机床厂推行目标管理的第三个阶段是目标成果评定阶段，下面是目标成果评定阶段的过程。 目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了自我评价和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。 该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。,28,2、反馈的十诫,具体准确信息适当对事不对人以事实为依据,双向为了改进对接受者有价值有目的有价值信息,29,3、获得反馈的几种形式,（1） 有建设性的反馈，使反馈成为日常工作的一部分（2） 一对一的反馈（3） 身体语言（4）保持记录,30,4、工作评估,评估体系包括：组织目标包含了团队和个人目标有改进的机制建设性反馈为基础激励员工鼓励员工就其工作展开讨论重视学习的氛围绩效和奖励挂钩保持一致的标准,评估类型：非正式评估正式评估自我评价主管领导评价双方会谈讨论报告,31,5、如何判断评估的有效性 P295,主要包括下面几个方面：计划所设的目标管理部门想通过计划来施加的控制管理者/领导对实施计划的承诺在这个过程中，管理者/领导者接受的培训,32,第十二单元 团队激励,第四十三章 影响激励的因素,第四十四章 激励的技巧 第四十五章 全方位的激励,33,第四十三章 影响激励的因素,I考核知识关1、 需求理论2、 期望理论3、 双因素理论,34,II、考核需求,11943年 亚伯拉罕马斯洛的需求理论，五个需求层次：生理需求、安全需求、社会需求、自尊的需求、自我实现的需求。,35,2、 期望理论,1964年弗鲁姆提出1968年波特加咯勒进一步完善期望理论本质：奖励能满足人们的需求，将渴望获得奖励和努力工作联系在一起。,媒介作用,第一级结果,第二级结果,评价,付出的努力,表现水平,高生产率,期望努力可能性,36,3、双因素理论,双因素理论： 美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格提出 ，又名“激励、保健因素理论 ” 影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。,37,定义,所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。保健因素：所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。,38,双因素理论,39,4掌握激励理论的应用方法,团队领导的行为对于团队中的激励水平有很大的影响。因此，团队领导需要努力确定能够对什么施加影响，不能对什么施加影响。 注意行为的激励作用 明白确定激励的方向,40,第四十四章 激励的技巧,一、 考核知识点1 树立榜样2 期望，x、y理论3 支持性团队4 激励的结果,41,一、 考核要求,1 领导行为影响激励水平 从我做起（树立榜样） 检查期望 开发一个支持性的团队环境 通过管理绩效来进行激励 鼓励发展,42,检测激励水平的标准page320,愿意做额外的工作喜欢新的挑战愿意多付出一点不达目的誓不罢休对企业感兴趣并且关心企业关心你自己的发展愿意承担责任乐于协助同事完成任务希望把工作做好,43,2对期望进行检查及管理的x、y理论,根据工作成绩和团队成员反馈来检查期望X理论：人天生懒惰，必须经过劝说才肯投入努力Y理论：工作就像游戏一样是天生的，如果人们没有被激励是因为在企业中存在某些不足之处。在实践中，管理者更倾向于y理论。自我实现的预言Pygmalion(皮格马利翁）效应p323,44,案例-自我实现的预言,在学年开始的时候，校长告诉三位老师他们是学校里最好的老师，将给最聪明的学生上课。校长解释说根据智商测试，这些学生将在一年的时间里，将他们的成绩提高20%30%，并让这些老师保守秘密。事实上，整个过程都是一个实验。学生的智商一般，而老师也是随机挑选的水平不是特别好也不是特别坏。年末，取得了预计的成绩。,45,3创造一个开发与支持型的团队，团队领导应该： 了解团队中的每一个人 显示出信任、尊重、同成员交流等方面考虑。Page 324,46,4了解通过管理绩效来进行激励（34页图），了解第一结果和第二结果的关系和区别。Page 334受到激励投入额外努力带来第一个结果：绩效水平提高（达到目的，生产率提高，满足目标）从而带来第二个结果：赞扬、提拔、认可（满足自尊需求的奖励）第一级结果与绩效相联系，并为第二级结果铺平道路永远满足第二级期望，第二级能够单独存在，反过来推动第一级结果的实现。,47,1 了解如何激励发展 确定发展需求：可以通过评价工作需要的技能和知识与现有的技能和知识的差距来确定。 选择发展方法，授权、指导、参加培训课程。,48,第四十五章 全方位的激励,一、 考核知识点1 影响激励水平的因素2 工作本身3 薪水和利益4 工作条件5 企业文化,49,一、 考核要求,1了解从工作本身来讲，影响激励水平的因素有哪些。 对工作的兴趣 工作的多样性 获得他人认可 工作的重要性 完成工作的方法 工作中的改进,50,1 了解提高激励水平的方法 工作扩展 工作轮换 工作充实2了解薪水和利益对激励的影响，员工的福利政策也是对激励水平的一种影响。 薪水和利益能够产生激励 薪水和利益也会让员工产生不满,51,3. 了解工作条件对激励的影响 好的工作条件能够增加激励 坏的工作条件能够产生抱怨和不满4、掌握清除这些不