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运营策划书范文 运营策划书二十一世纪，是人类历史上崭新的一个世纪。 二十一世纪的朝阳在大海中冉冉升起，随之拉开了一个充满竞争、机遇与挑战的崭新时代，急剧变革、激烈竞争、优胜劣汰成为这个时代的突出特点。 您的鼎力支持，给公司的发展带来了难得的机遇。 感激的同时也使我们面临着更为严峻的挑战。 如何与有着多年现代管理思维与模式的大公司竞争？如何才能在激烈竞争中立于不败之地？如何才能让我们快速走上管理规范化、成本最低化、员工职业化、经营超前化的阳光大道？我想没有学习力，没有创造力，就没有竞争力！置身于这个时代，有效应对变革、取得竞争优势的最佳选择，只能是不断创新、开发终端客户最需要的产品及快速学习。 有鉴于此，本公司将集聚一批具有战略目光的有志之士和管理精英，并通过强强合作，本着以极大的热情，全力以赴的顽强斗志，集思广益，倾力打造出核心产品，为本公司的持续发展奠定基础。 今年，是公司的元年，是团队创业的首年，也是计划完成年产量万件、销售额万元战略规划的一年，如何完成这一目标，把本公司发展为客户首选的、长期信赖的战略合作伙伴，必须有一套完整的战略规划和管理模式，才能让智慧的光华照亮我们的锦绣前程，让我们真诚携手，共创辉煌！我们的使命我们的信念。 我们的目标。 我们的价值观我们的核心理念。 11）公司用房租用一个200平米左右的写字楼作为公司营运场地，并按实际需要进行装修、分布。 2）组织架构建立以总经理为核心的优秀团队，下设营销、开发、生产、财务、行政等，由总经理直线管理。 3）人员配备初步拟定配备21人，其中总经理兼管销售1人、销售精英2人。 开发部经理兼设计师1人、设计师1人、设计助理2人、样衣组长兼裁剪1人、样衣工7人。 生产经理兼管品质1人、助理1人、跟单1人。 司机兼采购1人、核算1人、财务1人、行政1人。 计划在8月中下旬建立以总经理为核心的卓越团队，明确开发与发展方向以及初期战略发展规划。 本着以人为本的管理理念，以公司主要核心管理人员为核心，定绩效、编计划、细流程、授职权、明职责、互审计、共执行。 xx年的运营与发展，必须以1380万的销售额、10%的利润、成本、费用、资本预算达成、顾客满意、品质等关键绩效指标，为竞争运营的主目标。 而与主目标相关联的数据、流程、销售额、产品创新、服务标准等工作为基础，运营的人力资源技能为动力。 我们定将重点突破、稳步发展。 在运营与竞争发展的过程中，绩效目标管理、提升销售与销售率、增长利润、创新市场所需产品、加速资金周转，资本预算控制，培训与开发人力资源是运营的核心资源工作。 缩短回款期、创新客户质量需求、降低费用与成本、精细流程作业、保留与发展中流砥柱的人力资源、发展战略合作客户、联盟同行供应商以较低成本开发目标市场与客户，是管理的核心资源工作。 以具有激励机制的干部与员工薪酬成本，降低部门损益成本，销售利润与绩效奖金挂钩，成本核算与奖励挂钩，利润奖励，评选优秀服务标兵，优秀销售标兵，实施激励计划，照顾辛勤员工。 战略运营，竞争发展。 我们也将以“以人为本，培训为根”，提升人力资源技能与素质，推行“资格评定、竞争上岗、标榜绩效、竞争薪酬、绩效管理、劣者下岗”具有市场式企业文化特征的用人机制，淋漓尽致发挥每一位人力资源的长处。 以各部门负责人责任制使每一位人力资源具备创新与发展的能力，以适合岗位、符合岗位绩效的发展。 1）彰扬产品文化，提高公司知名度，精益服务与产品质量。 于xx年，使公司业绩逐见成效。 2）联盟战略客户营销，发展新型产品，精细管理，提升利润，降低成本。 于xx年底突破销售额1500万的销售计划。 并按每年递增50%速度稳步上升， 1、建立、细化公司管理制度，与管理干部、员工达成互识，共同践行。 2、精细总经理、各部门经理工作职责暨权力，细化工作审计制度与流程，提高管理层成员卓越执行力。 3、以总经理、各部门经理为核心，同步开展运营与管理常务工作。 4、以总经理、各部门经理为核心，组建公司战略执行委员会，以团队协作、组织、执行与审计，创建公司卓越执行力。 5、从销售、利润、成本、费用、服务、资金、客户、人力资源工作角度出发，修订适用制度，规范员工行为。 6、建立有激励的薪酬成本，使用高技能人力资源，降低岗位损益成本。 7、优化薪资结构，薪资与岗位绩效、部门绩效，外部门绩效挂钩管理。 8、细化职责，战略授权，明确工作，标榜绩效，提高岗位执行力。 9、全员签订绩效协议书，实施绩效管理与考核，部门与部门、岗位与岗位进行绩效捆绑与互动管理。 10、启动战略用人机制，资格评定、竞争上岗、标榜绩效、竞争薪酬，完不成部门岗位绩效，予以转岗、降职、辞退。 11、细化流程，规范服务、质量标准，降低运营成本。 12、精细定岗定编，聘用专业有潜力的人力资源。 13、开展成本作业化管理、公示成本、细化成本，明确成本执行人、管理人、审计人。 14、开展费用作业化管理、公示费用、细化费用，明确费用执行人、管理人、审计人。 15、销售计划实行与销售人员挂钩管理，销售计划与费用、利润、客户开发、应收款、客户流失率挂钩奖惩管理。 16、每月定期召开市场营销审计会议、销售计划暨产值评估与纠正、销售收入、利润、成本、费用评估与纠正、顾客满意度管理与评估绩效专题会议，评审、纠正不符合工作，完成月度绩效考核。 17、每月定期召开流程、制度专题审计会议。 审计、纠正不符合事项。 18、以人工、税收、物耗、办公用品、租金、行政费用定额量化管理，提高本年度获利能力。 绩效板块年月年月销售收入全年销售额RMB:1380万元。 人工成本75万总费用1200万税后利润100万客户开发暨交易5万(客户开发10-15家)资金回笼月应收款计划达成率98%，坏帐率0.5%顾客满意度季度得分合格率90%以上顾客投诉服务因素季度投诉为5次1)第一运营资源稳定提升市场占有率，向客户提供具有竞争服务力的满意与服务。 2）第二运营资源利润计划、费用计划、成本计划、营销计划、资金使用计划、现金流量计划，销售利润、营运利润、行政人力资源需求计划在定额数据指标上不增加。 3）第三运营资源人工，税收，物耗，营运，办公用品，房租、行政费用的量化管理在定额数据指标上不增加。 4)第四运营资源营销数据库、销售预测与分析、销售计划、采购、客户开发、顾客满意度、客户管理、统一计划与需求，信息共享、同步作业、明确职责、战略授权、相互审计、绩效指标捆绑考核。 5）第五运营资源销售成本标准、供应商谈判、流程细化作业、信息互享。 精细标准、细化流程。 明确职责、战略授权。 相互审计、绩效指标捆绑考核。 6）第六运营资源开发产品流程改善，降低制造成本可思考同步运行。 311以目标潜力客户为主线，制作公司产品黄页，利用电子商务平台以及现场的方式向客户推广最新产品，并邀请有合作意向的客户主要负责人进行沟通洽谈，适当的时候做营销推广会，针对价格、满意度、服务、货款及客户需求，洽谈下一季度销售递增意向，了解客户需求结构、需求量，了解明年新产品开发信息，打开战略客户关系营销工作局面。 312明年，以销售额将客户分为A类战略合作客户，B类满意客户、C类发展客户、D类潜力客户，以“优先生产、优先货期”服务政策，稳定保留A、B客户，培养发展C、D客户。 31.3以品质、成本、价格、服务、高效为基础，提高合同竞争力。 3.1.4把服务、高效、高能、低成本、客户沟通等工作细化于销售人员、业务人员、各部门主管。 快速响应客户需求，快速处理，创建“客户满意化”市场营销管理模式。 31.5每月开展销售预测与分析工作，预先了解客户需求的产品数量与结构，预先安排客户需求计划，即时高效。 31.6收集竞争对手信息，快速制定竞争策略。 31.7细分量化每年目标客户，制定效能力暨周期表，以数据字化提升服务，提高、降低营运成本，满足客户订单需求。 321以销售计划精细量化编制人力资源需求，定额年度薪酬总成本，薪酬总成本同步分解于各部门，谁超支、谁负责。 322按照预定薪酬计划、激励计划、专项工作计划开支，谁超支、谁负责。 323按常规客户与营运项目，依据人工成本与利润计划，核算不同系列常规产品的费用成本，以定额控制成本、控制人工成本，提升销售获利能力。 324合同化明确供应商资源素质。 常规供应商资源均以周期、资源条款签订供需合同，保障素质低差资源的退货与换货，以此降低营运损益成本。 325按照营运销售计划，安排作业计划，控制加工成本来降低营运成本。 326有效控制办公成本，限量领用办公用品，规范岗位使用办公用品范围，控制办公成本，提升营运利润。 331高薪聘请专业技术、业务骨干，对专业人才实施底薪与绩效挂勾。 杜绝庸才。 332主管、经理实行季度绩效考核与管理制，连续三个月完不成综合绩效指标95%（含95%），予以降职或辞退。 333员工、职员实行季度绩效考核与管理制，连续三个月完不成绩效指标90%（含90%），予以降薪或辞退。 334员工、职员、主管、经理连续二个月不符合岗位技能要求，予以降职、降薪或辞退。 335制定战略人才接班计划，以流程链互岗培训接班人才，降低执行成本，开发中流砥柱的人力资源。 336从员工入职、在岗、绩效考核、评估等四个方面入手，在成本、费用、服务、流程、制度、行业知识、工作方面出现的错误予以重点批评指正。 并与直接上级主管共同挂钩考核。 目标客户选定、产品定位、人力资源聘用亦须立即展开。 销售收入、利润、成本、费用等计划实施、资本运营、资本预算、资产管理、纳税、财务报告、新市场开发、销售额、顾客满意度、周期、新目标客户开发、人力资源管理、流程制度诸多工作，也将随即运行。 3.4.1.1实行总经理领导下的各部门经理团队运营管理负责制。 以总经理、部门经理为核心，组成营运战略管理委员会，以部门经理组成营运战略执行委员会。 3.4.1.2营运战略管理委员会成员，规划公司发展与战略、规划营销产品、制定运营计划。 即以团队执行、审计、纠正计划，又按职分工，执行运营计划工作项目。 3.4.1.3营运战略执行委员会成员，依据公司运营计划，领导所属部门编制公司或部门的季度运营计划，统筹组织与运营实现季度绩效目标的重大常务工作，如期执行与完成公司运营计划。 3.4.1.4营运战略管理委员会审计营运战略执行委员会的工作进度与结果。 全员化制定职务说明书，量化必须执行的工作主题。 授予每个岗位完成工作绩效的基本权力与义务，授予每个岗位审计上道工序与下道工序工作绩效的基本权力与义务。 以组织架构服务年度绩效目标与战略实现为原则，设立运营与管理运营常务工作主题的职能部门，简编与量化所需的人力资源。 控制人力资源费用，以高素质、高技能人力资源执行与完成挑战性的工作目标，是运营与管理的重中之重。 定期召开绩效会议，落实销售收入、利润、成本、营业费用、资产管理、资本预算、销售计划、客户战略关系管理、竞争信息管理、数据库管理、主流供应商、顾客满意度、周期员工绩效、人力资源管理诸工作，及时评审与纠正、考核与奖惩。 针对4所述的工作主题,由战略执行委员会制定年度流程、制度总规划。 3.4.6.1总经理组织战略管理委员会成员，依据年度运营计划，分解制定公司、各部门的季度关键绩效目标，明确规划实现关键绩效目标的重大工作。 3.4.6.2各部门经理，把关键绩效目标分解于相关岗位，明确规划执行与完成绩效目标的重要工作。 3.4.7.1每一个关键绩效目标，要组织执行人评估与分析，培训其技能，制定完成绩效工作策略与方法。 3.4.7.2全员化与直接上级主管签订绩效执行协议书。 3.4.7.3每一个关键绩效目标，分解于每一个部门、每一个岗位，对绩效目标实行互动管理。 3.4.7.4制定绩效目标管理流程，对每一个关键绩效目标予以审计、考核与奖惩。 3.4.7.5以具有竞争力的绩效薪酬制度，激励执行人如期执行与完成绩效目标。 3.4.7.6制定关键绩效目标执行人、运营管理人的职务说明书，明确工作主题、职责、权力、义务。 3.4.7.7关键绩效目标的完成与竞争上岗、绩效薪酬、试用期、优秀员工的考核与管理。 3.4.8.1由总经理选定每季、年度销售递增且利润可观的客户。 分析使用资金量，制定营销政策、竞争策略、销售策略、价格策略，以此编制季度产品营销暨销售计划书。 3.4.8.2总经理与营销业务员签订绩效执行协议书。 3.4.8.3总经理为产品营销暨销售计划第一执行人，负责每季度、年度销售额、销售收入、利润、回款、营销费用、新目标客户开发、交易、客诉、销售因素赔款、滞呆帐款计划的运营与管理，并执行与完成。 3.4.8.4每年度销售额、销售收入、销售利润、新产品开发、产品品质、货期等与相关部门经理捆绑考核与管理。 3.4.8.5每季度销售费用、回款、滞呆账款、现金流量与财务、销售部捆绑考核与管理。 3.4.8.6重大客服投诉、重大运营质量造成的客户流失、重大服务质量与销售与销售部捆绑考核与管理。 3.4.8.7重大品差、货期延误造成的客户扣款、退货与生产部经理捆绑考核与管理。 3.4.8.8总经理、销售部业务员每月召开产品营销暨销售计划的市场营销审计会议，评审、分析销售与市场营销管理的工作偏差，制定改善措施。 3.4.8.9销售部主导统计、分析销售产品与结构，与客户沟通、预测次月需求与结构，缩短周期，满足顾客需求。 3.4.8.10以主流客户资源入手，销售部组织竞争对手信息管理工作，搜集、筛选竞争信息，编制竞争对手基本信息表。 总经理组织相关部门人员，分析信息、制定竞争与销售策略，部署下一步产品营销暨销售计划。 3.4.8.11总经理、各部经理共同主导每月的战略客户关系管理评审与纠正工作，以主流、常规客户与资源产品入手，评审品质、货期、客诉、服务诸工作，分析工作偏差，制定改善措施，主动与客户沟通。 以此做好战略性的客户关系管理营销。 3.4.8.12总经理、各部经理共同主导每月的产品管理工作，对每季度每月目标营销项目获得的销售额、利润、销售收入、已发生的销售费用进行评审与纠正，及时调整、开发产品结构，做好正确的销售预测工作。 3.4.9.1建立总经理直接领导下的财务责任制，财务对总经理负责。 3.4.9.2财务将在投资决策、资本核算、资产管理、财务制度、薪酬设计、资本运营、资金管理、纳税管理、减免退抵税、利润、费用管理、财务审计等方面运营与管理。 3.4.9.3财务每月编制预算，对利润计划、成本计划、费用计划、资金使用计划、现金流量计划做出细化的预决算。 3.4.9.4总经理、财务在会计事务所的顾问下，做好减、免、退、抵税计划，规范成本核算、纳税、资料、报表、流程与制度。 3.4.9.5财务在会计事务所的顾问下，依法规范损益表、资产负债表、现金流量表的原始凭证管理、统计与编制。 3.4.9.6依据产品利润计划，核算总成本与总费用，并将总成本与总费用量化定额于产品开发、财务、营销、生产、行政等各个部门。 量化成本数据，明确成本工作主题，规定成本执行人，对成本执行人培训。 以此编制成本计划书。 3.4.9.7以提升利润为原则，必须对物料成本、人工、运营、费用、资金使用、行政办公等设置具有挑战性的目标，予以重点运营与管理。 3.4.9.8分析核算目标产品的费用、成本与利润，定额量化编制每个月的产品销售成本利润计划表，控制生产成本，提高获利能力。 3.4.9.9总经理、财务于每季度、每月对损益表、资产负债表、现金流量表评审与分析，分析各项计划与执行的工作偏差，制定改善措施。 3.4.9.10成本计划的执行与完成，与财务执行人捆绑考核与管理。 3.4.9.11应收款计划、扣款、滞呆帐款的执行与控制，与财务、总经理、销售业务员及相关责任人捆绑考核与管理。 3.4.9.12计划外人工、差额、营运费用的执行与控制，与财务、各部经理捆绑考核与管理。 3.4.9.13定额采购成本的执行与控制，与财务、采购、总经理捆绑考核与管理。 3.4.9.14资金使用计划、现金流量计划的执行与控制，与财务、总经理及相关执行部门捆绑考核与管理。 3.4.10.1总经理主管采购运营与管理工作。 3.4.10.2总经理、采购员将在合格供应商执行物料定额成本价格采购、费用控制、合同管理、主流供应商评审与考核工作方面运营与管理。 3.4.10.3按季度做好采购成本分析计划表，建立合格供应商基本资料表档案。 3.4.10.4协助财务分析采购费用，执行与控制采购费用计划。 3.4.10.5协助财务分析采购现金流量使用与范围，执行与控制采购现金流量计划。 3.4.11.1在总经理领导下，行政主管负责人力资源成本、企业文化建设、绩效考核与管理、薪酬设计与管理、人力资源规划、员工培训、激励机制、劳动关系管理、战略人才接班规划与管理、人力资源管理制度等方面运营管理。 3.4.11.2协助财务人员分析行政人力资源费用，执行与控制人力资源费用计划。 3.4.11.3以绩效为导向，对主管、经理级以上干部完不成绩效指标，予以降职或辞退。 3.4.11.4绩效与薪酬挂钩，除计件制，薪资结构基本分为基本工资、岗位津贴、绩效奖金三部分。 以绩效考核与管理，开展培训，保留A、B类人力资源。 3.4.11.5建设企业文化。 用制度规范员工行为，规范员工与公司沟通机制，明确职责，制定激励计划，为员工提供优质管理服务。 3.4.11.6以流程化互岗培训、提升员工技能，降低工作执行成本与岗位损益成本。 3.4.11.7和谐劳动关系，着重在员工入职培训、绩效考核前培训、绩效评估与沟通、管理化建议、技术工艺建议、优秀评比、行政投诉的沟通与反馈、制度听证、流程制度执行前的培训、座谈会沟通、员工离职沟通诸方面运营管理。 351薪酬计划3511各级技术员、业务员、主管、经理、在10年9月正式确立步入公司管理轨道。 3512xx年9月1日起，各级技术员、主管、经理、与总经理签订试运行绩效执行协议书，如期组织部门员工，执行与完成9月至12月绩效定额指标，完成每月基本工作指标，完成季度运营工作指标，并根据实际效益给予定薪。 101分以上拿A类工资，100分拿B类工资，91分至99分拿C类工资，90分拿直接下级的B类工资，89分至80分予以降职或辞退。 xx年1月1日至4月1日的第二季度起，对各级技术员、主管、经理、依据季度运营计划，实行季度绩效考核制。 每月拿基本工资，季度考核结束依据实际考核拿绩效奖金。 89分至80分别予以降职或辞退。 3513薪酬标准。 A400040008000B400030007000总经理C400020006000A300018004800B27001xx900经理/高级设计师C240018006003000A1xx000管/设计师10809202000B10807201800文员/设计助理C10804xx00A1200达成销售计划目标的100%提销售率3%B800达成销售计划目标的90%提销售率2%C600达成销售计划目标的80%提销售率1%销售业务员352费用审批权限表费用额(单额)审批权审计权1000元以上（含1000元）总经理财务1000元以下（不含1000元）部门经理财务353激励政策。 3531年度绩效奖金（按纯利润）计算办法。 20万08万(4%)25万125万(5%)30万18万(6%)35万245万(7%)40万32万(8%)利润与奖金依此类推。 3532为实现每月销售额、利润、成本的管理目标，把销售额、利润、成本的绩效指标分解于岗位管理，评选每月优秀员工销售冠军奖，优秀员工利润冠军奖,。 每月评选1次，张榜公布，获奖者奖励50元。 连续11个月获得荣誉，奖励其父母现金500元，授予本人“优秀贡献奖”暨500元奖金和证书。 由总经理奖励制度方案，组织实施与考核。 361执行与完成9月至12月季度运营计划目标。 362执行与完成9月至12月季度运营计划的主题工作。 363在9月至12月，执行与完成xx年1月1日起的运营与管理计划工作。 364在人工、服务、营运、销售、低值易耗品、物耗、办公用品重大变动费用方面，定额控制，量化于部门、岗位，从xx年1月1日起绝对控制定额数不增加。 365完成人工成本、利润、销售额核算，并明确控制各项费用。 366随时做好接班人才计划和定向接班人才储备。 暨销售计战略营销思想基本锁定目标客户，争取订单份额。 以高效、高素质、高端管理与客户沟通，建立基本的产品营销力。 销售业务员总经理销售竞争策略有效落实销售计划。 开发重大客户，培养10万元以上的订单客户。 开发独到、新颖产品，拉动订单递增。 进行市场营销审计工作，分析各个工作环节，提升服务与行业质量。 搜集重大客户的竞争对手信息，制定竞争策略。 销售业务员总经理销售合同xx年9月份起，与合作客户、新开发客户签订销售合同或协议。 销售业务员财务经理客户基本资料表xx年9月份起，与合作客户、新开发客户建立客户基本资料表。 销售业务员总经理报价管理xx年9月份起，规范协议书，审核协议书是否符合销售利润率。 总经理/销售业务员总经理财务品牌营销召集目标营销重大客户，协议资源、沟通诸工作，商议销售递增意向，了解客户新资源信息。 介绍公司产品生产周期，售后服务政策。 销售业务员/总经理总经理财务制定销售绩效考核与管理制度xx年1月份起，对当月季度销售额、销售利润、费用、新目标客户开发、应收款、客诉、销售瓶颈因素进行绩效考核与管理。 详见绩效考核与管理制度。 总经理/营销业务员总经理财务营销部制度季度产品营销依据销售预测与分析，依据客户开发信息表，锁定目标客户与共享资源，分析竞争对手信息、分析客户各项工作需求与销售业务员/总经理总经理划要求，制定销售策略，选定完成销售额的产品，制定产品营销暨销售计划。 营销管理费用/市场营销审计/销售计划/管理会议按照营销费用总数，细化营销费用，控制费用在定额数上不增加。 每月第四个星期，组织召开每月市场营销审计工作会议。 分析产品销售结构、销售利润率、销售额；分析资源、市场、客诉；分析销售策略、价格；分析其它错误工作；分析竞争对手信息；分析客户于下个月的其它工作需求、市场需求、预计销售。 从而制定措施，进行市场营销审计销售。 以分析统计销售产品、销售额、销售利润，分析销售计划执行工作偏差等工作。 总经理/销售业务员财务/总经理战略思想协同完成人工成本、销售额核算，完成销售利润核算，精细重大费用项目核算与管理，加强应收、应付款运营管理，精细资本预算，规范并完成基础财务数据与工作。 财务总经理规范合同管理自9月1日起，实行合同化作业管理。 财务总经理财务减免抵退税管理规范减免抵退税原始凭证管理，制定减免抵退税计划。 财务总经理纳税管理规范纳税原始凭证、核算资料、报表。 自xx年9月1日起，纳税工作规范化作业。 财务总经理增值税票管理规范增值税票业务管理，自xx年9月1日起，执行增值税票业务管理。 财务总经理申报登记于xx年9月份向辖区工商所递交公司申请，抢先注册。 财务总经理销售收入核算管理规范销售收入核算原始凭证、方法，预算销售利润。 财务总经理销售利润在成本利润基础上，核实销售利润，以实现最低80万利润指标，规范销售利润核算数据、凭证、公式、科目，于09年10月1日起，实行销售利润核算管理。 财务总经理资本预算依据销售计划，在9月30日前，完成利润费用、成本、资金使用、现金流量计划、应收款计划的制定。