天然气涨价的“后思考”(演讲稿）

1/9天然气涨价的“后思考”演讲稿）对于我们来说，这次的天然气涨价，那就是意味着股份公司一个多亿的利润可以说是白白的赤裸裸的给天然气原料供应商硬吃掉，我个人并不把这次的危机看得那么悲观，相反我认为这次危机甚至还有可能为赤天化带来新的转折和发展的机遇。主要有两个方面依据，一是成本的增加势必促使企业对于创新、转型和发展的变革和思考；二是利润的大幅缩减和企业的亏损势必促使赤天化全体员工对于企业价值的认识回归。首先，成本的增加势必促使企业对于创新、转型和发展的变革和思考。涨价带来的一个多亿的成本问题我们怎么解决，我想大概可以有五个途径（1）对成本进行分摊；成本分摊的手段不外乎就是缩减生产尿素的各个生产单元的单位成本以及管理成本、即是节能减排、增加资源利用率，但是我们知道，经过近30年的技改技措，我们的能耗、生产成本已经是接近极限，分摊成本可以说几乎不可能实现。（2）对成本进行转嫁；所谓成本转嫁即是为保持生产企业盈利能力将新增的原料成本直接转嫁到我们的工业产品上，提高产品销售价格，达到产品盈利能力的持续性。近年来，国内煤化工项目雨后春笋般的拔地而起，而每个煤化工项目几乎都上了尿素装置，在国家紧缩的出口政策围困下，国内尿素出现了严重的产能过剩状况，估2/9计过剩近XX万吨，尿素价格不但没有上升的可能，甚至还会有所下降，因此成本转嫁也行不通。（3）对成本进行转移；成本转移毫无疑问即是将产品进行深加工、延长产业链，通过延伸产业链的梯度产品开发提高产品的附加值的同时间接性的将增加成本进行梯度性、衰减式的转移和化解，以减少企业因成本增加造成的损失。关于这点，看似可行，但是我们知道，这次的天然气价格涨价绝不是最终价格，今后还将会持续上涨以至于和民用价格持平接轨，因此可以这么认为，从投资的角度来看，这里已经是“贫矿”或是“死胡同”，并不具备再投资的价值。所以成本转移也不是解决涨价问题的最优方案。（4）寻求原料替代品；我们的生产工艺虽然是以天然气为原料而进行的工艺流程设计，但是近年来通过技术的不断进步和创新，已经有部分厂家在运用将部分天然气燃料气改为煤头制燃料气，从而降低和分担单一原料的市场风险。（目前股份公司的KBR技术论证及调研也正在可研阶段，泸天化、云天化据我的了解好像已经投产，不过煤头制燃料气的装置生产不稳定、设备投资较大，其技术性、经济性仍然有待于实际运营后的评估论证和观察，这点上我们可以去泸天化、云天化进行实地考察。）同时，这仍然将可能会带来新的原料的市场风险问题，只能说在没有更好的解决办法之前是一个值得考虑探讨的选择方案。（5）谋求新的投资盈利增长点平衡3/9涨价的成本损失，实现公司的整体盈利能力的持续性。有个成语叫“开源节流”，这句成语充分的说明了“开源”的第一位性和“节流”的次要性，只有开源了，节流才有意义，没有开源的节流，注定要走向干涸的，企业运营亦然是一个道理，仅仅靠节能减排、节约开支是不能从根本上去解决赤天化股份公司目前遇到的问题。何况我个人认为，股份公司近30年的盈利可以这么说，它已经为赤天化作出了应有的贡献，已经完成了它的使命，我想即便不是天然气价格上涨，股份公司今后同样会面临一个转型的问题，也即是转型是必然的趋势和结果，天然气涨价只是加速了这一进程的提前来临。培育和寻找新的投资增长点，以此来促进公司的良性发展的同时额外的解决这次天然气涨价带来的成本问题应该是我们公司目前的基本思路和处理方式。当然，近年来公司也确实意识到这个问题，也投资了几个大项目，不过从目前的市场行情（尿素、甲醇、二甲醚十二五期间必将出现产能严重过剩）来看，几个项目的投资似乎都不是很理想，绝不是空谈，而是有确确实实的权威数据作为支撑的。于是有人认为目前几个项目都还在建设，负债那么多还想开发简直是天方夜谭，相反我个人认为，恰恰是目前赤天化的这种现状和困境，我们更需要加大开发工作的力度，努力寻找出新的利润增长点，通过新的利润增长财富来平衡这次天然气涨价带来的成本增加4/9压力以及公司这几个盈利能力不是很肯定的项目的压力。因为如果不这样做，我们势必将进入一个大家都不乐意见到的企业发展的恶性循环的境地。因此，个人建议寻找新的利润增长点应成为解决这次危机的优先选择方向。从前面的五点来看，总的来说，这次的天然气价格上涨必将会促使公司不论是领导层还是普通员工去深入的思考企业发展的创新、转型问题，从这个意义上来说，这次涨价对企业应该是具有其正面意义的一部分，而且是重要的一部分。其次，利润的大幅缩减和企业的亏损势必促使赤天化全体员工对于企业价值的认识回归。赤天化自建厂30年以来，几乎都是保持较高的盈利能力，赤天化员工的收入自然是水涨船高，幸福感和满意度也是逐年的递增，加之国企性质，这种“双轨制”或是“两个中心”的管理结构进一步的促使员工甚至是管理层对于赤天化的企业性质和价值是越来越淡忘，或是越来越模糊、越来越远离。这里我想提2个观点1企业的目的，企业是以盈利为目的的一个组织机构或者团队。（2）企业的价值，目前较流行的有利润最大化、价值最大化以及股东利益最大化，不过对于我们国企来说，较多的是利润最大化和价值最大化，又以利润最大化为主要。也即是说，作为一个企业，公司的任何行为都应以赚钱、创造利润为目标、为行动准则，为5/9主轴红线，任何可能导致入不敷出、额外增加成本降低企业盈利能力的行为我们都应该要尽可能的规避和避免，然而，以我在赤天化工作近五年的观察，实际运作情况似乎并不是这样，最起码，员工对于企业的盈利不盈利似乎显得有些无所谓，无关紧要，在这样的情况下，企业与职工之间的关系可以说是近乎冷淡，企业的很多行为似乎也是和盈利这个目标偏离得越来越远，也即是赤天化人对于企业的价值认识出现了远离的趋向。然而由于这次的天然气价格上涨和近年的投资影响，企业出现了多年很少一遇的亏损，就在这个时候，国家却提出提高工人工资待遇的政策，而我们却面临由于企业亏损导致可能性降薪的困难境地，我想，这势必会促使员工重新审视个人与企业的关系，重新审视企业的价值所在，因为企业的价值和他们的切身利益发生了实实在在的关系，正所谓“经济基础决定上层建筑”，企业亏损，企业没利润、企业没赚钱，那么员工的日子也别想好过，一切要求都免谈。这里呢我想总部的每个员工都有实实在在的体会。所有这些，均有助于员工对于企业价值认识的回归，这是积极的一面。相反，如果我们仍然执迷不悟，仍然以从前的对于企业的认识的态度和行为方式去对待我们现在的企业的话，那么其结局将会是不言而喻的。另外我再谈谈集团的战略发展的几点思考这里，6/9我只谈集团十二五的重点战略发展问题，我想，十二五期间集团的重点战略发展有几个核心问题一是原料资源的问题；我们知道，不论化工产业今后是如何的发展，技术是如何的革新，化工能源资源永远是未来化工发展的核心资源，可以说不论什么时候未来化工技术的发展都将会是以化工能源资源为基础的开发和革新，谁掌握了能源资源谁就占据未来化工发展的主动权和优先权。这次天然气涨价应该说给我们敲响了警钟，随着纸业的正常运营以及两个煤化工的建成投产，赤天化对于天然气、竹原料、煤等原料资源缺乏实质性的控制能力，原料问题无时无刻不威胁到公司今后的盈利能力和运营水平以及未来公司的生存和发展状况，我想十二五期间，我们最最需要解决的就是原料资源的储备、控股、参股、绝对控股等以及其他方式的投资，以解决原材料供应的保障问题，因为我们不能今天讨论天然气涨价给赤天化带来的问题，明天讨论竹原料涨价给赤天化带来的问题，后天讨论煤炭涨价给赤天化带来的问题，如果这样，我们势必会在今后相当长的时间内处于受支配、受制约的被动地位，我想这是任何一家正常企业都不愿看到的。二是科技创新的问题；科技创新是关系到企业核心竞争能力的问题，我们可以到网上去查查国际著名化工企业的创新情况和发展轨迹就能清楚知道这一点，赤天化要7/9想成为化工界的百年老店，就必须拥有自主创新的核心竞争力产品，虽然似乎这离赤天化目前的实际状况较远，但是至少我们也要做到和国内、省内同行相比要有特色、不逊色，关于这点目前技术中心正在就赤天化科技创新上一系列的问题进行梳理和分析，相关报告也正在草拟之中，欢迎在座的各位领导、同事就赤天化科技创新的相关问题的意见和建议和我们技术中心工作人员进行沟通交流，让我们学习学习的同时实实在在的为赤天化科技创新以及未来的发展作出宝贵的贡献。这里面内容呢可以向大家透露一下，包括技术中心的定位（技术中心的定位不外乎就两个，技术开发和技术管理，赤天化的技术人才其实是生产上的技术管理人才而不是技术开发人才）、集团研发基金的管理（研发基金管理是集团化管控后赋予技术中心的职能）、科技攻关项目的管理、外部研发基金的申报管理，知识产权的管理、商标的管理、博士后工作站的管理、公司开发所需的市场讯息、技术开发的管理模式的探讨等等一系列的问题都将会触及。因为报告还在撰写中，等撰写好了再向各位领导和同事们作具体的汇报，这里就不再详细赘述。这里再谈谈公司开发的事，开发是一个系统性的工程，它的大概流程是市场调查分析确定竞争力产品生产技术开发投资、建设、生产产品营销最终顾客或用户消费产品。任何环节出问题都会导致我们8/9开发投资的失败。因此，为使新开发项目的成功，我们必须对每一个环节都应有客观、公正的分析和论证。同时我们还得有一批与之相匹配的组织机构和人员力量的配置。而目前公司除了在建设、生产的力量上算得上是称职、合格外，其他的可以说与要求还有相当的差距。当然，并不是所有的环节都由我们来做，这就需要我们在管理的方法方式、管理模式上的借鉴、创新和突破。你比如，在技术开发上，我们可以和科研院所合作；在市场信息上我们可以和中国石油和化工协会等等一些既熟悉市场行情、又了解相关生产技术发展情况的机构或者专家进行合作，合作的方式我们可以采取多样性；营销上我们也可以作一些类似的尝试（这里做一个额外的提示目前国内有些地方在推广农资超市，我觉得是一个不错的营销方式，可以做进一步的了解和观察）。通过这样的合作和管理模式的改变和创新，可以大大的缩短整个的开发时间成本和管理成本，从而使公司有更多的精力和时间去做那些开发更为核心、更为重要、更适合我们自己做的那些事。三是产品的市场营销问题。把产品的市场营销问题作为十二五重要的问题来看待，主要是基于我对十二五期间国内市场上尿素、甲醇、二甲醚产品持悲观态度。尤其是尿素、甲醇、二甲醚，近年国内上的煤化工项目太多、而且产能大，每套煤化工几乎都有尿素、甲醇、二甲醚的生产装置，据官方数9/9据统计尿素目前产能过剩近XX万吨、甲醇产能过剩近1000多万吨、二甲醚产能过剩接近1000多万吨，面对这样恶劣的市场环境，如果国家不作任何出口政策性调整，势必将会是一场场激烈的恶性竞争，