人力资源管理师二级考试简答题汇总

精品文档 1欢迎下载 组织结构设计的基本原则 1 任务与目标原则 2 专业分工和协作的原则 3 有效管理幅度的原则 4 集权与分权相结合的原则 5 稳定性和适应性相结合的原则 企业战略目标与组织结构之间的关系 1 企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系 2 有什么样的企业战略就有什么样的组织结构 3 同时企业的组织结构又在很大程度上 对企业的战略目标和政策产生很大 的影响 4 组织结构的功能在于分工与协调 是保证战略实施的必要手段 5 企业在不同的发展阶段 应该采用适合的组织发展战略 对组织结构做出 调整 组织结构设计的程序 1 分析组织结构的影响因素 企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟 通 2 确定组织结构模式 划分出不同的 相对独立的部门 3 为各部分选择合适的部门结构 进行组织机构设置 4 将各部门组合起来 形成特定的组织结构 5 根据环境变化 不断调整组织结构 企业组织结构变革的程序 1 提出存在的问题 以及组织改革的目标 2 采集数据资料对组织机构进行诊断分析 3 提出若干可行的改革方案可供选择 4 明确方法步骤具体措施和工作重点 5 检查 分析 评价组织变革效果和存在的问题 6 及时掌握各种相关的信息 修正改革方案 保证变革顺利进行 采取的相应措施 1 让员工参与组织变革的调查 诊断和计划 2 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 精品文档 2欢迎下载 3 大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的年轻人 企业组织结构内部不协调的表现 1 各部门经常出现冲突 2 存在过多的委员会 3 高层管理部分屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者 4 组织结构本身失去了相互协调的机能 可采取哪些组织结构整合的对策 1 整合可以再原有结构分解的基础上进行 或对原有结构分解仅作局部调整 重点放在协调措施的改进上 2 首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解 再次基础上再作整 合 广义的人力资源规划有 1 人员配置计划 2 人员供给计划 3 人员晋升计划 4 人员培训开发计划 5 员工薪酬激励计划 6 员工职业生涯规划 7 其他计划 企业人力资源规划的作用 1 满足企业总体战略发展的要求 2 促进企业人力资源管理的开展 3 协调人力资源管理的各项计划 4 提高企业人力资源的利用效率 5 使组织和个人的目标相一致 制定企业人力资源规划的原则 1 确保人力资源需求的原则 2 与内外部环境相适应的原则 3 与战略目标相适应的原则 4 保持适度流动性的原则 精品文档 3欢迎下载 制定企业人力资源规划 狭义 的基本程序 1 调查 收集 整理企业战略决策和经营环境的各种信息 2 根据企业 部门的实际情况确定其人员规划期限 3 分析人力资源需求和供给的影响因素 对人力资源供求进行预测 4 制定企业人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划 5 人员规划的评价与修正 如何保证人力资源规划的顺利实施 1 规划应有适当的弹性 2 给予执行人员一定的独立决策权 3 考虑人员规划与其他经营计划的相关性 企业需要编制的各类人员计划 1 人员配置计划 2 人员需求计划 3 人员供给计划 4 人员培训计划 5 人力资源费用计划 6 人力资源政策调整计划 7 对风险进行评估并提出对策 人力资源预测的作用 1 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2 提高组织的竞争力 3 是人力资源部门与其他各直线部门进行良好沟通的基础 4 实施人力资源管理的重要依据 5 有助于调动员工的积极性 精品文档 4欢迎下载 影响人力资源需求预测的一般因素 1 顾客需求的变化 2 生产需求 3 劳动力成本趋势 4 劳动生产率的变化趋势 5 追加培训的需求 6 每个工种员工的移动情况 7 旷工趋向 8 政府方针政策的影响 9 工作小时的变化 10 退休年龄的变化 11 社会安全福利保障 企业人力资源供不应求的解决方法 1 将符合条件 处于相对富余状态的人员调往空缺职位 2 高技术人员短缺 拟定培训和晋升计划 3 短缺现象不严重 且本企业员工愿意延长工作时间 制定加班计划适当增 加报酬 4 提高企业资本技术有机结构 提高工人的劳动生产率 5 制定聘用非全日制临时工计划 6 制定聘用全日制临时工计划 企业人力资源供大于求的解决方法 1 辞退劳动态度差 技术水平低 劳动纪律观念差的员工 2 合并或关闭某些臃肿的机构 3 鼓励提前退休或内退 4 提高员工整体素质 5 加强培训工作 6 减少员工的工作时间 并降低工资 7 采用多个员工分摊一个或者少数几个人的工作 按完成量记发工资 精品文档 5欢迎下载 企业员工素质测评的实施步骤 1 收集必要的资料 2 组织强有力的测评小组 3 制定测评方案 4 测评前的动员 5 选择测评时间和环境 6 实施具体的测评操作程序 7 综合分析测评结果 企业员工招聘的实施步骤 1 组建招聘团队 2 员工初步筛选 3 设计测评标准 4 选择测评工具 5 分析测评结果 6 做出最终决策 7 发放录用通知 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 1 构建选拔性素质模型 2 设计结构化面试提纲 3 制定平方标准及等级评分表 4 培训结构化面试考官 提高结构化面试的信度和效度 5 实施结构化面试及评分 6 决策 无领导小组讨论的优缺点 优点 1 具有生动的人际互动效应 2 能在被评价者之间产生互动 3 讨论过程真实 易于客观评价 4 被评价者难以掩饰自己的特点 5 测评效率高 精品文档 6欢迎下载 缺点 6 题目的质量影响测评的质量 7 对评价者和测评标准的要求较高 8 应聘者表现易受同组其他成员影响 9 被评价者的行为仍然有伪装的可能性 培训规划的主要内容 1 培训的目的 2 培训的目标 3 培训的对象和内容 4 培训的范围 5 培训的规模 6 培训的时间和地点 7 培训的费用 8 培训的方法 9 培训的教师 10 计划的实施 如何保证培训计划的顺利实施 1 选好培训班的负责人及管理人 2 做好相关部门的协调工作 3 让受训者明确培训的目的 要求 内容和程序 4 确保培训的时间 参加的人数 资金的投入 5 定期进行培训评估 改进培训工作 保证教学质量的措施 精品文档 7欢迎下载 制定培训规划的基本步骤 1 通过测评明确员工现有状态和理想状态的差距 2 收集新岗位和现有岗位要求的数据 3 明确岗位对于培训的要求 预测培训的潜在困难 4 确定各项学习内容和议题的先后顺序 5 描述培训目标 编制目标手册 6 根据培训目标确定培训项目和内容 7 根据培训项目的内容选择培训的方式方法 8 选择测评工具 明确评估的标准和指标 9 对培训规划评析 发现其优缺点 进行改进 我国常用教学的设计程序 1 确定教学目的 2 阐明教学目标 3 分析教学对象的特征 4 选择教学策略 5 选择教学的方法及媒体 6 实施具体的教学计划 7 评价学员的学习情况 及时进行反馈修正 课程内容选择的原则 1 使学员掌握生产技术和技能 2 适应多样化的学员背景 选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组 合 3 满足学员在时间方面的需求 开发不同时间跨度的课程组合 4 确定课程内容 难度 时间的三要素的组合方式 课程内容制作的注意事项 1 教材的内容不能多而杂 2 凡是培训教师讲授 表达的内容 教材不必重复 3 教材以提示重点 要点 强化参训者认知为重要功能 4 应将课外阅读资料与课堂教材分开 5 教材应简洁直观 按照统一的格式和版式制作 精品文档 8欢迎下载 6 制作时用 教材制作清单 进行控制和核对 培训教师的选配标准 1 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 2 对培训内容所设计的问题应有实际工作经验 3 具有培训授课经验和技巧 4 能够熟练运用培训中所需要的培训教材和工具 5 具有良好的交流沟通能力 6 具有引导学员自我学习的能力 7 善于在课堂上发现问题并解决问题 8 积累与培训内容相关的案例与资料 9 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题 10 拥有培训热情和教学愿望 管理技能开发的基本模式 1 在职开发 2 替补训练 3 短期学习 4 轮流任职计划 5 决策模拟训练 6 决策竞赛 7 角色扮演 8 敏感性训练 9 跨文化管理训练 接班人的教育培训方式 1 在企业内部进行教育培训 如在公司内部召开学习研讨会 2 参加公司外部的各种研讨班 3 到国内外高等学校的工商管理学院进修 4 到子公司实习 获得作为领导者的决策体验 5 将上述若干种培育方式综合起来的 三明治 式培育课程 精品文档 9欢迎下载 进行操作性实验 应达到的要求如下 1 在确定培训目标与培训内容之前 设计操作性测验 并起草评分方法 2 对测验中要表演的动作应进行规定 3 对测验进行标准化管理 4 根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似 5 测验过程中 依次只能测一步 6 让测验 任务过程与最终产品挂钩 7 为学员编写说明书 清楚指出在测验中他们应完成的事项 8 应对教师和受训学员样本进行预测试 行为观察法的实施步骤 培训评估 1 描述和解释培训项目计划开发的特定技能 也就是观察的对象 2 将上一步所说的技能分解为若干行为 对这些行为进行分析和分类 3 练习上一步所说的行为分类 4 被观察者开始工作 观察人员记录其真实行为 5 将观察结果汇总 反馈给被观察人员及其主管 培训评估报告的撰写要求 1 调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性 2 在撰写评估报告时要尽量实事求是 切忌过分美化和粉饰评估结果 3 评估者必须综观培训的整体效果 以免以偏概全 4 评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面 避免打击有关 培训人员的积极性 5 当评估方案持续一年以上时间 评估者要做中期评估报告 6 要注意报告的文字表述与修饰 影响绩效考评正确性 可靠性 有效性的问题 1 分布误差 2 晕轮误差 3 个人偏见 4 自我中心效应 精品文档 10欢迎下载 5 优先和近期效应 6 后继效应 7 评价标准对考评结果的影响 绩效考评结果出现宽厚误差的原因 1 评价标准过低造成的 2 主管为了缓和关系 避免冲突和对抗 给下属过高的评价 3 采用了主观性很强的考评标准和方法 4 在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通 5 护短心里 6 对于那些已经付出很大努力的员工进行鼓励 7 认为考评过于严格和精确 不利于激励员工 8 尽量避免产生长久的 消极的影响 9 对那些一贯优秀的业务骨干 予以保护 绩效考评结果出现苛严误差的原因 1 因为评定标准过高造成的 2 惩罚那些难以对付不服管理的人 3 迫使某些有问题的员工辞职 4 为有计划的减员提供有说服力的证据 5 自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准 绩效考评方法分为哪几类 各绩效考评方法分别采用哪几类校标 1 行为导向型考评方法 使用行为性校标 2 结果导向型考评方法 使用结果性校标 3 综合性的绩效考评方法 使用特征性校标 行为性校标 结果性校标 绩效考评指标体系的设计方法有哪些 1 要素图示法 2 问卷调查法 3 个案研究法 4 面谈法 5 经验总结法 6 头脑风暴法 精品文档 11欢迎下载 问卷调查法的具体步骤 1 采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料 2 列出所有相关影响和制约工作绩效的要素 及具体的指标 并进行初步筛 选 3 用简洁精炼的语言或计算公式 对每个相关要素概念的内涵和外延 做出 准确的界定 4 确定调查问卷的具体形式 所调查对象和范围 及具体的实施步骤和方法 5 设计调查问卷 6 发放调查问卷 7 回收调查问卷 绩效考评指标体系的设计步骤 1 对被考评对象的岗位的工作内容 性质以及完成这些工作所应具备的条件 进行研究和分析 初步确定出绩效考评指标 2 依据绩效考评的基本原理与原则 对所设计的绩效考评指标进行论证 使 其具有一定的科学依据 3 进行指标调查 确定指标体系 4 进行必要的修改和调整 战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系的主要区别 1 从绩效考评的目的来看 前者是以战略为中心 而后者是以控制为中心 2 从考评指标产生的过程来看 前者是在组织内部自上而下对战略目标进行 层层分解产生 而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的 3 从考评指标的构成上看 前者是通过财务与非财务指标相结合 而后者是 以财务指标为主 4 从指标的来源看 前者来源于组织的战略目标与竞争的需要 而后者与组 织战略的相关程度不高 来源于特定的程序 提取和设定关键绩效指标 KPI 的作用 1 从绩效管理的全过程来看 不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理 就无从提高组织或员工个人的绩效 精品文档 12欢迎下载 2 对于管理者来说 提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行 考评 能够把握全局 明确目标 突出重点 简化程序 满足企业绩效管理 的各种需要 3 队伍被考评者来说 提取并设定关键绩效指标 有利于被考评者 完整的关键绩效指标和标准体系的基本特点 1 能够集中体现团队与员工个人的工作产出 即所创造的价值 2 采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率 3 明确界定关键性工作产出即增值指标的权重 4 能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现 以便在实际表现与关键绩效指 标标准之间进行对比分析 提取关键绩效指标 KPI 的步骤 1 利用客户关系图分析工作产出 2 运用 smart 方法 提取和设定绩效考评的指标 3 根据提取的关键指标设定考评标准 4 审核关键绩效指标和标准 5 修改和完善关键绩效指标和标准 关键绩效指标 KPI 的要点有哪些 1 工作产出是否为最终产品 2 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价 其结果是否具有可靠性和 准确性 3 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80 以上的工作目标 4 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 5 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间 企业设计构建关键绩效指标 KPI 标准体系的两条主线 三种方法 主线 1 按组织结构层级进行纵向分解 采用目标 手段相结合的分析方法 2 按企业主要业务流程进行横向分解 采用目标 责任相结合的分析方法 方法 1 依据平衡计分卡的设计思想构建 KPI 体系 2 根据不同部门所承担的责任确立 KPI 体系 3 根据企业工作岗位分类建立 KPI 体系 精品文档 13欢迎下载 平衡计分卡的基本概念 四个衡量角度 解决两个关键问题 1 平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具 2 平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具 3 平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式 4 平衡计分卡也是一种理念十分先进的 游戏规则 即一种规范化的管理制 度 四个衡量角度 财务 客户 内部流程 学习与成长 两个关键问题 有效的企业绩效评价 战略实施 360 度考评方法的优点 1 360 度考评具有全方位 多角度的特点 2 360 度考评方法考虑的不仅仅是工作产出 还考虑深层次的胜任特征 3 360 度考评有助于强化企业的核心价值观 增强企业的竞争优势 建立更为 和谐的工作关系 4 360 度考评采用匿名评价方式 消除考评者的顾虑 使其能够客观地进行评 价 保证了评价结果的有效性 5 360 度考评充分尊重组织成员的意见 这有助于组织创造更好的工作气氛 从而激发组织成员的创造性 6 360 度考评加强了管理者与组织员工的双向交流 提高了组织成员的参与性 7 促进员工个人发展 360 度考评方法的缺点 1 360 度考评侧重于综合评价 定性评价比重较大 定量的业绩评价较少 2 360 度考评的信息来源渠道广 但是从不同渠道得来的并非总是一致的 3 360 度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多 这虽然使考评更加全 面 但同时也增加了收集和处理数据的成本 4 在实施 360 度考评的过程中 如果处理不当 可能会在组织内造成紧张气 氛 影响组织成员的工作积极性 精品文档 14欢迎下载 实施 360 考评 应密切关注的问题 1 确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员 2 实施 360 度考评方法 应选择最佳的时机 3 上级主管应与每位考评者进行沟通 要求考评者对其意见承担责任 确保 考评者的意见真实可靠 4 使用客观的统计程序 5 防止考评过程中出现作弊 合谋等违规行为 6 准确识别和估计偏见 偏好等对业绩评价结果的影响 7 对考评者的个别意见实施保密 8 不同的考评目的决定了考评内容的不同 所应注意的事项也有所不同 企业通过薪酬调查 具有哪几方面的作用 1 为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3 有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势 4 有利于控制劳动力成本 增强企业竞争力 岗位评价 绩效考评与薪酬管理的关系 1 为保证内部公平公正的薪酬原则 需对岗位进行全面的评价 确定与之相 对应的薪酬等级 2 为保证外部公平公正的薪酬原则 需进行薪酬的市场调查 根据可比性数 据 对岗位评价结果的合理性进行验证 3 为保证对员工个人公平公正的薪酬原则 需要建立科学的绩效管理体系 将薪酬与考评结果挂钩 最大程度的激励员工 工作岗位横向分类的原则 1 岗位分类的层次宜少不宜多 一般控制在两个层次以下 2 直接生产人员的岗位分类根据企业劳动分工与协作的性质和特点来确定 精品文档 15欢迎下载 3 管理人员的岗位分类根据他们具体的职能来划分 4 大类 小类的数目多少与划分的粗细程度有关 应以实用为第一原则 不 宜划分过细 工作岗位分类的主要步骤 1 岗位的横向分类 即根据岗位的工作性质和特征 将它们划分为若干类别 2 岗位的纵向分级 即根据每一岗位的繁简难易程度 责任轻重 任职要求 等因素 将它们归入一定的档次级别 3 根据岗位分类的结果 制定各类岗位的岗位规范说明书 4 建立企业岗位分类图表 说明企业各类岗位的分布及其配置状况 工作岗位横向分类的步骤 1 将企业全部岗位 按照工作性质划分为若干大类 即职门 2 将各职门内的岗位 根据工作性质的异同继续细分 把业务相同的工作岗 位归入相同的职组 3 将同一职组内的岗位再一次按工作的性质进行划分 把业务性质相同的岗 位组成一个职系 生产性岗位纵向分级的步骤 1 选择岗位评价要素 2 建立岗位要素指标评价标准表 3 按照要素评价标准对各岗位打分 并根据结果划分岗级 4 根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 管理性岗位纵向分级的方法 1 精简企业组织结构 加强定编定岗定员管理 对企业岗位进行科学的设计 和改进 2 对管理岗位进行科学的横向分类 3 为了有效的完成管理岗位划岗归级的任务 评价要素的项目分档要多 岗 级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目 4 在对管理岗位划岗归级后 应对管理岗位岗级进行统一列等 从而建立管 理类 技术类 事务类等管理纲纪之间对应的关系 精品文档 16欢迎下载 岗位薪点工资制的优点 1 岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系 体 现了效率优先的原则 符合市场取向的要求 2 工资用薪点表示 比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位 技术岗位倾斜 3 通过规定员工个人薪点点数的标准 可以促进员工学习技术 提高其素质 和业绩水平 充分发挥了工资的激励作用 4 在薪点值的确定过程中 浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的 这就 是要求员工必须加强单位或部门的团队合作 有利于提高团队的协作精神 团队工资制度设计包括哪些要素 1 基本工资 平行团队的基本工资基于员工个人工作 使用宽带工资体系来支付流程团队成员的基本工资 2 激励性工资 平行团队成员支付激励性工资会使未入选平行团队的员工产生不公平感 流程团队支付相同金额的激励性工资 按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资 3 绩效认可奖励 非货币性性奖励认可优良的工作业绩 货币性奖励认可优良的工作结果 常用的工资结构制度及其优缺点 1 绩效工资制 优点 激励效果好 缺点 使员工不重视长期发展 学习新知识新技能 不重视与人合作 交流 2 岗位工资制 优点 有利于激发员工的工作热忱和责任心 缺点 无法反映同一职务在技术 能力和责任心不同而引起的贡献差别 3 技能工资制 优点 有利于激励员工提高技术和能力 缺点 工资成本较高 忽略了工作绩效和能力的实际发挥程度 精品文档 17欢迎下载 4 组合工资制 优点 全面考虑了员工对企业的投入 宽带式工资结构的作用 1 宽带式工资结构支持扁平型组织结构 2 宽带式工资结构能引导员工自我提高 3 宽带式工资结构有利于岗位变动 4 宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 5 宽带式工资结构有利于工作绩效的促进 制定薪酬计划的程序 步骤 1 通过薪酬市场调查 比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 2 了解企业财力状况 根据企业人力资源策略 确定企业薪酬总体水平 3 了解企业人力资源规划 4 结合前三步骤 画出薪酬计划计算表 5 计算薪酬总额 销售收入的比值 适当调整 6 根据企业整体薪酬计划和薪酬分配制度规定 作出部门薪酬计划 7 如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致 需要再进行调整 8 将确定的薪酬计划上报企业领导 董事会批报 企业年金的设计程序 1 确定补充养老金的来源 完全企业承担或者企业和员工共同负担 2 确定每个员工和企业的缴费比例 3 确定养老金的支付额度 基础额和支付率 4 确定养老金的支付形式 5 确定实行补充养老保险的时间 6 确定养老金基金管理办法 精品文档 18欢迎下载 被派遣的劳动者的管理注意要点 1 被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利 2 在同一岗位使用的被派遣劳动者与正式雇员应当同等待遇 3 实际用工单位的内部劳动规则的实施 对被派遣劳动者与正式员工一律平 等 4 实际用工单位应该根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限 5 被派遣劳动者可以依据 劳动合同法 的有关规定 与劳务派遣单位解除 劳 动合同 6 被派遣劳动者如果有严重违纪 严重失职 不能胜任工作等 劳动合同法 规定的相应情形的 用工单位可以将劳动者退回派遣单位 派遣单位依法可 以与劳动者解除劳动合同 7 实际用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位 工资集体协商的内容 1 工资协议的期限 2 工资分配制度 工资标准和工资分配形式 3 职工年度平均工资水平及其调整幅度 4 奖金 津贴 补贴等分配办法 5 工资支付办法 6 变更 解除工资协议的程序 7 工资协议的终止条件 8 工资协议的违约责任 9 双方认为应当协商约定的其他事项 工资指导线的作用 1 有利于企业形成正常的工资增长机制 2 引导企业自觉控制人工成本水平 3 完善国家的工资宏观调控体系 制定工资指导性应遵循的原则 1 坚持企业工资总额的增长低于企业经济效益的增长 精品文档 19欢迎下载 2 平均工资的增长低于劳动生产率的增长 3 工资指导线水平的制定应密切结合当地的宏观经济状况 4 制定工资指导线实行协商原则 劳动力市场工资指导价位制度的意义 1 为劳动力市场机制在实现劳动力资源优化配置方面发挥调节作用提供条件 2 劳动力市场工资指导价位制度有利于政府劳动管理部门转变职能 3 劳动力市场工资指导价位制度有利于引导劳动力合理 有序流动 调节地 区 行业之间的就业结构 4 劳动力市场工资指导价位制度可以为新办企业在确定雇员初始工资水平时 提供参考 我国劳动力市场工资指导价位制度建设的目标 1 建立规范化的信息采集制度 保证统计调查资料的及时性 准确性 2 建立科学化的工资指导价位制定方法 保证工资指导价位能真实反映劳动 力价格 并体现政府宏观指导意图 3 建立现代化的信息发布手段 使工资指导价位直接 解释 便捷地服务于 企业和劳动者 劳动安全卫生责任制度有哪些 1 安全生产责任制度 2 安全技术措施计划管理制度 3 安全生产教育制度 4 安全生产检查制度 5 重大事故隐患管理制度 6 安全卫生认证制度 7 伤亡事故报告和处理制度 8 个人劳动安全卫生防护用品管理制度 9 劳动者健康检查制度 劳动安全卫生保护费用的类别 1 劳动安全卫生保护设施建设费用 2 劳动安全卫生保护设施更新改造费用 3 个人劳动安全卫生防护用品费用 精品文档 20欢迎下载 4 劳动安全卫生教育培训经费 5 健康检查和职业病防治费用 6 有毒有害作业场所定期检测费用 7 工伤保险费 8 工伤认定 评残费用 职业安全卫生预算编制审核程序 1 企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务 并应提 前下达到中层和基层单位 2 劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标 提出 本单位的自编预算 3 自编预算在部门内部协调平衡 上报企业预算委员会 4 企业预算委员会经过审核 协调平衡 汇总