中小企业薪酬与激励体系研究..doc

合肥工业大学 毕业论文 中小企业员工薪酬与激励体系设计研究 2012 届 安庆 站专 业 工商管理 学 号 2010815367 姓 名 赵 晶 指导教师 傅为忠 完成日期 2012年4月18日 19目 录中文摘要1Abstract21 引 言32 相关概念32.1 薪酬的相关概念32.2 激励理论的相关概念42.3 文献综述43 我国中小企业薪酬体系的现状53.1 政策的盲视性63.2 观念的陈旧性63.3 操作的随意性73.4 激励的短期性74 我国中小企业薪酬体系主要存在的问题74.1 企业缺乏科学岗位评价基础74.2 工资结构不合理84.3 薪酬体系的设计缺少系统性，不重视市场薪酬调查84.4 薪酬评价形式单一，晋升渠道不畅84.5 薪酬体系设计时缺乏公平性，缺乏透明度95 中小企业薪酬体系的建立及运行95.1 我国中小企业薪酬体系的建立95.1.1 民营企业家思想观念的转变95.1.2 人力资源部门的组织建设95.1.3 建立科学的薪酬体系105.1.4 加强企业文化建设105.2 如何建立员工的薪酬激励管理体系125.2.1 短期薪酬激励的薪酬体系构建125.2.2 长期薪酬激励的薪酬体系构建135.2.3 非经济薪酬激励体系的构建155.2.4 相关的保障措施156 结 语17参考文献18致 谢19民营企业员工薪酬与激励体系设计研究中文摘要：中小民营企业今年来一直面临着人力资源危机，如何吸引人才、留住人 才、使用好人才成为诸多企业面临的难题，而科学的薪酬与激励管理体 系是企业吸引人才、留住人才、激发人才潜能、提高员工积极主动性和 创造性的关键。本文结合本人工作实际，提出相关薪酬与激励体系的设 计构想。关键词：薪酬管理、激励、人才Abstract:Small and medium-sized private enterprises this year has been facing a crisis in Human resources.how to attract talent to stay live talent,good talent into the Problems faced by many companies,the remuneration of the scientific and excited Reed management system companies to attract talent,retain talent,to stimulate Talent potential,improve employee positive initiative and creativity of the key.in This paper,I have actual work to make relevant salary remuneration and incentive System design concept.Keywords: compensation management,incentives,personnel1 引 言 随着我国现代化、国际化脚步的加快，我国私有的民营中小企业在这充满激情的年代蓬勃发展，据国家经贸委提供的最新材料表明，目前全国工商注册的中小企业已超过1000万家，占总企业数的90；中小企业实现工业总产值占全国的60，实现利税占全国的40；中小企业提供了大约75的就业机会，占新增就业人数的90左右；我国1500亿美元左右的出口总额中，约60来源于中小企业。可见，中小企业对我国经济增长和社会发展起到了举足轻重的作用。中小企业的发展带来了巨大的富，为国家经济的飞速发展提供了动力，同时也促使行业竞争的进一步加强。在这个充满竞争的年代，一个企业必须要有足够的认识去对待的同时，也需要企业积极的启用一系列方法去迎接。优秀企业的竞争力来自员工的知识，技能，也来自员工的激情和创新，而在人力资源中，薪酬体系的完善是关系到企业吸引、激励、培养、保留人才的关键。因此，在这巨大的竞争潮流中，我们必须抓住时机，建立完善的薪酬体系，从而刺激员工行动力，通过正确的引导，使员工发挥最大的潜能，在人才竞争中占得先机。激励则是一种心理学行为，我们通常用于调动员工工作积极性，发挥员工的充分动能，激发员工的创造灵感，来提高工作绩效和工作能力，从而实现组织整体的工作效能，同时，良好的激励制度是薪酬体系设计的依据。2 相关概念2.1 薪酬的相关概念薪酬是指劳动者为雇主提供劳动而获取劳动所得的一种回报或者报酬。狭义上的薪酬是指劳动者获得的货币型薪资，其中不包括福利；广义上的薪酬是指员工获得的所有形式的回报和报酬，包括货币薪资以及福利保障，其中还有各种假期薪资以及各类服务等。薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等 【1】。薪酬包括内在薪酬和外在薪酬，内在薪酬包括参与决策、承担的责任、个人成长机会、晋升机会、较大的工作自由及自由裁定权、有趣的工作、活动的多元化等内容都属于精神方面的，而对于内在薪酬我们比较容易忽略。外在薪酬分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬，主要属于物质方面的【2】。2.2 激励理论的相关概念激励是指通过高水平的努力来实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足某些个体的需要为条件。根据研究内容的侧重点不同,一般将激励理论分为内容型、过程型和行为型三大类。内容型激励理论主要有需要层次理论、成就激励理论、双因素理论等, 其研究主要集中在行为产生的原因上,围绕如何满足需要进行,试图说明人的内在需要是如何推动行为的;过程型激励理论主要有期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论等,从连接需要和行为结果的中间心理过程的角度,考察员工面对奖酬怎样决定付出努力的程度,阐述和解释了行为是如何被引发、怎样向一定方向发展并且怎样持续以及怎样终止的全过程;行为型激励理论则是重点研究如何改造和转化个体行为,变消极因素为积极因素,主要包括操作性条件反射理论、归因理论和挫折理论等。2.3 文献综述薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升。在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，能使员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，既有利于提高企业员工的积极性，也有利于提高企业的竞争能力。陶加强在激励性薪酬体系研究中指出，激励型薪酬就是从激励的角度出发，在整个薪酬体系中贯彻激励的原则，不仅从开始的薪酬制度的制定还是薪酬制度的实施过程中。并且最终通过激励，更好的体现薪酬的作用【3】。杜宁的现代企业薪酬激励机制的探析认为，薪酬是组织和个人之间的一种心理契约，从激励的向度来说，员工的高层次的薪酬需要得到满足的程度愈高，则薪酬对于员工的激励作用就愈大。在现实的企业管理中，我们不能也不可能将激励与薪酬两者分离开来，他们都是管理中不可缺少的重要因素。而充分发挥薪酬的激励作用，将会更好地提高薪酬所带来的效益，将薪酬管理和激励机制合理地结合在一起，建立科学的薪酬激励机制是使企业利益最大化的根本路径【4】。刘荔荔在企业薪酬激励对策分析中指出，在员工心目中,薪酬不仅是一定数目的钞票,它还代表身份、地位以及在公司中的工作绩效,甚至个人的能力、品行、个人的发展【5】。关立在我国中小企业薪酬体系设计研究中指出，薪酬制度是企业把薪酬的发放标准和方法、薪酬结构、管理规程、准则和计划形成制度和惯例,以通过引导和分配资源加强其期望的行为并取得竞争优势。薪酬制度的建立是对企业价值和组织观念的支持。薪酬制度将帮助员工明白该做什么及如何做,诱发员工的行为符合组织的愿望,从而帮助企业达到吸引、 挽留和激励人才的目标【6】。结合上述材料，我认为薪酬是一种企业内部分配方式，运用企业战略技能，包括激励作用在内，从而使企业和员工在各方面都达到高额回报。3 我国中小企业薪酬体系的现状随着我国中小企业的崛起，国内学者对于中小企业激励薪酬的思考也随之诞生，主要表现为国外薪酬体系的设计应用于国内企业时产生的诸多不符合实际情况的问题以及研究激励性薪酬体系在国内使用时对其产生影响的因素等。本人曾对一乡镇的14家中小民营企业的员工薪酬状况进行了问卷调查及随机走访。结果显示，80%以上的企业对员工的薪酬管理缺乏科学性、系统性。86%的员工在回答“你对你现有的工资收入满意吗”时，可谓众口一词“不满意”或“不太满意”；在回答“你的工资收入充分反映了你的业绩表现吗”时，79%的员工认为收入与业绩不能划等号，都为“偏低”，12%的员工认为“说不清楚”；64%的员工对自己的工资究竟有哪些部分组成不太清楚；在回答“你还想继续在这家企业工作吗”时，53%的员工不想，26%的员工感到茫然，“到哪儿都一样”，等等。从目前情况来看,我国的大部分中小企业缺乏系统的人力资源管理职能,人力资本的激励机制尚未健全。激励机制方面存在的主要问题是激励手段单一,重物质激励轻精神激励。具体总结有以下几点：3.1 政策的盲视性一般而言，中小民营企业员工的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分组成。固定薪酬即基本薪酬，主要根据岗位所需的技能、知识、操作难度等因素确定。大多数中小民营企业对基本薪酬是固定及有所保障的，且会随着工作年限、工作资历逐年提升，表现出较强的刚性。可变薪酬包括奖金、津贴、福利、保险等部分，根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的比重较大；而可变薪酬则表现出很大的柔性，与政策规定存在着极大的不相吻合之处。有些企业把奖金和福利看成是企业老总的恩惠，可发可不发，使员工丧失了对企业的归属感。有些企业员工的津贴、福利、保险根本不存在，甚至把社会保险看成是一种额外负担，长期利益没有保障，使员工丧失了安全感。可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性。3.2 观念的陈旧性绝大多数中小民营企业普遍把薪酬简单地看成是企业所必须花费的可变成本。在收益一定的情况下，要增加利润，企业主首先要考虑的是如何降低可变成本。于是，压缩抑或是拖欠员工的薪酬便成为家常便饭，甚至将不依法给员工交纳相应的保险成为其降低成本的主要手段之一。中小民营企业对薪酬认知水平欠缺导致的薪酬错误定位，必然影响员工的工作效率、工作态度。殊不知，在法制日渐健全的今天，广大企业员工在关注固定薪酬的同时，更多的是将目光瞄向可变薪酬，不同企业员工间相互攀比的是恰恰是福利及保险。在这种攀比心理支撑下，导致的是员工对本企业的满意度极低，从而引发劳资关系紧张。3.3 操作的随意性多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系。员工的薪酬多半由企业老总凭个人经验，在员工应聘时与之谈判后确定。员工进企业工作后，又缺乏相应的绩效及效应评估体系，员工的薪酬一定程度上取决于企业老总的个人喜好，更有甚者，将逢年过节发红包取代了薪酬，引得员工好奇并四处打探，当打探得知工作能力不如自己的同事拿的红包鼓于自己时，难免会滋生不满情绪，挫伤工作热情。诸如此类的随意性，造成了企业内部员工薪酬标准的混乱。这种以老总经验及喜好为导向的薪酬管理体系，最终只会使员工产生消极怠工、工作不负责等对抗心理，从而影响企业正常工作的开展。3.4 激励的短期性一些中小民营企业老总难改一贯只注重物质资本，忽视人力资本的传统观念。认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才，并没有认识到人力资本是由活生生的人构成的。大凡是员工，都潜存着内在的满足感、被人承认感，甚至是激励的需求感，特别是知识型员工，更需要薪酬的动态性刺激。反之，无视这种动态的激励需求，进而不采取相应的阶段性薪酬激励，就不能引发员工行为的长期化。4 我国中小企业薪酬体系主要存在的问题4.1 企业缺乏科学岗位评价基础岗位评价是确定内部薪酬关系较为有效的方法，通过岗位评价才能使薪酬政策的制订更具有公正性和权威性。工资从来就没有对每个岗位所需的技能认真分析和评价，员工内部、自我公平满意度差；其次，缺乏科学系统的职务分析；再次，缺乏职类、职层、职种科学合理划分、不能科学合理确定级差和岗差。不同部门、不同岗位、不同工作性质、不同贡献，其相应的工资结构是不同的。生产工人工作累、责任大，时刻处于生产一线，应该工资比保安多，贡献有大有小，却拿一样工资。工资体系设计没有充分考虑以下因素：岗位评价、职务分析、职类、职层、职种的划分【7】。4.2 工资结构不合理工资结构是指基于工资的不同功能，划分若干个相对独立的工资单元，各单元又规定不同的结构系数，组成有质的区别和量的比例关系的工资结构，工资结构=基础工资+绩效工资。基础工资是对员工工作职责完成情况的相应报酬，不同岗位的基础工资的决定因素是该岗位的工作责任、工作性质和外部薪酬环境决定。绩效工资是对员工工作努力做出正确评价后的相应报酬，其决定因素应该和员工的工作努力程度、工作性质和企业经营效益相关。考核的目的是想激励员工，但考虑不系统、周密，执行偏了，作用正相反。绩效考核的基础是标准，在考核的时应有一套完整、科学的绩效考核指标体系。公司要想腾飞必须建立符合自身的发展阶段，能够被公司的企业文化所认同的标准体系。基础工资和绩效工资的比例关系。基础工资和绩效工资的比例设计决定因素是该员工的工作性质，应根据岗位评价和工作分析客观制定，而不是凭主观意愿和经验判断。4.3 薪酬体系的设计缺少系统性，不重视市场薪酬调查民营企业通常凡事由投资者决定，缺少对于吸引保留人才的认识，没有先进的理论指导，薪酬管理理念较为粗放，没有专职管理，很少企业将薪酬作为企业发展的推动力。许多企业在进行薪酬体系设计时不重视市场薪酬调查，不对相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力进行分析，致使薪酬体系与实际严重脱节，对企业的竞争优势产生不利影响【8】。4.4 薪酬评价形式单一，晋升渠道不畅在许多民营企业中,薪酬多少主要是由企业老板主观认定,对于不同的岗位、不同的工作量只有一个浅层次的考虑 ,而没有对这些职位进行更深层次的调研和分析。大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。员工在薪酬确定后，在将来的工作中是否能够加薪，通常仅凭企业主的意志，没有一套科学完善的薪酬晋升机制。员工对自己的薪酬增长的预期不明确，这就大大挫伤了员工的工作积极性，从而致使员工缺乏工作动力【9】。4.5 薪酬体系设计时缺乏公平性，缺乏透明度很多中小企业没有科学完善的薪酬标准和薪酬体系，员工的薪酬通常是由企业主根据具体情况和凭经验来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果往往会导致企业内部员工的薪酬水平较为混乱。企业内部薪酬标准的不规范，使员工产生强烈的不公平感，会挫伤员工的积极性。另外，忽视了薪酬评定程序的公平性。在一些中小企业中员工的薪酬往往是保密的。保守薪酬秘密的做法一方面固然可以避免企业内部成员互相攀比、消除某种程度的不公平感以及高薪酬与低薪酬二者之间的对立， 但也可能造成企业内员工对老板的猜忌，使员工有身处局外的感觉，造成企业内员工之间、员工与老板之间的摩擦，极大地增加了企业人力资源的摩擦性耗费。5 中小企业薪酬体系的建立及运行5.1 我国中小企业薪酬体系的建立在认识到上述问题之后，我们就应该着手应对现有的薪酬体系问题，先从整体上设计出应对思路，如下文所述。5.1.1 民营企业家思想观念的转变观念的变革是企业变革的先驱,民营中小企业要走出薪酬管理的误区,必须首先从观念上突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。树立现代的薪酬管理理念,尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理。5.1.2 人力资源部门的组织建设 就我国中小企业而言,人力资源管理的第一步就是建立人力资源部门,把人力资源部门作为企业的重要部门之一。并且让人力资源部门的作用反映在企业的整体运作过程中。人力资源管理部门在企业的薪酬管理以及绩效管理中占有主导地位,搞好人力资源部门的建设,才有可能促使企业进行有效的薪酬管理。人力资源部门自身建设不规范、不完整,企业的各项人力资源管理包括薪酬管理都无从谈起。民营中小企业要引进专门的人力资源管理人才,加强人力资源部门各项规章制度的建设,建立科学合理的薪酬制度【10】。5.1.3 建立科学的薪酬体系 第一,必须建立岗位评价制度。通过职位分析、岗位测评,确定企业各岗位、人员的劳动差别,为确定薪酬收入的差别提供量化依据。各岗位的评价应随着企业生产经营情况的变化而不断调整。第二,建立薪酬管理制度,规范员工薪酬升迁。员工的薪酬的设定不是一劳永逸的事情,应建立薪酬制度为员工薪酬的变动提供依据,如新员工工资的确定和调整,员工因岗位异动薪酬的调整以及市场行情变动企业员工的工资标准的调整;第三 ,建立简便易行的业绩考核制度。薪酬管理若想成功,必须有一个科学有效的考核制度和考核办法 ,把考核结果作为各类人员晋升、调动、培训和支付薪酬的依据,因此,企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。在薪酬支付上要注意艺术、技巧,实施全面薪酬战略。全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略,这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。5.1.4 加强企业文化建设民营中小企业往往忽视文化建设,认为文化建设可有可无,或者认为是大企业才该做的事情。事实上薪酬管理与企业文化建设相结合将起到意想不到的作用。优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才,而优秀的企业文化以及由此塑造出的优秀企业形象,可以使人才迸发出高度热情和创造性,甚至可以用中等竞争力的薪酬把第一流人才吸引来,留住,并积极工作。加强企业文化建设是民营企业人力资源部门一项重要的任务,人力资源部门应在企业发展过程不断概括、总结、提炼企业的核心精神,促使企业早日形成自己独特的企业文化，用企业文化来提升企业的人力资源管理。薪酬激励是薪酬管理最重要的功能，它的缺失、弱化或被干扰是导致小企业薪酬管理困境的重要成因之一。所以，解决企业的薪酬问题，首要选择恰当的激励模式，并以此为基点重构薪酬体系。薪酬激励模式是以激励员工为目的，通过设计一整套具有激励作用的薪酬制度体系，运用具有针对性、激励性的薪酬分配方法，达到组织的目标。薪酬激励模式按照激励预期的不同，可分为短期、长期、非经济薪酬激励三类方式。短期薪酬激励长期薪酬激励非经济薪酬激励薪 酬 激 励图1 激励性薪酬的建立短期薪酬激励支付期限可定为一年左右，企业对员工一段时间的劳动效果与努力作出的薪酬回报。一旦员工按照约定时间完成预期工作，企业应以类似于内部市场结算方式，按约定给员工支付报酬。短期薪酬激励的常见形式有:绩效加薪、一次性奖金、个人激励计划、团队激励方案等。短期薪酬激励需要建立严格的考核体系，并要设立多种薪酬档次，拉开贡献者的差距，因此短期薪酬激励具有很强的激励性。长期薪酬激励周期在一年以上，是对员工既定绩效目标的实现提供的奖励。主要以收益性激励和权益性激励为主，通过递延支付、授予股权、养老金计划等方式，把员工利益与企业的长远利益捆绑在一起，培养其忠诚度和主人翁意识，最大限度地减少员工的短期投机和偷懒行为，调动他们的工作积极性和主动性。非经济薪酬激励非经济薪酬是指员工从自身工作中得到的报酬。员工由于努力工作而受到表扬、晋升与重视,从而产生了工作荣誉感、成就感、资任感,并获得了社会的尊重与职业发展机会。非经济薪酬相对于经济薪酬而言,实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入。5.2 如何建立员工的薪酬激励管理体系5.2.1 短期薪酬激励的薪酬体系构建短期薪酬激励在短期工资可变程度上进行设计，通过对个人、团队、奖金等多方面的激励性设计来发挥激励薪酬作用。目标共享可以在成本和财务绩效之外单独提供奖励，因为通常只有一小部分的激励薪酬是真正从团体、企业层面进行奖励的，企业想要让所有业务达到最佳业绩，就需要把企业目标和员工、关键单位的目标相结合，从而推动企业产生更高的绩效。分享成功可以强调在多个企业层面上实现最佳绩效，而且可以突出几个最基本的目标。通常可以强调营销部门的经营目标，也可以用来强调衡量周期较短的团队目标。薪酬的多种途径可倾向于分享成功模式。对成功的分享成功而言，员工对业务了解，企业关于经营成果的沟通以及员工在提高绩效方面的参与是很关键的。分享成功能够提供将员工的注意力集中在产生奖励所需的绩效方面，也可以检测企业各部门间的合作程度。表1 短期薪酬激励的设计工资计划基本设计指标要求目标共享对完成预定目标支付奖励在获利共享已经将成本压到最低时介绍新业务方向必须对目标成绩增加价值分享成功根据绩效对实现预定的目标进行奖励分配关键是财务方面，结合附加的衡量指标并提供业务核心必须有对财务标准的衡量以及员工需要了解它个人工资为实现预定个人目标进行奖励个人自主的工作必须将个人目标和团队、团体、企业目标相结合团队工资奖励工资建立在团队绩效基础上，奖励分配建立在团队或个人绩效上企业是以团队为基础的必须在所有的企业层面对绩效进行最优化现金利润共享在收入绩效基础上目标是财务方面，自行建立奖励财务衡量标准和员工了解标准个人工资可以用来衡量个人目标，而个人目标的完成又不会与其他员工相互作用。对个人成果的褒奖，没有让个人基本工资膨胀起来，而是通过绩效配发相应的激励工资。个人工资可以很方便的进行控制，结合团队工资在团队目标的完成进行强调，相对容易操作。团队工资可以传达团队的业务作用，明确团队在企业中所担当的价值作用。让团队更好进行合作，适当存在的团队间的竞争，结合团队自身的最佳绩效，从而不会出现局部最佳绩效的现象。团队工资结构包括目标共享、分享成功和利润共享。团队的奖励标准取决团队是如何有效的达到企业的衡量标准。获利共享鼓励员工在他们的控制范围内去寻找降低成本的途径，对于节约成本很有效果。同时获利共享可能遇见质量衡量标准上产品达到的标准质量，需要细致把握。当成本已经降低到很合理的的程度的时候，获利共享可能向目标共享转移，对企业长期的业务目标增添价值。5.2.2 长期薪酬激励的薪酬体系构建1)按市场价位实行年薪制。对引进人才和新增人员，与其不建立长期劳动关系，不执行固定职工的工资福利待遇，而完全根据工作需要签订劳动合同，依据人才市场和劳动力市场价位确定年薪收入。对在岗职工按照自愿原则，在解除原劳动合同、取消福利待遇的情况下，一同实施。2) 现代企业大都集中了较多的知识型员工。这些员工具有较高的文化知识和专业水平，其主观能动性和创造性的发挥对个人和单位都至关重要。因此，建立有效的用人、育人机制，充分尊重人才，爱护人才，强化情商管理，创造良好的人才成长环境，是非常重要的任务。一是要突出以人为本的管理机制。对其实行“目标式”管理，注重其职业生涯的设计，激励其自我发展提高；二是要强化培训。知识型人才对新知识有更多的追求，更注重自我发展提高。因此，要加大对他们的人力资本投资，建立健全人才培养机制，采取多种形式，创造更多的机会和条件让他们参加新知识、新技术培训，确保其人才价值增值。表2 长期激励薪酬的建立计划类型基本设计说明年薪制建立长期劳动合同完全按照劳动合同确定收入 多年项目奖励项目完成项目对公司业绩相关可准确测量股票期权授予员工在特定时间以特定价格购买定量股票交流公司市场价值长期激励员工完善的培训健全的培养成长机制职业设计 职业培养通过先进的培训进一步激发员工的全面潜能 给予长期多方面专业训练提高企业人才素质培养专业性人才挖掘企业新动力岗位的合理应用流动岗位灵活机制 用工协调流动 在特定岗位制定特定的调换机制调动员工适应不同岗位的积极性 长期效果有助于员工培养多方面才能 对于特定岗位的用人能起到监督作用绩效分享公司达到预定目标 奖励员工挣得的股票长期激励员工沟通公司的目标和市场价值【11】3) 要特别注重灵活用工机制的建立。就相对稳定流动性不强的岗位来说，也是职工积极性难以发挥的重要场所。只有建立起灵活的用工机制，使人员得以充分流动，才能更好地调动职工积极性，更大地发挥其潜力。其他类似企业的一些思路做法值得学习借鉴：一是要精干和保持骨干队伍。首先要界定和明确专业、技术岗位，明确岗位资格，实行竞聘上岗；二是要加大劳务和临时用工比重。对一些不重要的岗位，要取消固定用工形式，变固定用工为劳务或临时用工，随着工作的忙闲程度调节用人水平。借鉴其他的一些企业的做法，组织大型活动应以临时招聘人员为主，以项目需要签定劳动合同，完成项目及时解除劳动合同，这样可以有效地降低用工成本。4)给予员工股权。个人或者团队在位企业完成了可贵的贡献时，特别奖励员工股权，从为别人打工转为为自己的事业而奋斗，员工真正融入企业，成为其中不可或缺的一部分，在员工各方面都会有极好的效果。不论是绩效层面，劳动效果上，员工在为企业努力的同时，也是在为自己创造价值，从主观上改变员工对企业的认识，从而长期有效的推动员工不断努力12】。5.2.3 非经济薪酬激励体系的构建1)成就激励成就需要是指按照最优秀者应该达到的标准进行工作或在竞争中取胜的愿望或驱动力。麦克利兰认为，无论一个人职位的高低，他都有获得成就的愿望，都有着对胜利或成功强烈要求。一个人的成就不光靠金钱来衡量，对于成就需要很高的人来说，金钱的激励效果很小，人们更多地是寻求一种精神上的激励，因为对于他们来说，金钱只是保健因素而不是激励因素，他们更需要的是人们的认可。2) 进行工作激励 根据员工的实际情况，企业给员工适当的工作，让员工能够实现自我价值，从而受到激励，愿意为所在的企业奉献。同时还可以对表现优秀的员工提供培训和继续教育的机会，以此来激励员工学习，让他们努力提升自己的能力和素质，也为满足员工的自我实现提供条件。3)建立记功制度，对员工进行荣誉奖励企业根据自己的实际情况制定一套完善的记功制度，明确记功等级，让员工认识到只要对企业做出切实贡献的都会得到奖励，从而提高他们的工作热情和积极性。这一方面做的比较好的是中国人民解放军的记功制度。它明确规定了功勋等级，让所有的解放军能够根据制度和自己的实际工作得到应有的奖励。在开会的时候当众表扬一些优秀的员工，或是颁发荣誉证书，请他们介绍经验等，让他们为了维持这种荣誉而更加努力地工作。另外对于在某些领域比较厉害的人可尊称别人为“大师”，或在他们的面前不摆官架，以学生的姿态出现等都能够很好的调动员工的积极性。当然还可以邀请员工的家人来分享员工所获得的荣誉，就如IBM公司常邀请一些优秀员工的家属到现场来分享荣誉一样，便于公司得到社会力量的支持【13】。5.2.4 相关的保障措施1 )建立完善的激励机制，丰富激励形式在包括薪酬激励、考核激励、培训激励以及职位晋升激励等诸多环节上，很多中小企业没有形成完善的统一的激励机制，使得激励效应没有任何制度保障。同时，大多数管理人员并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予精神激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减，激励效果也不尽如人意。随着员工需求的不断满足，其需求将会变化，产生更深层次的需求，如个人职业生涯规划、知识的需求、自我实现的需求等，这时，单一的精神激励和缺乏竞争力的物质激励给员工带来的刺激便会不断减弱；因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果【14】。2) 薪酬激励效果需要要保证体现薪酬激励是员工激励的最基本手段。由于处于转型创业期，所以很多中小企业的员工薪酬的平均水平相对较低，薪酬结构也较为单一，体现不出激励效应来。一般来讲，新入职的1-2年内的员工很难理解公司创业期的艰辛，也缺乏奉献精神和分享意识。同时，目前国家整体的薪酬水平虽然逐年在增长，但人们的生存成本也越来越高，这就导致很多员工会在权衡多方面利益关系的基础上，出现消极怠工乃至另做选择的现象。3)实现全员考核，考核指标需要考核依据目前中小企业的管理制度不健全，员工的岗位说明书在逐步完善，同时由于新增岗位很多，没有形成较好的工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，公司就以奖金激励为主，多少研究一下就敲定。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核，公司应当根据实际情况逐步建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。4 ) 保证激励的持续性长效性目前中小企