人力资源毕业生毕业论文：基于战略人力资源管理下的绩效管理体系设计.doc

一、 基于战略人力资源管理下的绩效管理研究概况（一）战略人力资源管理的内涵与核心特征 战略人力资源管理（Strategic Human Management，也有学者译为战略性人力资源管理）是一种新兴的以对人的管理为核心，将人力资源管理与战略管理整合的管理思想和方法。以人为基础，将人本管理作为管理的基础，认为人是最重要的资源，人是企业的根本。 战略人力资源管理作为一种理论观点始于20世纪80年代。战略人力资源管理形成20年来，国内外学者纷纷对其表示了浓厚的兴趣，提出了大量的理论观点和主张。综合国内外关于战略人力资源管理理论，可以总结出战略人力资源管理具有的几个核心特征：（1）人力资源是企业最重要的资源，可以为企业赢得持久竞争优势；（2）个人目标与组织目标的一致性；（3）人力资源实践活动应与企业战略动态匹配和整合；（4）各项人力资源政策、职能活动之间的动态匹配性。（二）研究意义战略人力资源管理范式下的员工绩效管理是顺应新的管理理念提出来的，它与传统的绩效管理会有很多的不同，如强调个人目标要与企业战略保持一致，于其他人力资源职能活动联结性更强，必须重视人力资源等。绩效管理往往是企业人力资源管理职能的“短板”所在。企业界仍然渴求优秀的、可操作性强的绩效管理理论和方法的诞生。最近，一家知名管理杂志的调查表明：如何建立有效的绩效管理体系被列为困扰中国企业的10大管理难题之首，由此可见问题的严重性。笔者认为，战略人力资源管理范式下的绩效管理体系由于其自身所具有的特征，必能解决中国企业绩效管理难题，推动员工绩效的改善，进而提升整个组织的长期绩效。（三）战略人力资源管理范式下的绩效管理体系的特征 1战略性 战略人力资源管理强调人力资源管理实贱活动应与企业战略联系起来，人力资源战略必须与企业战略结合互动，绩效管理对实现企业战略目标具有推动作用。各体绩效目标与企业战略目标保持高度一致，有效降低和避免二者的矛盾，其次绩效评估是一种战略控制方式，通过绩效评估检视绩效标准，必要时进行战略变革。 2系统性 人力资源管理的各项职能不是互相割裂的，而是相互联系，相互影响的。人力资源管理是一个严密的系统，部门制定的政策，采取的措施必须保持连续、协调一致，不能有前后矛盾的情况，也不应有彼此之间各自为战的状况，尽力杜绝重复工作的现象发生。绩效管理是一个系统，要想有效实施，需从系统的角度来考虑。除了考核制度、管理者和员工以外，公司文化、组织责任体系等因素，也会对绩效产生巨大影响。对于绩效管理的影响因素主要包括技术、人、环境和组织。(1)技术：指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善。(2)组织：组织责任体系的建立，是否成立了绩效管理推进委员会或推进小组，是否配备了精兵强将；是否真正澄清了人力资源主管部门在绩效管理推进中的职责等。(3)人： 主要是指高层领导的充分重视与支持、其他各级管理者对于绩效管理理念、方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认识；公司所有员工对于绩效管理的正确认识。在这就是各级管理者和员工的积极参与，他们的参与度对于成功实施员工绩效管理工作有关键意义。(4)环境：公司实施绩效管理的外围环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实。员工的评价结果是否能够落到实处，绩效管理工作一定要让员工看到它的好处，从而让员工从内心深处认可它；另一方面在企业人事政策上要有效运用绩效评估结果，比如：在员工发展、任命、升迁及薪酬等方面与绩效评估结果挂钩，让评价结果与员工切身利益联系起来。 3人本思想“人本管理”在学术界已提出多年，但在实践方面还停留在口号上，真正实施的企业可谓凤毛麟角。因此，笔者认为，有必要再次强调人力资源的重要性，提高认识。人本管理工作是企业中的重中之重，在企业管理活动中，要始终坚持和贯彻“人为本元”的思想，尊重人，关心人，在企业员工管理与物质管理两方面，理应将管理的重点放在员工管理方面。二、战略人力资源管理范式下的绩效管理体系解析（一）战略人力资源管理范式下的绩效管理体系模型设计基于战略人力资源管理范式下的绩效管理体系的特征，结合已有的绩效管理理论，可构建一个基于管理流程的管理体系（如图2-1）。 图2-1 管理流程管理体系 （二）对体系的阐释 在绩效计划阶段，员工绩效目标来源于部门目标，部门目标来源于企业战略目标。企业战略目标的纵向分解和横向的流程分解的结果形成员工绩效目标。依据战略分解促进员工目标符合组织期望，同时将员工个人成长和组织发展紧密的结合在一起。绩效管理过程中需要注意绩效激励和绩效沟通。复杂性科学理论认为，复杂系统存在非线性反馈现象，并具有自组织性。当我们从复杂系统的角度对组织进行考察时，就会发现，组织管理必须重视组织中的个体，并充分发挥员工的作用，通过激励的方式使员工具有较高的工作热情，从而提高员工绩效。通过绩效改进将绩效评估的结果落到实处。（三）管理体系是一个流动循环系统 企业战略与绩效目标环节（）整合员工个人绩效目标管理与企业整体绩效管理绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。某饮料企业原仅考核员工的个人业绩，没有从企业整体业绩方面入手，结果显而易见：员工绩效好不能带来企业绩效优异。（）舍弃追求目标设定的魔方 绩效目标的设定是绩效管理流程的第一道步骤。一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关、时间性的要求。为了使绩效目标成为员工本人的努力目标而非企业或主管强加于其的目标，在设定目标的过程中，管理人员和员工应充分沟通，就目标达成共识。然而，在调查中笔者发现，在本土企业中，许多管理人员把目标设定看成是头痛的事情。所以，他们期望咨询公司能提供一种绩效设定的魔幻秘方，不用直接面对员工，省略沟通、讨论（甚至争论或争吵），即可设定科学、客观的绩效目标。 诚然，这样的想法是天真的，也是不负责任的。了解企业的外部运行环境和内部运作特点、了解下属的工作、把企业的目标分解成员工的工作目标是管理人员的天职，不可推卸的责任。（）杜绝喊口号在许多企业中，绩效目标往往是管理者们制定的，员工们不清楚自己的目标是什么，具体该做些什么。目标执行的结果相对于员工来说没有任何影响，根本起不到激励或惩罚的作用，目标失去了其制定的意义，变成了一句口号。绩效激励与绩效沟通环节绩效激励与绩效沟通在绩效管理循环中，绩效沟通与激励处于核心地位，同时也是影响最终绩效的关键因素。绩效管理实质上可以看作是管理者通过有效的沟通和激励与员工一起完成既定目标的过程。 有效的沟通和激励至少可以通过以下三方面直接影响到员工最终的绩效表现：（1）员工对于工作和目标的热情保持员工持续热情的一个公认的“秘诀”就是：通过制定和传播有价值的目标来创造一个员工和公司共同的理想，使员工体会到其工作的内在意义、目的和乐趣。目标本身就是一种激励，而且，通过管理者与员工双向沟通达成共识的目标其激励性更强。合适的激励加上管理者饱含热情及令人信服地沟通对于激发员工的热情作用巨大。（2）鼓舞和指导员工高效率地行动管理者应通过沟通与激励使员工将其日常平凡的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。如果这样，员工就能意识到自己的工作对于公司的价值贡献，这有助于提高员工的工作热情及工作绩效。有一个很经典的例子，NASA（美国国家宇航局）的一个清洁工被问起他的工作内容时，他自豪地回答：“我的工作是帮助把人类送上月球”。要在漫长的目标实现的过程中保持员工持续的热情，合适的激励也必不可少。激励不能只挂在嘴上，也不能只到目标实现的时候才予了兑现。当员工取得了显著的成绩，或是完成了阶段性的任务，进行一些过程中的激励是必要的。当员工的工作成果被给予充分肯定时，他（她）便会更积极努力地投入工作。（3）及时发现并解决完成目标过程中的问题合适的激励会促使员工及时发现问题，并主动的采取措施去解决问题。同时，开放式的沟通平台加强了员工与管理者以及员工之间的多向沟通，这使通过团队的力量来认识和解决重大问题成为可能。 在绩效管理的过程中，管理者还应充分运用自己的经验和技能通过有效地沟通协助员工去解决工作中存在的问题。反过来，良好的沟通平台也有助于员工就发现的问题或认识到的潜在问题与管理者进行主动的沟通，迅速地解决问题或避免问题出现和扩大。优秀的管理者更是会通过针对性的正式绩效面谈和激励来帮助员工找出需要提高的地方，拟定改善方案和计划，并维持员工持续的热情，以获得持续的绩效改进。3绩效评估与绩效改进环节（1）绩效管理的核心：绩效评估 绩效评估就是运用科学的标准、方法和程序，对组织的业绩、成就和实际作为做到尽可能准确的评价。绩效评估是绩效管理的核心，通过评估提供公共组织绩效方面的信息，鼓励和促进单位之间的竞争，有助于公众监督，还可以诊断组织中的问题并提出针对性的改进措施，从而推动工作效率和服务质量的提高。公司制定绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如绩效考核结果是对被考评者的反馈，人力资源部根据结果制定与实施培训计划等。绩效考核主要有以下几种：关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）目标管理法（Management By Objective，MBO）平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）360度反馈（360Feedback）以360度反馈为例，以下是具体的范例表格：（如表2-3）表2-3 管理人员绩效评价表姓名： 部门： 岗位： 评价日期：评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度优 良 中 可 差1工作态度A把工作放在第一位，努力工作；B对新工作表现出积极态度；C忠于职守，坚守岗位；D对下属的过失勇于承担责任。14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 62业务工作A正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划；B按照下属的能力和个性合理分配工作；C及时与有关部门进行必要的工作沟通；D在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 63管理监督A在人事关系方面，部下没有不满或怨言；B善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神；C十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作；D妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 64指导协调A经常注意保持提高下属的工作积极性；B主动改善工作和提高效率；C积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质；D注意实施目标管理，使工作协调进行。14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 65工作效果A正确认识工作意义，努力取得最好成绩；B工作方法正确，时间和费用安排合理有效；C工作业绩达到预期目标或计划要求；D工作总结和汇报准确真实。14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 61通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分2你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A B C DA240分以上；B240-200分；C200-160分；D160分以下。3评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日绩效评估一直是围绕企业的尴尬难题，如果把管理层和员工看作是博奕的双方，那么运用“囚徒困境”模型来分析绩效评估中的问题，应该是一个不错的途径。不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完成任务，最终的工作是找到原因，以避免它再次发生。只是被动的去评估员工过去的表现，常常会导致秋后算账的形式，使绩效管理到绩效评估这里就画上了句号，绩效评估失去评估的意义。三、实际应用中应注意的事项（一）目标的设置标准由于绩效目标在整个绩效管理系统中的重要地位，在确定绩效目标的时候，要充分考虑到目标的有效性，因此绩效目标一定要符合“SMART”标准：SSpecific 阐述清晰，有特立标准。这是指设定的目标必须描述清楚无歧义，任何人都明白它的定义。MMeasurable 可以衡量。这是指构成目标的标准必须是可测量的，主要是明确的数量或百分比，例如完成销售指标1亿元，生产量达到5000吨，成品合格率95%等等。 A-Agreeable 是上下级共同认可的。这是指绩效目标是由上下级讨论决定，必须得到双方的认同，才可能共同向同一目标努力。R-Relevant;Reachable 和企业的总体目标相关，并是可以实现的。这是指岗位目标必须是为企业目标服务的，和企业的经营战略方向相一致。同时目标是可以经过努力而实现的。如果很容易实现，没有起到开发员工潜能的激励作用；如果不太可能实现，目标就没有意义，也只能打消员工的工作积极性。TTime-bound 有时间限制。这是指任何目标完成都必须有时间限制。没有时间限制是对目标的完成进程完全失去控制，而且也无法面谈沟通。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企业的目标协调一致。（二）合适的绩效激励合适的激励主要包括四方面的含义：（1）激励形式的多样性。物质层面的激励固然重要，但精神层面的激励也不应被忽视，而且，很多时候精神激励会起到物质激励达不到的效果。管理者真诚坦率地沟通、与员工分享关键信息和劳动成果，对员工来说，这本身就是一种激励，员工会感觉受到了充分尊重及自身对于公司的价值。前面已经讲过，有价值的目标同样具有很强的激励性。（2）激励要适度。过强的激励不仅会提高激励的成本，同时引发不道德行为的可能性也会大大提高；过弱的激励则难以起到应有的效果，特别是绩效目标定得比较高时。（3）要注重激励的层次设计。有些管理者强调明星、英雄，对他们采取超强激励，而对其他绩效表现不错的员工视而不见，这种做法往往会助长个人英雄主义，也会引发或加剧员工之间的矛盾，无助于团队的建立，而且会对团队的绩效表现起到负面作用。（4）要针对不同的员工采取不同的激励方式。只有当激励措施能满足被激励者一定的需求时，才能起到激励的作用。显然，单一的奖励无法迎合所有人的胃口，而且同样经济成本下不同的激励方式对人的激励程度也是有差别的。因此，管理者必须努力通过沟通与员工共同去发现其最大的激励因素：是物质奖励、培训、发展机会、良好的工作氛围，还是其他的什么回报。奖励包的形式已逐渐被越来越多的企业所采用，因为不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，得到很好地管理。完善经济性（物质）激励体系（1）建立科学的薪酬体系企业薪酬制度设计要符合两个原则：外部竞争性和内部公正性。通过与竞争对手的对比保持组织薪酬水平的竞争性；在内部薪酬结构要支持工作程序，对所有员工公正。由数据显示80%的员工会通过薪酬的对比来感受薪酬的公正性。（2）配合绩效奖金的合理发放例如济南市某大型企业集团，将绩效奖金的发放分为半年度和全年度两个阶段发放，在薪酬体系当中将半年度奖金与全年奖金的比例设为30：70，当员工达到绩效目标完成的工作内容的时候，将拿到预先设定好的奖金额度，如果未能达标或者超标则按照事先设定的比例领取相应的奖金，举例说明如表（3-2）表3-2 绩效奖金评估表绩效评估成果年底绩效奖金未达标没有奖金部分达标按照相应的比例获取部分奖金达标按照预先设定的奖金额度超标按照相应的比例超额获取奖金远超标按照相应的比例超额获取奖金 在具体实施的过程当中，对于相应比例的设定，根据企业的赢利情况、人力资源管理各个系统的调整而对于回报进行合理的比例设定。对于绩效回报的方式的设立与选择，建议基于以下两个原则：第一、以事实为依据，将绩效回报与绩效评估的结果紧密结合在一起；第二、分配的计算方法相对简单，现实的操作性强。3强化非经济性（精神）激励体系（1）增加员工的心理收入员工的心理收入是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，属于非经济性的报酬的范围。员工通过自己的努力工作得到的非经济性的奖励就属于员工的心理收入，这种奖励又可分为职业性奖励（职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等）和社会性奖励（地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素）。 诚然，企业对员工的物质报酬在某种程度上、在一定的范围内对员工起到了很好的激励作用。人们为了维持生存和更好的物质生活，的确在为金钱而工作，但是他们更为生命的价值而工作。笔者认为，为增强员工的心理收入满足感，企业应着手从如下几方面考虑： -增加精神奖励。例如： 一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握手都将使员工终生难忘。当员工工作表现好时，不妨公开表扬一下；当员工过生日时，一封精美明信片，与员工一道吃个晚餐。 -改善企业内部员工的人际关系。马斯洛的需要层次论说明，人的需要分为生理、安全、自尊、社交和自我实现。著名的霍桑实验也提示了人们也是关心友谊、尊重、温情、关怀这些社会性需要的，工人社交需要的满足，对激励他们的工作干劲也是很重要的，“满足了的工人是出活的”。 -告诉员工发展方向。公司用不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。 -营造良好的工作环境。例如，上海惠普有限公司把良好的工作环境看作是留住人才的关键。惠普的管理者认为，良好的办公环境一方面能提高员工的工作效率，另一方面能确保员工们的身心健康。惠普倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌椅是否符合“人性”和“健康”原则进行严格检查，以期最大限度地满足员工们的要求。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放松音乐来调节身心，或者利用健身房、按摩椅“释放自己”。（2）增加人力资本投资企业要对人力资本进行再投资，鼓励、支持员工创新，加强培训，不断提高管理者的执行管理职能、工人的技术等级，使其在现任的岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面期望，为企业配养造就一大批优秀的管理者和能干的工人。（三）有效绩效沟通的要素及其应用影响绩效沟通的要素 从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。沟通要素一般体现在以下八个方面：（1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。（2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。（3）考核者沟通风格：分为四种基本类型-命令型、指导型、扶持型、委托型。（4）被考核者个性特征：包括被考核者的性别、年龄、偏好、教育、收入、职位等。（5）被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度。（6）沟通障碍：包括被考核者障碍、理解障碍和考核者障碍三类，具体体现在地位影响、语义问题、感觉失真、文化差异、环境混乱、信息渠道选择不当、无反馈等。（7）沟通类型：包括写作、会议沟通、面谈、谈判、演讲、倾听等。（8）沟通方向：分为上向下、平行和下向上三种。 沟通要素的现实应用绩效管理难以实施的症结之一在于沟通不畅。而沟通不畅可能是由于上述八大沟通要素中部分要素所引起的。而且，从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于整个绩效管理过程中，持续不断的进行，并且是双向的沟通。那么沟通在绩效管理的各个环节中应该如何应用呢？前期知识传播-理念沟通企业在实施绩效管理之前，要做好充分的宣传工作，要把绩效管理的真正意义传达到位，不仅要让管理者认识到绩效考核是绩效管理的最重要的手段，并且要让员工认识到绩效考核是实事求是地发现员工工作的优劣，以扬长避短，实现员工绩效的持续改善。绩效目标设定-目标反复沟通在绩效目标制定时，双方采用面谈的方式进行沟通。公司战略目标制定时是高层管者之间的沟通；部门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责说明书进行的沟通；岗位目标制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责说明书进行的沟通。在目标建立的同时要确定绩效考核的标准，考核标准制定得是否恰到好处，与不同级别员工之间沟通的程度有很大关系。 绩效过程辅导-过程频繁沟通 在明确了绩效计划后，员工开始绩效计划的实施；在实施中，直线经理通过沟通，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并有义务为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，解决员工在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保员工顺利完成目标。同时，直线经理应及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标。当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，对员工工作的认可。反之，当员工表现不好，没有按照计划完成工作的时候，也要真诚的提出，帮助其改正和调整。绩效结果沟通-结果积极沟通绩效考核结果的沟通主要包括员工目标完成情况、没有达到目标的原因分析等内容。具体来说，沟通的内容一般包括三个方面。其一，结果反馈与肯定。考核者与被考核者讨论员工上一阶段的绩效结果，使员工有机会提出对考核结果的意见，力争对考核结果达成共识。第二，问题诊断。针对部分未达目标，考核者与被考核者共同分析产生的原因，并分析如何消除这些因素的影响，制定员工训练和辅导计划，同时拟定下一阶段改进的方向与计划。第三，员工激励。考核者针对考核结果与被考核者沟通激励计划，并鼓励其取长补短。3沟通的方式沟通的方式将直接影响沟通的成效。作为管理者，为了达到更好地沟通效果，笔者认为以下几个问题应该得到高度的关注。 （1）每一次正式沟通前都应进行充分准备，并依照不同员工的特点采取不同的沟通策略和方法，切不可仓促上阵。 （2）无论遇到多大的困难和挫折，在沟通的过程中都要始终保持自信。如果你表现出信心不足，到了员工那里这种情绪还会得到放大。 （3）与员工平等地进行沟通，消除等级观念，充分尊重员工的思想和观点，也许你并不赞同。一定要避免居高临下、盛气凌人的架势和官腔十足的口吻。 （4）在沟通的过程中，要给予员工足够的时间和机会充分表达，要认真聆听他（她）们的意见、想法和主意。 （5）开放、坦率、真诚地进行沟通。不要认为员工不会理解你，想想自己是否已做到足够的真诚和坦率，是否能接受员工在公开场合对你的反对意见和善意的批评。 （6）要善于激发员工的创造性和主动性，避免采用“父母孩子式”的沟通方式，尽力培养员工独立思考和解决问题的能力。 （7）不能单纯地告诉员工必须怎么做，应向他（她）们充分解释为什么要这样做。 （8）记住：对于真诚的赞美和致谢，没有人会拒绝。 （9）正式场合与非正式场合，正式沟通与非正式沟通的方式应有所区别。 （10）除了工作外，还应关注员工个人，包括他（她）的家庭、兴趣、烦恼等，不沟通的过程中，不要除了工作还是工作。 沟通面谈的内容指导 面谈的方法能够提供一种双向交流的机会，一些问题可以通过讨论当场解决，或者至少能相互开拓解决的思路。另外直接面谈还能够增进双方亲切感，主管还能对下属进行精神激励。但面谈对主管的沟通技巧要求较高，否则就较难切入重点，容易拖沓，浪费时间。所以在沟通时务必注意表（33）中列出的各项内容：表3-3 沟通注意事项好的沟通糟糕的沟通针对问题及时讨论和解决延迟关注重点泛泛而谈对问题客观描述和概括轻率地判断和结论明确指出问题一般着重于提供帮助系统的讲解反馈集中于解决问题和未来的发展指出任职者能完成工作的不同方法发展的眼光总是事后补救 （四）绩效评估的应用与巩固方案绩效评估的应用 与传统绩效评估不同，战略人力资源管理范式下的绩效评估非常强调其成果的运用。绩效评估的结果用途有多种多样，从总体上可以分为管理的用途和发展的用途两个大类，从绩效评估所起的作用来说，绩效评估的结果主要应用在以下几个方面：（1）物质或精神的激励回报（2）招聘和职位的提升（3）诊断培训和发展的需要（4）管理发展（5）组织规划（6）用薪酬作为物质回报，是绩效评估结果使用中最常用、最直接的方式。公平的绩效回报是企业兑现在设定目标时许下的承诺