民生银行应调整组织结构来提高对小微企业金融服务的水平

民生银行应调整组织结构来提高对小微企业金融服务的水平当前，无论是国家政策还是企业自身发展都要求民生银行大力开展小微企业金融服务。从民生银行的实践来看，公司不断加大探索和实践的力度，从创新信贷模式、担保方式、合作方式等方面入手，研发了一系列面向小业的金融服务品牌产品和模式。例如为小微企业提供“一站式服务”的“商贷通”产品。在取得成绩的同时，也应该清楚地看到，民生银行在小微金融服务过程中还存在一系列问题，例如组织结构，产品创新以及营销模式等。一、民生银行小微金融服务存在的问题组织结构方面民生银行2007年进行了事业部管理模式的改革，成立了房地产事业部、冶金事业部、能源事业部、交通事业部和机构金融事业部。2009年小微企业的专营机构沿用了事业部制的管理结构，对小微企业金融业务实施事业部制度，实行责权利结合，激励约束配套，实行独立核算、自负盈亏，统筹人、财、物管理。事业部制管理的目的是为了实现了专业化经营和独立、集中的风险管理。但是这种单纯的事业部管理模式也存在许多弊端：第一，在区域范围来看，分行辖区内的业务以事业部边界以外的公司业务和零售业务以及中后台支持为主，分行的积极性得不到发挥，由于各地区的小微企业发展情况不均衡，存在不重视小微企业发展、消极对待现有的小微企业客户资源的现象。第二，分行长期以来建立的销售渠道优势得不到充分利用，造成分行与事业部内耗严重，沟通协调中矛盾突出，制约了小微企业服务的顺利开展。二、民生银行组织结构调整针对民生银行的纯事业部体制存在的弊端，为了解决现有体制下，事业部与分行在小微企业业务开展方面存在的矛盾，充分发挥分行的积极性和销售优势，首先对职能型、事业部型、区域型和矩阵式组织结构的进行分析、比较和评价，在此基础上明确民生银行事业部矩阵组织结构的优化方向。三、组织结构的选择国外商业银行在上个世纪七十年代以前普遍采用直线职能型组织结构，逐渐形成总分行制模式。上个世纪七十年代中期以后事业部制逐渐取代职能制成为主流，按产品、地区、客户群或三者中的组合将银行内部业务经营单位划分为独立核算的事业部。19801990年代，信息技术突飞猛进，促进了银行在继续强化以客户为导向的基础上，向矩阵结构转变。民生银行小微企业金融事业部改革优化的主要方向就是由原来的直营式事业部转变为矩阵式事业部，并进一步健全完善矩阵式事业部经营管理模式，实现事业部与分行共同参与决策和管理，充分发挥事业部、分行各自的优势，开放管理矛盾和冲突。表1 不同银行组织结构的优缺点与评价职能型事业部型区域型矩阵式优点管理高度集中，便于最高管理层对企业的严格控制；职能协同效应较强，有利于取得规模经济和效率，比较便于进行相关多元化或产业内扩张；节约管理费用赋予每个业务单元较大的自主权，有利于提高积极性；业务单元有自己的经营领域和特定市场，便于组织市场开拓，市场反应快；业务单元作为利润中心，便于业绩考核和战略规划实施贴近市场，对全国不同的需求，有较快的响应速度；分销网络广且深，产品渗透能力强；区域分公司有较大的自主权，决策过程快通过多方面的参与使决策更加完善；避免了各业务单元利己主义的经营思想对冲突采取开放式管理；结构更灵活减少了职能型组织中经常出现的重复工作缺点当企业规模太大时层级过多、团队过大，会管不过来；高层管理人员负担较重；缺乏灵活性，限制多元化各事业部都需设立各自的职能部门，人员费用增加各事业 部 之 间 各 自 独立，协调比较困难；事业部考虑问题往往从本部门出发，影响企业整体利益容易造成诸侯割据的失控情况；较难保持全国统一的品牌和企业形象实施难度较高双重职权关系容易导致多头领导；高度的潜在冲突可能性和约束协调的困难；需要优秀的中层经理评价稳定的战略环境；各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术；企业规模为小型或中等；企业目标集中于内部效益、产品或服务的质量变化较大而不确定性为中等或很高的环境；各事业部所采用的技 术 独 立 程 度 较高；公 司 重 视 对 外 作用、适应性和顾客满意的目标。适 合产 品 数 量 单一，但区域发展广泛的企业适合全国产品/服务高度差异化的企业公司重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率。适合业务和区域都较复杂、规模庞大的组织，不确定性高的和比较复杂的企业环境；具有几种产品类型或项目的企业；以产品创新和技术专业化为企业目标。1、矩阵式事业部的建立民生银行小微企业金融事业部总部设计下设6个中心，实现专营的经营原则。其中风险总监由总行风险管理委员会派驻，负责领导和管理授信评审中心、风险管理中心和资产管理中心，保证了风险管理的独立性。各分行专设小微企业金融业务专管行长（或区域总裁）负责辖区内小微企业金融服务的全面开展，该专管行长向小微企业金融事业部总裁和分行行长汇报工作。分行的风险官由小微企业金融事业部总部派驻，并享有授信授权，接受风险总监的领导，并向风险总监和专管行长汇报工作。分行风险官领导小微企业风险管理部，一般由风险官和评审员组成；小微企业业务管理部根据分行业务开展情况而进行设置；小微企业业务部是销售团队的集合。这种组织架构，在实现事业部、分行双重管理的同时，保证风险管理的独立性。民生银行成立以来以大公司业务的发展为核心，同时各分行的小微企业发展不均衡，从这个角度而言，分行层面对发展小微企业业务的专业知识储备、风险管理经验、产品开发以及投入精力都非常有限；但是各分行长期以来在所辖区域所形成的销售能力和渠道支持能力的优势是毋容置疑的。小微企业事业部则集中了全行专业人才资源，在产业政策研究、市场规划、风险管理、产品研究等方面具有不可替代的专业性。（1）经营原则专营原则：除分行小微企业业务部外，其他经营机构不得开发小微企业非低风险授信业务，必须通过小微企业业务部上报。专业原则：分行小微企业业务部从事小微企业边界内的非低风险授信业务及各类纯负债和低风险业务。加入小微企业业务部的人员将原不属于小微企业业务边界的资产客户交由其他人员维护。统一原则：分行开展小微企业金融服务必须坚持小微企业金融事业部制定的五个统一，即统一政策、统一模式、统一管理、统一团队、统一品牌。（2）小微企业事业部和分行须明确权责边界：小微企业金融事业部：按事业部体制运行，实现专业化经营管理，主要承担小微企业业务规划、经营计划、业务准入管理、业务考核、业务流程管理、风险管理、品牌管理、团队准入管理及其它专业化经营管理职能。分行：负责按照事业部专业化管理规则组织本区域小微企业业务销售，负责管理专营团队，业务规模、利润落地在分行。（3）充分沟通与协调，实现分工与合作。矩阵式组织结构成功的关键在于业务部门之间的充分沟通与协调。民生银行应充分调动分行营销小微企业业务的积极性，发挥分行中后台运营支持体系协同效应，使事业部专业化风险管理、专业化产品及业务流程与分行强大的销售能力及渠道支持能力实现优势互补。分工与合作的主要体现如下：对外：遵照银监会关于大中型商业银行成立小微企业金融服务专营机构的监管要求，小微企业金融事业部作为持牌机构进行小微企业业务“专营”，对外报送报表，接受监管。对内：“前端开放、后端专营”的专营模式，专营是为了控制风险、提升专业化水平，不“垄断”销售，不 “收编”队伍，主要是为了培养专业化的人才队伍。前端开放：各分行因地制宜、因时制宜可并行采取多种模式，包括：小微企业专营团队模式、行业金融部内组建小微企业专业团队模式、支行内组建专业团队模式、二级分行与异地支行可以采取公司业务与中小业务合营模式，在条件成熟的情况下，根据客户类别和人力资源进行整合，逐步的、渐进的建立专营团队。后端专营：评审通道专营、营销管理专营；评审通道专营：风险官派驻制实行独立评审；凡是经小微企业评审通道审批的客户归属小微企业业务板块。营销管理专营：小微企业业务营销推动、销售管理、产品开发、绩效考核、资源配置、客户关系管理、品牌管理等营销管理由小微企业专业化的营销管理部门统筹管理。2、矩阵事业部的优越性（1）独立的风险体系。由总行风险管理委员会向小微企业金融事业部派驻风险总监，向小微企业金融事业部派驻风险总监，实行条线独立评审与风险管理；小微企业金融事业部向分行派驻小微企业业务风险官，担任分行小微企业业务风险管理团队负责人，由小微企业金融事业部和分行双向管理与考核。分行中小部向各业务部派驻的风险经理则主要负责协助分行各业务部门营销客户、识别前端风险、撰写信贷报告、发放贷款、贷款管理等。这套授权机制在很大程度上保证了小微企业风险管理的集中和独立。事业部制定“积极”的风险政策，从规避风险走向经营风险的发展理念。颁布“尽职者免责”管理规定，从制度上保障“经营风险”的信贷理念能得到有效贯彻；独立的风险管理体系由独立的风险审批和终审流程来保障。（2）“销售一体化，服务专业化”的实现。由小微企业事业部，负责全行的小微企业销售流程、基础风险政策、营销团队准入原则的制定以及统一的品牌管理，能更好地实现专业的销售与服务。事业部与分行能够共同参与，能够从不同的角度出发，更全面、更完善地实现相关决策;由于民生银行内部各分行小微企业业务发展并不是均衡地、齐头并进地发展，所以矩阵事业部管理模式能够有效避免各分行业务单元的利己主义经营思想；对于小微企业服务所要求的产品和服务创新，矩阵式管理模式则相对更为有利。（3）利于流程改造，提高服务效率。在事业部体制下如果仍采用大公司业务流程经营小微企业业务，则不可避免的是“穿新鞋走老路”。事业部按流程银行原则设计业务流程和技术工具，提高服务效率。注重提升管理层的沟通与协调能力。在事业部分行矩阵组织结构下，小微企