教练式管理

2007 本文件是深圳天源迪科信息技术股份有限公司为 公司所准备 未经天源迪科许可不得向第三方透露或用于其他目的 深圳市高新技术产业园区南区南七道 三层 3/F, 电话 ( +86真 ( +86编 (： 518057 练式管理 2016/7/11 - 2 诚信 尊重个人 协作 创新 价值观 追求卓越 专业 远景 成为中国顶尖的， 受人尊敬 的 使命 依托先进的 过与客户建立长期的合作伙伴关系， 贴心为客户服务 ，不断提升客户和公司价值 理念 为客户 创造价值 与客户 共同成长 我们的企业文化 2016/7/11 - 3 谁是面对挑战的中坚 组织领导框架 在环境 产品 与 服务 目标 与 策略 组织系统 与流程 领导力 风格 公司表现 组织氛围 242016/7/11 - 4 领导艺术 员工对他工作环境的感受。工作环境的各个方面将直接影响到员工的绩效 组织氛围 晰度（组织结构 /组织发展方向 /组织对其期望） 标准（持续提升 /追求卓越） 责任感（自主程度 /勇于承担风险） 灵活性（减少官僚主义 /开拓创新） 奖惩分明（绩效奖励 /认可与鼓励） 团队承诺（信任、协作、奉献、自豪感） 2016/7/11 - 5 六种管理风格 照我说的做 我们的方向在那儿 ,出发 ! 你好我好大家好 大家都说说 ,应该怎么办 大家跟着我上 ! 你打算怎么做 ,让我来支持你 ! 2016/7/11 - 6 领导艺术 组织氛围 /管理风格矩阵图 晰度 标准 责任感 灵活性 奖惩分明 团队承诺 指令式 权威式 和睦式 民主式 先锋式 教练式 代表消极 代表积极 2016/7/11 - 7 教练式管理 教练式管理概述 教练式会话练习 教练式会谈反思 总结 2016/7/11 - 8 学习目标 了解什么是教练式管理 为什么要引入教练式管理 如何作一名教练式者 教练的目标 提高意识 承担责任 教练所需的基本技能 开放式提问 积极的倾听 亲自练习，自我计划 2016/7/11 - 9 什么是教练式管理 使人们释放出他们的潜能，以使其获得最大的成就。帮助他们学习和成长，而不是教他们如何去做。 是询问而不是直接告诉 是倾听而不是讲述 是授权而不是命令 是意识而不是技能 2016/7/11 - 10 思考 责任感是如何养成的 ? 成就感来自于哪里 ? 你是如何成长和发展的 ? 2016/7/11 - 11 “ 教练 ” 和 “ 教学 ” 不同 他有一个问题，无法解决 资源丰富 知识面广 他有答案 缺乏技能 缺乏知识 释放他的潜能 帮助他学习 传授信息、知识 告诉答案 能够解决 能够做到 让他自己解决 提高意识并使其产生 责任感 提高其 成就感 有效的 培养员工 给经理更多 时间 提问） 告诉） 任 2016/7/11 - 12 意识 “我”只能控制我意识到的东西，我没有意识到的东西控制着我。 结果 行为 意识 /态度 潜意识 /思维、行为模式 教学 教练 2016/7/11 - 13 流程 教练式管理的核心要素 提高意识 承担责任 开放式提问 积极倾听 模式 目标 技能 2016/7/11 - 14 教练式管理的目标 意识与责任 承担责任 提高意识 知道在你周围正在发生什么 以及你正在经历什么。 让员工真正地接受、选择或承担对他们行动的责任。 2016/7/11 - 15 提高意识 “提高意识”是帮助员工收集信息并确定相关事实。 现在出现了什么情况？ 迄今为止你做了些什么？ 其他人反应如何？ 你能否举出一些例子？ 对此再说一些？ 你对此感觉如何？ 你认为障碍是什么？ 你还需要了解哪些情况？ 2016/7/11 - 16 承担责任 责任是既具备履行一项职责的能力，又有承担责任的意愿。告诉他人要有责任感并不能使他们感觉到承担了责任。责任感与选择是分不开的 . 你能做什么？ 你如何处理这种情况？ 其他人如何处理这种情况？ 谁擅长做这些事情？ 如果这是你的工作，你将采取什么措施？ 你尝试过什么措施？ 你会选择哪个方案？ 做了这些事情是否就达到了你的目标？ 你能否做到？ 2016/7/11 - 17 开放式提问 什么？ 非常利于信息的收集 哪里？ 何时？ 提供具体信息，关于时间、地点、人 何人？ 多少？ 为什么？尽可能避免这样提问，因为这会使人们产生防卫心理 如何？尽可能避免这样提问，因为这也会使人们进行分析性思考 取而代之以： “ 的原因是什么？” “ 有哪几步？” 2016/7/11 - 18 积极地倾听 我们是带着我们自己的生活经验来倾听的 不要判断 为了倾听，你必须保持思绪的安静 沉默是金 要了解更充足的信息，要有耐心 慢中求快 要有同情心 解释和总结 2016/7/11 - 19 有效聆听的障碍 害怕 有选择地听 走神 傲慢 人人都和我想的一样 说得过多 多重含义 急于得出结论 2016/7/11 - 20 为什么使用教练流程 为谈话提供一个系统的框架 向期望的结果逐步迈进 有助于将注意力集中在承诺上 可以实现清晰、直接的沟通 2016/7/11 - 21 目标 在本次会议中，你希望实现 什么具体目标？ 你头脑中长期目标是什么？ 谁的目标？ 2016/7/11 - 22 目标 在本次会议中，你希望实现 什么具体目标？ 你头脑中长期目标是什么？ 现实 现在出现了什么情况？ 到目前为止你已经做了什么 涉及哪些人和事？ 谁的议程？ 是否做了判断 2016/7/11 - 23 目标 在本次会议中，你希望实现 什么具体目标？ 你头脑中长期目标是什么？ 选择方案 你应该做什么？ 有哪些选择方案？ 有哪些新的可能性？ 现实 现在出现了什么情况？ 到目前为止你已经做了什么 涉及哪些人和事？ 创造价值 2016/7/11 - 24 意愿 行动承诺 你将做什么？ 什么时候做？ 你需要什么帮助？ 目标 在本次会议中，你希望实现 什么具体目标？ 你头脑中长期目标是什么？ 选择方案 你应该做什么？ 有哪些选择方案？ 有哪些新的可能性？ 现实 现在出现了什么情况？ 到目前为止你已经做了什么 涉及哪些人和事？ 我将尽我最大努力？ 必要时该模式可前后往复 式在运用中可能会 016/7/11 - 25 放式提问 积极地倾听 教练 受教练者 016/7/11 - 26 2016/7/11 - 27 议程 教练式管理概述 教练式会话练习 教练式会谈反思 总结 2016/7/11 - 28 教练式会谈分组练习 三人小组，一人做教练，一人做被教练者，一个做观察员，教练式会谈的主题由被教练者提出 轮换进行练习，每轮 10分钟会谈， 5分钟观察员反馈及组内讨论心得 建议的选题：您自己的实际工作中遇到的管理的具体问题，该问题是本小组另外两个人通常也会遇到的比较熟悉的问题。 例如： 我的团队成员意识不到自己能力不足 我的骨干觉得自己没有足够的发展机会 我的销售人员说他的客户没有什么新的需求，找不到新的商机 我的销售人员说 格比我们好的多，看来只能降低价钱 。 2016/7/11 - 29 议程 教练式管理概述 教练式会话练习 教练式会谈反思 总结 2016/7/11 - 30 反思 2016/7/11 - 31 辅导与教练最困难的是什么？ 2016/7/11 - 32 什么时候可以辅导与教练？ 什么时候不能辅导与教练？ 2016/7/11 - 33 2016/7/11 - 34 谁可以被辅导、被教练？ 谁很难被辅导、被教练？ 2016/7/11 - 35 如何进行一个成功的辅导谈话 ? 2016/7/11 - 36 议程 教练式管理概述 教练式会话练习 教练式会谈反思 总结 2016/7/11 - 37 记住教练的工作 和被教练者一同讨论 被教练者 教练 主题 2016/7/11 - 38 处无为之事 行不言之教 教练如镜 2016/7