战略人力资源管理-专题五-彭剑锋

战略人力资源管理 专题五人力资源战略规划问题的提出：why人力资源战略规划成为重中之重？服务发展，人才优先，使用为本，创新机制，高端引领，中国企业人力资源管理面临的战略性问题人力资源战略意识与战略管理能力的提升人力资源管理的演进逻辑人事管理-人力资源专业职能管理-战略人力资源管理关注“事” 以人力资本理论、行为科学等原理为基础：以技术性和模块化的发展和应用为主要特征，关注事也关注人 以企业战略和竞争优势原理为基础，以人力资源管理如何系统支持企业的战略成功和竞争优势为核心命题：从组织视角关注人，制度与企业整体竞争优势的一体化中国企业人力资源管理进入一个战略管理时代：1. 金融危机，经济衰退中，人力资源战略性配置问题与效率问题变得更为突出2. 高资源成本与高劳动力成本条件下的企业人力资源战略新思维从硬实力到软实力（人才，品牌，技术，卓越管理）3. 人力资源管理从机会导向转向战略导向，将人力资源的战略意识有效转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现4. 集团组织与人力资源管控模式与企业发展战略脱节基于战略的集团化组织于人力资源模式创新与战略绩效管理体系的建立5. 企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划的专业能力缺乏，人力资源战略规划的技术与方法滞后制定具有操作性和执行性的人力资源规划人力资源战略规划难点：1.全球金融危机与经济衰退，市场环境不确定，企业经营战略与目标处于不断调变化人力资源战略规划的战略与目标导向不明确2.企业的业务发展与业务模式不断创新，组织与流程不算变革，基于业务发展与组织模式的科学，准确的人力资源预测更加困难3.企业多元的产业发展战略与集团化管理模式对人力资源战略规划提出不同要求，不同层次，不同类别的企业人力资源规划的具体内容和重点是什么？如何建立分层分类的人力资源规划系统？4.产业价值链上各业务模块的人员效率与人员配置标准不同，如何制定与业务模式和专业特点相适应的效率标准与人员配置标准（定员标准）？5.不同岗位的员工有不同的职业发展道路与培养周期，使人力资源的供给需求预测由不确定性6.定岗定编与效率监控问题如何监控公司HR使用效率，业务部门到底需要多少人？谈判，莫伊是应对业务部门人员需求的主要手段一、 HR战略规划的概念，内容与功能（一） HRMS（HRM 战略）与SHRM（战略人力资源管理）概念与内涵互相联系又区别1.基本范畴一致2.前者强调战略含义，后者强调具体内容方面的构建。前者主要在于给出和解决诸如HRM的战略性命题如何提取？HR目标如何确定？如何进行规划？等问题。前者是HR战略的设计，后者是HR战略的执行。HR规划，通过战略性人力资源管理职能活动及战略性制度安排实现组织HR的有效获取，开发和优化配置，并支撑企业战略目标实现的系统解决方案和管理过程。使企业的HRM进入战略状态并提高组织的HR战略准备度及战略管理能力，是企业HR开发与管理活动的依据，决定着企业HR各项智能管理活动的方向。HR规划以未来为导向：1.员工队伍规划2.HRM功能规划经典的HR规划是对人员的需求供给规划，而现今的为HR机制制度战略的设计（供需匹配与机制制度）（二） HR战略规划的内容1.理解企业发展战略及策略目标体系，分析业务状态与组织框架，确认HR的战略，目标，原则与策略2.HR现状盘点，分析HR现状与未来战略需求的差异3.进行HR的供需预测，发现HR供求缺口4.设计HR战略问题的系统解决方案，调整HRM系统的业务只能5.对HR战略规划的实施进行适时而动评估与控制HR规划应集中在结构，数量和能力三方面智力资本，关系资本，组织结构资本（人力资本）华夏基石HR战略规划内容：1. 三项基础分析工作1） 企业战略解读与分析，HR战略规划首先要反映企业战略的述求，满足企业战略需要（了解战略）2） 企业HR盘点与战略需求差异性分析，（战略需求标杆），企业HR的规划要基于企业的问题和现状，要基于企业的资源与能力，要以问题为导向，以战略为依据，提出渐进式系统解决方案。（了解自己）3） 行业最佳HR实践研究与差异性分析，HRM标杆研究和设定（了解别人）2.HR战略规划的价值取向与依据：企业HRM理念、战略目标、策略与政策的研讨、提炼和确定3.组织基础建设规划：企业家的HR战略意识与各级管理者HRM责任的承担；高层HRM的组织建设（如：HRM委员会）；HR部门战略管理职能的确定于战略规划能力的提升（战略性职能）4.HR总量与结构规划：HR资本投资发展规划（总的投入量、HR成本）；职位系统规划、胜任能力系统规划；HR结构规划5.核心人才队伍规划：职业通道发展规划、核心人才队伍建设规划（如：管理团队、研发团队、营销团队）；核心人力素质能力提升规划6.战略性HR职能活动规划：战略性绩效管理（绩效管理成为企业战略落地工具），战略性薪酬管理与激励（吸纳、留住与鼓励核心人才），战略性人才招募与配置（战略性人才结构优化与配置），战略性人才的培养、开发（基于战略的一体化HR解决方案）。7.HRM机制与制度变革规划：HRM机制创新与变革规划8.HRM知识与信息系统建设规划：企业的留智工程与知识与信息管理系统（三）功能作用1. 通过实现企业战略与HR有效连接落地工具（四）依据1. 公司战略与业务发展规划2. 集团管控模式3. 组织与职位体系4. HRM策略与目标5. HR队伍状况与HR盘点6. 行业特点与人才市场供给二、 基本模式侧重点不同，四种模式一：基于HR需求与供给的预测和平衡的模式，侧重于对人员需求和供给的数量分析主要内容：HR需求供给进行定量化预测，研究显示HR需求供给平衡的管理措施主要特点：重点在于图和准确进行需求和供给的预测，规划的目标在于寻求需求与供给的平衡，相关管理措施主要着眼于现实需求供给的平衡使用范围：单一业务企业，某类专项人员的HR规划典型做法：国家电网公司供电企业员工队伍需求预测需求预测依据：1）业务需求：客户数，设备数，地域分布（范围与距离）；2）效率约束：劳动效率，经济效率：人均收入，人均利润HR战略规划流程简图（见书）模式二：基于HR现实状态向理想状态趋近的模式主要内容：明确HR的理想状态，分析HR的现实状态及其与理想状态的差距，设定现实状态向理想状态过度的步骤和方法主要特点：从企业战略出发，强调与企业战略的联系，基于对HR的系统审视，是HR体系的战略规划适用范围：多元化的大型企业集团的HR战略规划，国家或地区的HR战略规划典型做法：2008首都人才发展规划一般内容：HR愿景-HR战略目标-HR问题界定-HR战略选择-HR行动计划-HR实施与监控模式三：基于企业核心人才的数量和能力素质的分析侧重于对核心人才的数量和能力素质的分析主要内容：识别和确认与企业核心能力直接相关的核心HR/核心人才，分析核心人才的能力素质和数量要求，研究核心人才获取、培养和使用等管理措施主要特点:企业发展战略：战略目标-关键成功因素-关键人才（定义，能力素质，数量，管理措施）模式四：综合模式根据需要，对上述三种模式的综合运用要点：基于能力的规划模式强调能力的先导性，基于机制的模式是对能力的支撑。即：战略首先落实于“能力”要求，“机制”的设计是为了支撑和实现“能力”，在实践操作过程中，强调HR规划的过程是能力建