房地产成本管理与控制体系_71PPT_2009年_钧涵顾问

房地产成本管理与控制体系 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 谢志华 2009年 10月 上海 房地产成本管理系统 2 目录 一 房地产成本管理常见问题与全成本管理理念 一 全成本管理的总体思路和四大阶段 二 如何建立卓越的全成本管理体系 三 各阶段成本控制要点 房地产成本管理系统 3 成本管理的理念 营销 小业主、白领、外企、 设计 多层、高层、情花、高汤、地下室、假复式 成本 土建、园林、配套、 财务 ？必须还得涨 1000元才挣钱！ 鸡鸭不同语，奥拓变奥迪！ 房地产成本管理系统 4 成本管理的理念 营销 产品设计不好，我卖不出去； 设计 成本控制太狠，哪有好产品； 成本 都做完了，只能这样了； 财务 没有我的事。 谁错了？ 房地产成本管理系统 5 成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益 成本控制不等于省钱，花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键 成本管理的关键是做出和产品定位匹配的产品，提供最能符合顾客期望的产品而不是质量最好或者标准最高的产品 成本管理的理念 房地产成本管理系统 6 成本管理的阶段 全过程 1， 阶段 立项 策划 设计 发包 施工 竣工 维护 2， 对应成本实现过程 虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价 虚到实的转折点就是发包 房地产成本管理系统 7 成本管理的阶段（ 全过程 各阶段成本管理重点内容 立项阶段 成本测算，项目经济性评价，盈利目标 策划阶段 选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 设计阶段 产品目标与成本目标的制定 经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 料设备的 合理 选型 工图：限额设计，图纸的 质量 和 时间 保证 发包阶段 通过市场 竞争 找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握） 施工阶段 变更和签证的管理，付款审核，动态监控 销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关 竣工阶段 结算、索赔办理，项目后评估 维护运营阶段 保修金、维护费用的管理 房地产成本管理系统 8 成本管理的责任主体 全员 要点：所有与产品制造相关的部门，都有 成本管理的责任，都要具有成本意识。 成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识 控制主体：从 “ 谁花钱控制谁 ” 到 “ 谁花钱谁控制 ” 成本管理部门的职责 全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作 了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控； 甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；甲方的工作就是协调，不论是设计、工程还是成本人员；专业人员是专家型的管理者（不是大厨是美食家） 房地产成本管理系统 9 房地产成本管理的发展过程 管理难度加大，统筹协调要求高 成本管理水平 产品价值提升 审算型 控制型 能动型 强调企业 /团队的共同目标 面向公司利益，讲求性价比 发掘价值，创造价值 强调不能突破目标值 定额模式下，强调个人经验 追求算得快、算量准 定额熟、套价正确 房地产成本管理系统 10 成本部门管理的三个层次 基本的审算工作 成本管理体系的建设和运行监控 产品与市场研究 房地产成本管理系统 11 目录 一 房地产成本管理常见问题与全成本管理理念 一 全成本管理的总体思路和四大阶段 二 如何建立卓越的全成本管理体系 三 各阶段成本控制要点 房地产成本管理系统 12 完整的成本管理系统应该包括目标成本体系、责任成本体系、动态成本管理体系和项目后评估体系 目标成本体系 动态成本控制体系 后评估体系成本责任和考核体系产品定位策划前期成本测算目标成本策划项 目 单 方造 价 数 据责任成本策划材料设备采购工程招标采购合同签订合同履行签证销售结算评估分析分 部 工 程 单方 造 价 数 据分 部 工 程 分 项 单 方 造 价 数 据成本概算成本预算前 期 阶 段设 计 阶 段后 评 估 阶 段招 标 阶 段 施 工 和 营 销 阶 段供 应 商 管 理成 本 信 息 系 统控 制 方 法 和 技 巧供 应 商 信 息 库成本业务流程管理控制体系数据库和知识管理房地产成本管理系统 13 目标成本体系是成本控制的核心，只有科学制定目标成本，才能有效的控制成本。目标成本的制定是由测算到概算再到预算的逐步真实的过程，是一个由粗浅到精细的过程 项目拓展阶段 方案设计到初步设计阶段 施工图设计阶段 建筑安装工程费 施工阶段 建筑工程费 安装工程费 装修工程费 地基基础工程 主体工程 给排水工程 数据调整 成本测算 成本概算 成本预算 动态调整 随着项目阶段的逐步推进，成本项目逐步细化调整，目标成本亦逐步真实 建立目标成本体系的基础：公司应有不断完善的成本数据积累以及优秀的预算管理人才作保障 房地产成本管理系统 14 全面的成本控制体系主要包括对土地成本、项目前期费用、工程建安成本、营销成本、管理成本和财务成本等六大分项成本的控制 分项成本 压缩空间 占总成本比例 主要控制手段 说明 土地成本 较小 30 尽可能争取政府优惠价格，同时在土地费用支付条件方面争取优惠 认真开展尽职调查，减少操作风险 加强项目可行性研究和项目论证 土地成本项目初期大部分可以确定，可压缩空间较小 前期费用 大 2 搞好政府关系，争取报批报建费用减免 工程 成本 大 50 设计单位争取最优性价比 开展设计阶段的成本控制和限额设计 严格设计变更和工程签证审批 建立供应商管理体系，加强供应商考核，建立战略采购伙伴关系 规范采购管理，严格资质预审和评标、定标 加强新材料、新工艺、新设备的研究运用 虽然前期设计费用本身并不多，但设计方案决定了工程造价的 7080左右，因此设计管理是成本控制的重中之重；工程成本涉及影响因素多而且复杂，故可压缩空间大 营销成本 大 5 实行媒体投放的跟踪评价，选取性价比最高的推广方式 加强广告、策划公司的采购管理 营销成本涉及影响因素多而且复杂，故可压缩空间大 管理成本 小 2 建立合理的成本费用支出标准 加大部门费用支出考核力度 管理费用项目初期大部分可以确定，可压缩空间小 财务成本 小 6 合理筹措和运用资金 实行资金集中管理，减少资金沉淀 实行税收筹划，减少税务成本 财务成本项目初期大部分可以确定，可压缩空间小 注：此处的成本比例仅供参考 房地产成本管理系统 15 目标成本的概念 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要 实现的成本目标；是项目成本的控制标杆 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。 目标成本体现 “以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 目标成本要体现先进性和严肃性 房地产成本管理系统 16 目标成本制订流程 1 、投资决策 项目投资可行性报告 项目盈利目标投资估算书2 、项目策划项目定位：概念性方案设计检视概念性方案符合投资目标目标成本测算 13 、方案设计确定产品标准检视方案设计符合目标 1目标成本测算 24 、初步设计确定产品各分部、各专业标准检视初步设计符合目标 2目标成本测算 34 、施工图设计检视施工图设计符合目标 3确定目标成本投资估算 概念性方案设计概算方案设计概算 初步设计概算施工图预算工程量清单房地产成本管理系统 17 责任成本体系 责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。 责任成本体系旨在提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则 责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。 房地产成本管理系统 18 责任成本实施流程 总经理 成本部门 配合部门 主体部门 责任成本考核报告 目标成本控制责任书 成本阶段性目标 责任成本管理指引 备案 牵头 组织 讨论 形成 普及 执行 实现 制定 定期考核 公布 房地产成本管理系统 19 动态成本管理体系 动态成本管理应保障所有成本的变更能够得到及时管理 设计变更 工程签证 顾客变更 各阶段对动态成本进行分析和总结 及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状 动态成本管理是对成本实时监控的重要方法 房地产成本管理系统 20 项目后评估体系 项目后期评估是成本管理效果评价和改进（ 途径 项目工程竣工并在结算完成后进行 对项目过程中发生的所有成本进行系统全面的再评价 比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性） 对比项目结算与 目标成本指导书 的成本差异（评价成本管理工作的有效性） 分析各期 项目动态成本分析报告 （评价项目成本管理的科学合理性） 分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响 考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性） 房地产成本管理系统 21 成本后评估体系是成本管理水平得以提升的有效手段，也是公司成本持续降低的有效保障，重点是项目结算分析和供应商考核 后评估 项目结算 严格审查结算资料。结算资料来源广泛，应严格审查资料的真实性、完整性，尤其关注价差的调整、变更的处理，避免不必要的操作风险 规范项目结算程序。按规定流程履行项目资料的审查、复核，项目结算单核项目结算报告的审批制度 项目结算分析。项目结算结束后，成本部门应组织进行项目结算分析，分析本项目目标成本完成情况、各部门责任成本控制情况等，分析目标成本失控原因，给出成本控制改进建议 录入成本信息库。有关数据录入成本信息库，作为公司成本资料经验积累 供应商考核 组织供应商考核。在供应商合同履行完毕时由采购部门组织相关的部门对供应商的合同履行情况进行评价 供应商采购分析。针对供应商的履约情况，分析本次采购的成功与失败的经验，对公司的采购提出改进建议 录入供应商管理系统。有关数据录入供应商管理系统，对该供应商的档案进行更新 房地产成本管理系统 22 目录 一 房地产成本管理常见问题与全成本管理理念 一 全成本管理的总体思路和四大阶段 二 如何建立卓越的全成本管理体系 三 各阶段成本控制要点 房地产成本管理系统 23 目标成本体系是成本管理体系的核心，只有科学制定目标成本，才能有效的控制成本。目标成本的制定是由测算到概算再到预算的逐步真实的过程，是一个由粗浅到精细的过程 项目拓展阶段 方案设计阶段 施工图设计阶段 建筑安装工程费 施工阶段 建筑工程费 安装工程费 装修工程费 地基基础工程 主体工程 给排水工程 数据调整 成本匡算 成本估算 成本预算 动态调整 随着项目阶段的逐步推进，成本项目逐步细化调整，并根据细化程度提出设计的成本限额指标，目标成本亦逐步真实 建立目标成本体系的基础：公司应有不断完善的成本数据积累以及优秀的预算管理人才作保障 扩初设计阶段 成本概算 房地产成本管理系统 24 目标成本体系的基础是建立科学的成本科目体系 科目代码 科目级次 科目名称 责任部门 注 解1 1 土地成本 总经办 指: 土地购置款指: 土地地价款, 包括土地出让金. 地价款. 契税. 其它指: 与土地相关费用, 如地界勘测费. 开发前期费设计研发部/ 总经办/ 勘察测量费 设计研发部/ 工程部指: 为施工图设计或报建或施工准备发生的地质勘察及工程测量费用. ( 包括地勘. 现状地形图测绘费. 方格网测量等) 设计费 规划、 专项设计费指: 委托水、电、气、智能化系统、有线电视、电信宽带等项目专业的设计单位发生的费用, 并该费用独立于施工合同外的设计合同。同时包括人防设计、防排洪设计、室内装修设计、挡土墙设计、高切坡设计、深开挖设计、高回填设计等项目。 设计审查费 指：按政府规定的施工图外审费。 其他指：工程图纸晒图及复印费、 政府规费 总经办成本科目表房地产成本管理系统 25 并在生成目标成本的匡、估、概、预的四个阶段，分阶段完善和锁定责任目标成本 目 标 成 本 制 定 流 程 （ 1 / 2 )匡算阶段估算阶段支 持 性 文 件领 导 层 / 成 本 管 理小 组合 同 造 价 部财 务 部设 计 研 发 部营 销 部其 他 部 门 度 进 行 成 本调 研概 念 设 计审 批项 目 深入 定 位进 行 全 面 成 本 匡 算 概 念 设 计 方案 总 经 办进 行 项目 拓 展成 本 匡 算 结 果进 行 单 一 产 品 单 位 面 积 获 益 能 力 筛 选 和 产 品 匹 配 工 作工 程 类 成 本 匡算 工 程 成 本 调 研数 据 表 发 出 方 案 设 计 阶 段 工程 类 成 本 限 额 要 求 ，并 在 明 源 系 统 中 锁 定发 出 设 计 部 堪 察 和 设 计费 用 责 任 目 标 成 本 任 务书 ， 并 录 入 明 源 系 统进 行 工 程 成 本 估算审 批进 行 全 面 成 本估 算 及 销 售 毛利 倒 推 估 算项 目 初步 定 位 产 品 定 位 报告 和 产 品细 化 定 位 报告 产 品 定 位 报告 产 品 细 化 定位 报 告 勘 察 及 设 计 费用 测 算确 定 客 户 定 位和 价 格 初 步 定位进 行 项 目 拓 展阶 段 的 可 行 性研 究 财 务 分 析 设 计 部堪 察 和 设 计 费用 责 任 目 标 成本 任 务 书 按 季 度 进 行 成 本调 研方 案 设 计 阶 段工 程 类 成 本 限额 要 求成 本 估 算 结 果备 案目 标 成 本 制 定 流 程 （ 1 / 2 )匡算阶段估算阶段支 持 性 文 件领 导 层 / 成 本 管 理小 组合 同 造 价 部财 务 部设 计 研 发 部营 销 部其 他 部 门 度 进 行 成 本调 研概 念 设 计审 批项 目 深入 定 位进 行 全 面 成 本 匡 算 概 念 设 计 方案 总 经 办进 行 项目 拓 展成 本 匡 算 结 果进 行 单 一 产 品 单 位 面 积 获 益 能 力 筛 选 和 产 品 匹 配 工 作工 程 类 成 本 匡算 工 程 成 本 调 研数 据 表 发 出 方 案 设 计 阶 段 工程 类 成 本 限 额 要 求 ，并 在 明 源 系 统 中 锁 定发 出 设 计 部 堪 察 和 设 计费 用 责 任 目 标 成 本 任 务书 ， 并 录 入 明 源 系 统进 行 工 程 成 本 估算审 批进 行 全 面 成 本估 算 及 销 售 毛利 倒 推 估 算项 目 初步 定 位 产 品 定 位 报告 和 产 品细 化 定 位 报告 产 品 定 位 报告 产 品 细 化 定位 报 告 勘 察 及 设 计 费用 测 算确 定 客 户 定 位和 价 格 初 步 定位进 行 项 目 拓 展阶 段 的 可 行 性研 究 财 务 分 析 设 计 部堪 察 和 设 计 费用 责 任 目 标 成本 任 务 书 按 季 度 进 行 成 本调 研方 案 设 计 阶 段工 程 类 成 本 限额 要 求成 本 估 算 结 果备 案匡算 估算 目标成本制定流程 （ 2 / 2 )概算阶段预算阶段支持性文件领导层 / 成本管理小组财务部合同造价部设计研发部其他部门 且录入明源软件系统锁定进行工程成本概算 ，核查概算结果是否超过估算限额设计要求分阶段拟订工程部 、 材设部的该部分项目责任目标成本审批向设计研发部发出工程类限额设计责任目标成本任务书 ， 并录入明源软件锁定在设计院的初设概算书中形成各模块成本审批全面成本概算结果进行非工程成本的深入预算相关部门参与录入明源系统 ， 并锁定提出非工程成本限额要求并在明源系统中锁定 ， 根据限额要求向总经办 、 人资 、 营销 、 客服 、 财务部门发出各部门的成本费用限额要求方案设计任务书分阶段进行工程成本预算进行非工程类成本概算和项目概算阶段的全成本方案分析及销售毛利倒推概算分阶段形成合同造价部责任目标成本任务书和设计研发部的设计变更成本概算结果成本预算结果分阶段进行施工单位招标施工图设计方案和初步设计进行分阶段施工图审查和出正式施工图总经办 、 人资 、 营销 、 财务 、 客服进行本部门所属费用的深入分析及测算依据各部门报送的各类费用测算草案进行综合分析及整理审批发出总经办报建费用责任目标成本任务书 ， 录入明源系统锁定 营销 、 财务 、 客服提出新的费用限额要求 营销 、 客服 、以及工程部的整改费用 、工程管理费用和意景区工程费责任目标成本书 ， 且录入明源软件系统锁定其他部门的责任目标成本 书工程部和材设部 的责任目标成本任务书合同造价部责任目标成本任务书 2 / 2 )概算阶段预算阶段支持性文件领导层 / 成本管理小组财务部合同造价部设计研发部其他部门 且录入明源软件系统锁定进行工程成本概算 ，核查概算结果是否超过估算限额设计要求分阶段拟订工程部 、 材设部的该部分项目责任目标成本审批向设计研发部发出工程类限额设计责任目标成本任务书 ， 并录入明源软件锁定在设计院的初设概算书中形成各模块成本审批全面成本概算结果进行非工程成本的深入预算相关部门参与录入明源系统 ， 并锁定提出非工程成本限额要求并在明源系统中锁定 ， 根据限额要求向总经办 、 人资 、 营销 、 客服 、 财务部门发出各部门的成本费用限额要求方案设计任务书分阶段进行工程成本预算进行非工程类成本概算和项目概算阶段的全成本方案分析及销售毛利倒推概算分阶段形成合同造价部责任目标成本任务书和设计研发部的设计变更成本概算结果成本预算结果分阶段进行施工单位招标施工图设计方案和初步设计进行分阶段施工图审查和出正式施工图总经办 、 人资 、 营销 、 财务 、 客服进行本部门所属费用的深入分析及测算依据各部门报送的各类费用测算草案进行综合分析及整理审批发出总经办报建费用责任目标成本任务书 ， 录入明源系统锁定 营销 、 财务 、 客服提出新的费用限额要求 营销 、 客服 、以及工程部的整改费用 、工程管理费用和意景区工程费责任目标成本书 ， 且录入明源软件系统锁定其他部门的责任目标成本 书工程部和材设部 的责任目标成本任务书合同造价部责任目标成本任务书概算 财务部：组织全面目标成本的制定工作，编制各部门的 项目责任目标成本任务书 ； 合同造价部：负责进行工程类成本的匡算、估算、概算和预算 。 财务部：根据项目进展，分阶段发出 项目责任目标成本任务书 ，并分部门建立对应的责任目标成本任务书台帐； 向设计研发部发出方案设计阶段工程类成本设计限额要求和限额设计责任目标成本任务书，指导设计研发部在设计阶段控制成本，使设计部在各个设计阶段，对目标成本进行逐步细化，并最终形成整个项目成本控制的基线 目标成本，实现成本控制前置 房地产成本管理系统 26 建立成本动态控制体系是确保成本管理从事后控制变为过程控制 成 本 动 态 控 制 流 程业务数据导入阶段成本拆分阶段成本分析阶段成本调整阶段领 导 层成 本 管 理 小 组财 务 部 合 同 造 价 部 支 持 支 持 性 文 件成 本 业 务 部 门各 部 门 在 系 统 中 录入 合 同 、 非 合 同 、材 料 、 付 款 计 划 、签 证 、 变 更 、 实 付款 、 结 算 等 信 息及 时 对 各 项 成 本 进 行 分 拆各 部 门 相 关 的成 本 发 生 流 程负 责 非 工 程 类 的 成本 分 拆负 责 工 程 类 的 成 本分 拆及 时 查 询 和 关 注 目 标 成 本 、 动 态 成 本 、 实 际 成 本 、实 付 成 本 等 关 键 成 本 指 标 , 并 及 时 提 出 预 警 结 合 制 定 的 成 本 统 计 报 表 ， 分 析 目 前 成 本 控 制 中 的问 题按 月 （ 季 、 年 ） 提 交 成 本 管 控 分 析 报 告 给 领 导 层 及各 业 务 部 门 ， 召 开 成 本 例 会 ， 针 对 目 标 成 本 进 行 专题 分 析 ， 发 现 问 题 并 及 时 组 织 纠 偏决 定 是 否 需 要调 整 成 本 ， 作为 成 本 控 制 奖惩 决 策 依 据在 明 源 软 件 系 统 中 调 整目 标 成 本 过 程 中 ， 提 出目 标 成 本 调 整 要 求整 理 目 标 成 本 调 整 信息 ， 组 织 成 本 调 整 的 评审 会执 行 新 的 目 标 成 本录 入 成 本 信 息 库 成 本 信 息 月 报 本 部 门 信 息 成 本 动 态 控 制 表 目 标 成 本 调 整 审 批 表 负责对工程类成本进行拆分；执行监控工程目标成本，分析工程成本控制中的问题，并组织纠偏； 负责执行监控目标成本，组织成本协调会，分析成本控制中的问题，并组织纠偏； ；负责对非工程类成本进行拆分； 负责录入各自发生的成本信息，提出目标成本调整要求； 通过对目标成本、动态成本、实际发生成本和实付成本之间的对比分析，准确反映整个项目的动态成本状况、工程进度和付款进度，实现对成本管理过程的整体监控，及时发现并解决问题，有效控制项目成本。 房地产成本管理系统 27 成本动态控制体系主要关注以下四个方面内容 成本动态管理体系 以合同管理为中心 ：动态成本 =合同性成本非合同性成本待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，则相对容易控制。正是因为 工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性。 抓住三条主线： 三条主线： “动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映项目的综合成本及结构分布；“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反 映出项目整体进度；“实付成本”指的是实际已 支付的款项，这三条主线可以很好的反映项目 成本执行的全貌。 充分借助信息化手段： 为了能实时得到动 态成本相关数据，实现成本核算、成本控制 的目标，必须借助信息化手段提高企业成本管 理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。 建立成本分析预警机制： 成本管理部门要建 立成本分析预警制度。成本分析预警制度指的 是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展 的不同阶段根据项目发展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制度）及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。 房地产成本管理系统 28 在具体操作方面，主要通过设计动态的台帐系统来支持成本信息的动态监控 房地产成本管理系统 29 成本责任和考核体系是通过把成本责任逐步细分，落实到环节责任人上，这些责任通过流程、权限落实到各个部门，并设定为考核指标，与激励挂钩 施工图 项目施工 审算 、招投标 开发规划 销售 其他 承担的成本责任： 预算收益 施工成本 质量成本 进度 . 材料成本 设备成本 . 销售费用 . 承担的成本部门： 发展部 预算部 财务部 项目部 工程部 设计部 采购部 预算部 设计部 营销部 总责任人 总责任人 房地产成本管理系统 30 示例：成本职责在各部门分配图 总经办 人力资源部 财务部 设计研发部 工程部 合同造价部 材料设备部 营销部 客户服务部 物管公司编制和修订工程合同范本 I C R 施工单位资质考察 I C R 施工单位招投标管理 I C C R C 组织工程合同 ( 含甲分包 ） 签定 I R 水电气 、 电讯单位 、 有线电视的合同谈判 、 合同签订 C R 由于设计变更 、 施工方案变更所造成的合同变更的谈判 C R 工程合同 （ 含甲分包 ） 交底 I A R 工程合同执行 ( 含甲分包 ）， 实施追踪管理 ( 工程进度款的支付 , 合同台帐的管理 ) I C R C C 水电气和弱电合同执行 ( 工程进度款的支付 、 合同台帐的管理 ) R C 工程合同变更管理 I I C R 工程合同结算管理 （ 甲供材由材设部审核 ） I C 参加工程合同履约评R C C R 材料设备采购信息平台的建立与管理 I C C C R 材料设备供应商名录的建立与维护 I C C C R 材料设备供应商的资质预审 C R 甲供材料设备及电梯 、 发电机采购方式确定 ； 采购预算 、 采购管理计划编制I R 甲供材料设备清单的编制 A R 材料设备采购招标及评标 C I C C C R 采购合同交底 A C R 甲供合同执行 、 跟踪实施 C R 电梯 、 发电机采购合同执行 R C 甲供合同结算管理 C C C R 电梯 、 发电机合同结算 C C R C 材料设备质量控制 C （ 封样管理 ） R 甲供设施设备的现场安装过程中的管理及协调工作 R 仓储管理 R 审核施工单位乙供材料清单计划 ， 并跟踪管理 A R 乙供材料核价 C C R 成本管理与采购管理任务 / 部门甲供材料设备及电梯、 发电机采购管理工程合同 ( 含甲分包 ）管理房地产成本管理系统 31 在明确成本职责的基础上，根据各部门对成本的作用分解到各个部门，设计成本责任体系，原则上，成本科目上的所有子项均要找到责任人 部门 目标成本责 任事项 目标成本责任 指标 指标说明及计算公 式 备注 合同造价部 1、工程总成本的预算精度 工程成本的预算精确性 （总结算价总预算值） /总预算值 5 以分期为单位，某项一级成本科目超目标，但在本期内总的工程类一级成本科目结算成本品叠后未超标，认定为基本达标。若每个一级成本科目及总的工程类结算成本均未超标，可认定为创优达标。该指标为辅考指标，主要意在指导预算的准确性，该指标为辅考指标之一。 2、对工程类合同价格谈判控制。 所签工程合同总价款 1、合同总价款 预算价 2、某份合同总价款必须超预算价时应专项报告，并获领导层批准。 1、合同总价款 预算值的认定方法： （ 1）包干合同（或合同中包干部分）直接进行比较认定。 （ 2）按实结算合同（或合同中按实结算部分）以合同的结算价在扣出合同签定以后，由于各种变更引起的增减因素后（含设计变更及甲供、乙供甲核价导致的合同结算值的变动以及合同以外的签证发生的变动）预算值比较。 （ 3）某份合同总价超预算，但在本期项目的同一级成本科目下，与其它未超预算的合同总款品叠后，其品叠总额未超预算，可认定为基本达标，若每份合同额及总的合同额品叠后，同时均未超预算，可认定为创优达标。 （ 4）领导层批准某项合同价超预算，不影响该项目在同一级成本科目下，对总合同价 总预算价的要求，但可以不作为该份合同额超出预算值的认定。 2、该指标为主考指标之一。 房地产成本管理系统 32 并建立相应的成本考核体系 评估标准 目标成本 本月动态成本 超成本情况说明 权重 等级 计费 总设计费 小于目标成本 A 120 9A 、 动态成本 目标成本 * 95 ( 120 分 ) ； B 、 目标成本 * 95 动态成本 目标成本 （ 100 分 ）； C 、 目标成本 动态成本 目标成本 * 102 % （ 60 分 ）； D 、 目标成本 * 102 % 动态成本 （ 0 分 ）；2 门窗工程 总造价 小于目标成本 A 120 9A 、 动态成本 目标成本 * 95 ( 120 分 ) ； B 、 目标成本 * 95 动态成本 目标成本 （ 100 分 ）； C 、 目标成本 动态成本 目标成本 * 102 % （ 60 分 ）； D 、 目标成本 * 102 % 动态成本 （ 0 分 ）；3 公共部位精装修成本 总造价 小于目标成本 A 120 9A 、 动态成本 目标成本 * 95 ( 120 分 ) ； B 、 目标成本 * 95 动态成本 目标成本 （ 100 分 ）； C 、 目标成本 动态成本 目标成本 * 102 % （ 60 分 ）； D 、 目标成本 * 102 % 动态成本 （ 0 分 ）；4 室内精装修成本设计测算总造价小于目标成本 A 120 9A 、 动态成本 目标成本 * 95 ( 120 分 ) ； B 、 目标成本 * 95 动态成本 目标成本 （ 100 分 ）； C 、 目标成本 动态成本 目标成本 * 102 % （ 60 分 ）； D 、 目标成本 * 102 % 动态成本 （ 0 分 ）；5 园林环境 总造价 小于目标成本 A 120 9A 、 动态成本 目标成本 * 95 ( 120 分 ) ； B 、 目标成本 * 95 动态成本 目标成本 （ 100 分 ）； C 、 目标成本 动态成本 目标成本 * 102 % （ 60 分 ）； D 、 目标成本 * 102 % 动态成本 （ 0 分 ）；6 配套设施 总造价 小于目标成本 A 120 9A 、 动态成本 目标成本 * 95 ( 120 分 ) ； B 、 目标成本 * 95 动态成本 目标成本 （ 100 分 ）； C 、 目标成本 动态成本 目标成本 * 102 % （ 60 分 ）； D 、 目标成本 * 102 % 动态成本 （ 0 分 ）；7 设计变更变更工程占总建安造价的比例小于目标成本 A 120 9A 、 动态成本 目标成本 * 95 ( 120 分 ) ； B 、 目标成本 * 95 动态成本 目标成本 （ 100 分 ）； C 、 目标成本 动态成本 目标成本 * 102 % （ 60 分 ）； D 、 目标成本 * 102 % 动态成本 （ 0 分 ）；更发放规范化 审批规范化 3 5% C 30 2A 、 全部规范 （ 100 分 ）； B 、 发现 1 份不规范 （ 60 分 ）； C 、 发现2 3 份不规范 （ 30 分 ）； D 、 发现 3 份以上不规范 （ 0 分 ）9 图纸质量图纸错误 / 标识不清 / 设计深度不够/ 设计不全面10% A 100 10A 、 全部没有 （ 100 分 ）； B 、 发现 1 份 （ 60 分 ）； C 、 发现 2 3 份影响 （ 30 分 ）； D 、 发现 3 份以上影响 （ 0 分 ）10 图纸提交时间不得延迟里程碑开发计划5% A 100 5A 、 按时提交 （ 100 分 ）； B 、 延迟 1 天内 （ 60 分 ）； C 、 延迟 2 3天内 （ 30 分 ）； D 、 延迟 3 天以上 （ 0 分 ）11 主体含钢量的控制不得高出责任成本中的含钢量0% B - A . 不超出责任成本含钢量 ( 100 分 ) ; B . 超出责任成本含钢量 ( 0 分 )12 主体含砼量的控制不得高出责任成本中的含砼量0% B - A . 不超出责任成本含砼量 ( 100 分 ) ; B . 超出责任成本含砼量 ( 0 分 )13 规划设计指标准确性规划指标面积与施工图建造面积误差 0 . 5 %10% D - 0A 、 误差在 0 . 5 % 之内 ( 100 分 ) ; B 、 误差在 1 % 之内 ( 60 分 ) ; C 、误差在 1 . 5 % 之内 ( 30 分 ) ； D 、 误差超过 1 . 5 % （ 0 分 ） 案审核有方案审核的书面依据10% A 100 10A 、 全部有 （ 100 分 ）； B 、 发现 1 份没有 （ 60 分 ）； C 、 发现 3 份没有 （ 30 分 ）； D 、 发现 3 份以上没有 （ 0 分 ）15 二次设计审查有二次设计审查的书面依据10% A 100 10A 、 全部有 （ 100 分 ）； B 、 发现 1 份没有 （ 60 分 ）； C 、 发现 3 份没有 （ 30 分 ）； D 、 发现 3 份以上没有 （ 0 分 ）成果指标管理指标责任成本评分表 （ 设计部 ）项目 反馈指标评 估换算得分 评估细则房地产成本管理系统 33 后评估体系 项目后评估管理流程工程部 其他部门 领导层 支持性文件综合部组织项目工作总结 参与项目工作总结汇总项目工作总结撰写项目后评估报告工程部组织项目总结会议 ， 各部门参与评审 ， 审批案在于如何落实和推广！ 主体工程： 在条件允许的情况下，地下室外防水改为内防水，可以有效的节约成本 （ 5万元左右， 做碎石加无仿布滤水层节约 10万元） ； 进度款按施工阶段进行付款有利于提高施工单位的积极性，加快进度； 无粘结预应力钢筋不宜用于住宅楼，会给安装及家庭装修时带来隐患。 销售部门尽早介入工地现场之中，多与现场工程师沟通，避免出现销售卖场与施工布置总平面图的矛盾； 设计变更要考虑与预售查丈相符，以免日后给公司造成损失 （ 好及时更改补救）； 女儿墙的高度必须满足规范要求，否则无法通过验收，造成日后补救； 厨卫间的平面布置图（特别是穿墙，板套管）应在结构施工前确定好，以免日后打凿； 因销售需要，裙房涂料需先做好，为避免涂料污染，可在以上部位加做一道悬挑板； 阳台降板应保证有 8厘米左右，以免门开启困难和房间渗水 （ 无法开启，也渗水） 。 装修工程 加强总包、分包单位的现场管理，提高对部分分包单位的成品保护意识，如铝合金门窗、木门、阳台栏板等； 加强图纸审查，发现错漏，及时向设计院反馈，避免后期处理造成费用的增加； 地下室墙面、天棚乳胶漆采用只刷两遍油漆，不刮腻子，可节省约一倍的成本 （ 3万元左右）； 选用异地消防产品（如进户木门）要特别注意其有否施工地的消防许可证 （ 空调百叶的设计在考虑外观效果的同时，还必须特别注意空调的安装方便性 （ ； 公共电梯厅的设计尽量从消防验收角度考虑不要选用木材面板，以免造成修改变更而增加费用 （ 采用加气砼砌块主要需解决墙面开裂和抹灰的问题。虽然增加了 房地产成本管理系统 34 成本管理流程是业务运作的支撑 目标成本体系 动态成本控制体系 后评估体系 成本责任和考核体系 产品定位策划前期成本测算目标成本策划项 目 单 方造 价 数 据责任成本策划材料设备采购工程招标采购合同签订合同履行签证销售结算评估分析分 部 工 程 单方 造 价 数 据分 部 工 程 分 项 单 方 造 价 数 据成本概算成本预算前 期 阶 段设 计 阶 段后 评 估 阶 段招 标 阶 段 施 工 和 营 销 阶 段供 应 商 管 理成 本 信 息 系 统控 制 方 法 和 技 巧供 应 商 信 息 库成本业务流程 管理控制体系 数据库和知识管理 房地产成本管理系统 35 成本数据库和知识管理是成本管理持续改善的重要基础 目标成本体系 动态成本控制体系 后评估体系 成本责任和考核体系 产品定位策划前期成本测算目标成本策划项 目 单 方造 价 数 据责任成本策划材料设备采购工程招标采购合同签订合同履行签证销售结算评估分析分 部 工 程 单方 造 价 数 据分 部 工 程 分 项 单 方 造 价 数 据成本概算成本预算前 期 阶 段设 计 阶 段后 评 估 阶 段招 标 阶 段 施 工 和 营 销 阶 段供 应 商 管 理成 本 信 息 系 统控 制 方 法 和 技 巧供 应 商 信 息 库成本业务流程 管理控制体系 数据库和知识管理 房地产成本管理系统 36 建立积累成本数据的框架 编制日期: 年 月 日 估算 预算 合同A B C C E F G=H+I+J+K H I J K 安 分包 甲供 非工程类甲供1 1 开发成本 土地成本 土地购置款合同（明细）1 开发前期费设研部/ 总经办/ 勘察测量费 设研部/ 设计费 规划、概念方案及建筑方案设计费合同（明细）1 政府规费 招标费及公证费造价（万元）项目 限额要求（或目标任务书）基础数据采集表科目编号科目级次科目（核算内容、工程范围）数据提供责任部门建筑面积( ) / 数量单方造价（元/ ）房地产成本管理系统 37 并将按照关键节点分析方法明确成本控制的关键要点并给出控制方法 确定流程关键绩效指标 明确流程目标 识别关键控制点 控制方法 1 2 3 4 关键节点分析法 方法： 分析与工程成本相关的所有业务流程，明确该业务流程对于工程成本的影响及前后顺序，按照影响程度及前后顺序进行分级。 举例 ： （以下为按影响程度排序） 1、方案设计流程 2、施工图设计流程 3、供应商选择流程 4、工程签证 方法： 针对影响工程成本的业务流程，设置成本考核关键绩效指标，使各流程中可能发生的成本得以指标量化。 举例： 设计限额完成率 设计错误引起的工程签证总额 方法： 针对流程关键绩效考核指标，确定需重点控制的关键节点，通过对关键节点的控制落实控制方法。 举例： 设计限额的制定 施工组织设计评审 方法： 针对明确的关键控制点，制定标准的成本控制方法与控制细节，保证成本控制得以落实。 举例： 相关部门设计任