公关广告行业培训-赢在执行

提 纲 一、为什么执行难 三、狼性原则：缔造强大执行团队的领导哲学 四、猴子管理法：高效执行经理的七大要点 二、世界优秀企业的执行原则 五、执行力的制度体系 战略、执行与执行力 战略：就是企业想要实现的目标，或企业明天是什么。 执行： 就是实现既定目标的具体过程。 执行力： 就是完成执行的能力和手段 。 一、为什么执行难 全球华人家族企业寿命只有 中国民营企业的平均寿命只有 1955年的财富 500强中今然存在的只有一半 到 1977年标准普尔 500强企业只有 74家企业还存在 为什么 数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。 针对中国民营企业的平均寿命只有 过对二百多家 “ 正常活着 ” 的企业进行了调查，结果发现： 5 的人看不出来是在工作 ， 而是在制造矛盾 ， 无事必生非 =破坏性的做 10 的人正在等待着什么 = 不想做 。 20 的人正在为增加库存而工作 = “ 蛮做 ” 、 “ 盲做 ” 、 “ 糊做 ” 。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做 ， 而是负效劳动 。 40 的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做 ， 而不会做 。 只有 15%的人属于正常范围 ， 但绩效仍然不高 = 做不好 ， 做事不到位 。 许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题 ！ 执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。 4 ? ? ? 为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差 十万八千里？ 为什么 执行力缺失 中国公司的执行是由三大原因造成的 人员原因：由于管理水平导致的执行问题 制度原因：由于制度导致的执行问题 文化原因：由于文化导致的执行问题 文化原因导致的执行问题： 不治，结果是良好的愿望，沉重的打击 1、中国是一个人治的社会，我们讲究 “ 用人不疑，疑人不用 ” ，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是 “ 用人要疑 ” ，制度第一，能人第二 。 2、中国是一种清谈文化，我们讲究 “ 大道无术 ” ，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究 “ 大道有术 量化管理。 3、中国是一种面子文化，我们讲究 “ 以情理服人 ” ，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究 “ 以理情服人 ” ，理在前，情在后。 制度原因导致的执行问题： 制度变形，结果是再好的制度也执行不下去 执行就是做事 自己做（能人体制） 别人做（法治体制） 熟人环境里永远实现不了职业化 人的原因导致的执行问题： 不懂执行也是一种战略 1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。 2、员工是最大的资产，执行力问题是真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致） 3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。 中国企业常见的执行问题 企业家的执行能力太强导致企业员工执行能力不足 能人一竿子插到底式的管理会有什么效果？ 当你经常越级指挥下属的下属时，你的下属，与下属的下属都希望你失败，因为只有你失败他们才是正确的，也才会真正尊重他们的意见。 为什么执行难？同样的现实，不同的心态 有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里，考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的人躺在一起，但是背靠着背。 这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟心爱的人躺在一张床上，却背靠背，不是没戏吗？” 秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：“不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？“秀才如此这般说了一番，店才老板乐了：”哟，你这一次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是“高中”吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你心爱的人背靠背躺上床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？” 秀才一听，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。 二、执行型人才的特点 有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。 执行：一个被长期忽视的主题 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。 执行是什么？为什么一介织席履的庶民会成为一代君王 破落贵簇之后刘备，通过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵云鼎力相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。 战略： 得人心者得天下 失人心者失天下 执行： 文：三顾茅庐 武：三结义 执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中国家电巨头？ 战略 服务支撑品牌 执行 服务队伍超一流的执行能力 海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头？ 执行是什么？为什么 有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态 在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干。 因为 一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循规环就能在财务上获得很好的效果。 “ 们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。 ” 人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发 不要把精力放在把 类，应该把精力放在把 类 虽然各年都要找出 10%的 这样做将使我们的团队变得越来越优秀 理简单化 （ is 重要的是你能够 做到 多少好点子，而不只是 想到 多少好点子 有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。 任何一个商学院都没有培养出来这么多！ 执行是什么？ 为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才 . 西点军校对学生的要求 准时、守纪、严格、正直、刚毅， 正是企业优秀员工必备的素质 什么样的公司是执行型公司？ 专业化公司的执行力：靠专注获得 多元化公司的执行力：靠淘汰获得 哪些人是执行型 人才？ 通过研究世界优秀执行人才的榜样时，我发现既有毛泽东那样有高深理论的人，也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那样埋头不问世事的人，既有朱鎔基那样性格刚烈的人，也周恩来那样从容不迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有象林彪那样心胸狭窄的人 优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点： 对自己、工作富有高度责任感的人 执行人才是对自己、对工作高度负责的人，这类人有什么不同的特点？ 信守承诺 结果导向 永不放弃 面试：判定谁是执行型的人 第一个： 我们因为要搬家，因为涉及到两边的合约问题：否则我们就要两边都交钱，所以，最好的结果是，这边到期，那边也正好装修完，我们就搬家。我们每天的房租大概是两千元，但我们却比预计的晚了一个月，原因是经办的人漏了要报消防这一环，经办的人也是第一次办，大厦的人也没有提醒他，结果报的时候正好是年底，消防拖了将近一个月才下来，如果你是经办的人上级，你怎么处理这事？ 第二个： 我送哥哥的小孩上大学，到了北京之后，在我那儿住了一晚，第二天，去取行李，已经是下午五点了，车站说，行李还没到，要明天来取，怎么办？ 用人；如何培养执行型的人 我有一次讲课，晚上分组讨论，人太多，将近 300个人，有十多个组，我宣布，每个组选代表，代表小组向大家汇报他们的问题，每人发言三分钟，但没到十分钟有人就提意见了，因为这样光是问题要将近一小时，他们希望我把所有的集中起来，这样我可以节省时间 如果是你，你是怎么处理？ 哪些人不是执行型人才？ 极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。 中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力： 执行力太差 战略是条直线，执行却会拐弯 战略是 执行是 、高层、中层执行的战略 执行是一种战略： 执行的高层战略 /中层战略 /基层战略 高层战略：狼性原则：迫使员工进化 基层战略：镜子思维：如何走出“自我中心主义” 中层战略：猴子管理法：责任才能使人进步 狼性领导原则 中国企业的执行关键点： 检查与奖励 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事 人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变 狼 陆地上动物食物链最高终结者 1、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀。 2、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。 3、狼是群居动物中最有秩序、纪律的簇群。 阿奎利斯 爱克斯 第三个原因；执行学问 真正的执行就应该如这第三面镜子 让消费者从镜子看到美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特点。 所有的人都是“自我为中心” 假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装有三面镜子。 第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。 第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框 第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。 观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了什么？”回答是：“我看到地一面不干净的镜子。” 向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美丽的镜子。” 向导指着最后一而镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说：“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。” 狼性领导原则 培养一个强大执行团队的哲学 一、忍辱负重 狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。 领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。 二、整体至上 在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而动听的了。 当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。” 领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。 三、自知之明 狼也很想当兽王， 但狼知道自己是狼不是老虎。 所以狼选择了草原 领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎 四、顺水行舟 狼知道如何用 最小的代价， 换取最大的回报。 领导者永远懂得是时势造英雄，而不是英雄造时势 五、血浓于水 狼虽然通常 独自活动 ，但你不会发现 有哪只狼在 同伴受伤时独自逃走 。 你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。 领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成团队牢不可破的信赖。 六、利益第一 大富人家通常都出不了人才，伟大的旗帜下往往是平庸的员工， 领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切，法不容情。 狼也很想当一个 善良的动物 ，但狼也知道自己的胃 只能消化肉， 所以狼唯一能做的 只有干干净净的 吃掉每次猎物。 七、知已知彼 领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心。 狼尊尊重每个对手 ，狼在每次攻击前 都会却了解对手， 而不会轻视它， 所以狼一生的 攻击很少失误 八、原则至上 领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。 狼会在小狼 有独立能力的时候 坚决离开它， 因为狼知道， 当不成狼， 就只能当羊了。 九、团队精神 领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员 、表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。 十、持续基因 领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心 公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力，“狼心狗肺”对狼是不公平的！ 猴子管理法 高效执行经理的七大要点 每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点： 责权利的对等 责任是一只猴子 为什么经理们总是没有时间， 而他们的下属却总是没有工作？ 让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属 两人碰面时， “ 早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看 经理说， “ 很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。 ” 然后他就和下属各自走开了。 现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前 “ 猴子 ” 在谁的背上 ？ 为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督） 谁是上级 你希望下属采取那一种行动 员工在处理他与上司的关系时可以有 5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报 执行的第一要点：猴子在下属肩上 员工在处理他与上司的关系时可以有 5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报 消除 1级和 2级，这样下属就不得不学习并掌握 “ 完成工作的方法 ” 。 减少 “ 受下属制约的时间 ” ，增加自己支配的时间。 执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子 员工在处理他与上司的关系时可以有 5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报 利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性 你所做的事就是： 确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。 第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的 第一步：与上级一起明确你的职责 第二步：与下级一起讨论职责的意义 第三步：制定书面计划 第四要点：让下属把猴子当自己的养 适合的人 授权就是责任 使工作完全地清楚 最后期限的决定 复查与训练 为更多地授权打下基础 为什么不能“一竿子到底”？ 要么所有的当事人都在等着你失败： 因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！ 紧急 重要 第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死 A D C B 第六要点：猴子也需要快乐 零成本 说谢谢 在其他员工面前赞扬一名员工 写感谢信 给全家写感谢信 在公告板上张贴肯定的评论信 通过电话或电子邮件发送口头表扬 赞扬员工的努力 说鼓励的话 低成本 为员工支付午餐 给予 10元的现金 举行球类比赛 给予礼券 发给员工 给予奖品 颁发证书 分发领章 一 名赞美的话，影响力可长远到一辈子！ 第七要点：检查与指导能让猴子进化 1、明确问题 “ 我想和你谈一下 问题，因为 ” 2、询问员工的想法 “ 请向我解释一下这是怎么回事。 ” 3、征询员工的改进意见 问： “ 将如何改进？ ” ； “ 还能做什么？ ” 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来 “ 那么，我们如何改进 ” 5、继续对成效的考查 执行型管理者最重要的品质： 让猴子觉得自己很重要 如果你想要制造权力，凡事超越他们 如果你要的是业绩，让他们超越你。 尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！ 执行型管理者最重要的原则： 猴子要么被喂养，要么被杀死 否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。 四 、 执行的基本原则 一个小个子如何改革中国？ 将华国锋拿下，自己不做总书记 让一部分人先富起来 不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫 发展才是硬道理 信念比利益更重要 速度比完美更重要 胜利比公平更重要 结果比理由更重要 要敢（不在乎条件） 要快（勤奋努力） 要对（盯住目标） 游戏：穿衣服 结果提前，自我退后 游戏告诉我们什么？ 这个“神”是怎样来的呢？在黑暗中点一根香，然后眼睛一直盯着看，动都不能动，几年下来，就有“神”了 。 说书的眼睛如何有“神” 锁定目标，专注重复！ 执行的十六字原则 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复！ 执行基因 执行才能是不能靠 思考出来 的， 执行才能主要是从 执行过程中培养出来 的 成功执行的关键：三要 要敢（不在乎条件） 要快（勤奋努力） 要对（盯住目标） 执行秘诀 执行开始前 决心第一，成败第二 执行过程中 速度第一，完美第二 执行结束后 结果第一，理由第二 执行的八字方针 认真第一，聪明第二 执行的十六字原则 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复 执行的二十四字战略 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 胜利第一，理由第二 执行的四十八字真经 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复 认真第一，聪明第二 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 胜利第一，理由第二 制度执行力： 如何建立一个不依赖于能人的执行系统？ 要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定 人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。 真正有执行力的是那些将决策措施化的人。只有制定一个有效的措施，才能保证战略的实施 假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办 把公司战略转化为个人战略：制定措施 要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。 我们所有有人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。 假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？ 把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查 要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定 人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变 我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册写下的使命等同于每个人的使命。 假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？ 把被改变成改变：奖罚的由来 前最好的方法 准操作规程 1、事情 不招空降兵的宝洁，为什么执行系统如此强大 ？ c: 003该备忘录将建议公司本季度在北京、广州、深圳机场各书店建立 锡恩业务流程 4 销售代理。 。 。 to to to 3. 宝洁公司的 “ 一页备忘录 ” 的结构 1、相关信息（发自谁 给谁 交给谁 期 2、标题 3、一句话总结该备忘录的主要内容； 4、 3、相关背景资料介绍（ 2、备忘录内容（建议、意见、工作总结、信息共享等等） 、主要缘由、总结、工作计划等等 to 、下一步的任务 9、签名 一页备戽录的用途 信息共享 汇报工作 总结得失 知识管理 通知相关人员 档案管理 . 写下来的力量 写下来，可以帮助自己整理思路，把一个问题想得更加清楚； 写下来，写的过程人会变得更加理智 写下来，白纸黑字，可以督促自己把写下来的任务完成； 写下来，不敢撒谎，因为别人会看到，工作总结中的水分会减少； 写下来，传播更回广泛（互联网）；共享更加容易，保存更加长久； 随着时间的延续，经验可以积累并固化； 看属下写的东西比听属下啰嗦更节省时间； 。 内部提升机制：避免了空降兵带来的文化冲突，带来长期的激励机制，保证企业文化的持续； 从大学中招聘：按照宝洁公司的文化塑造人才； 良好的选人、培养、提拔、内部升迁机制保证“宝洁人”的归属感、文化认同感； 长年来的经验积累，保证了员工的快速成长，降低了人力培养的成本 。 流程的力量保证了宝洁公司的执行力， 人才保证了宝法公司超一流水平。 你的时间花在哪里，你的成就就在那里：宝洁对经销商的管理说明了执行问题的真相：屁股决定脑袋 5 1 0 名地区销售代表经销商 1 5 1 0 名地区销售代表经销商 2 5 1 0 名地区销售代表经销商 3城市主管 城市主管市场部经理宝法公司（中国）的分销经理 负责地区市场，通常包括 27个城市；像上海这样的大城市本身就是一个市场 没有办公室 所有时间都在经销商那里；通常主管会有 2550%在经销商现场 只负责宝洁产品 经销商支付资金，宝洁支付奖金（与工资挂钩） 没有直销人员 “宝法营销秘诀”：以品牌为单元的产品经理体制。 传统上以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品的市场负责任。 产品经理体制是一种矩阵型的组织结构，产品经理只对一种产品负责，就象一个产品的“总经理”对各个部门进行协调，保证各部门的行动统一在“战略或消费者价值之下”。 “产品（品牌）经理”体制帮助宝洁公司从以产品为中心的运营机制中解放出来，从而像可口可乐一样，不是从产品而是从产品之外的价值上使公司获得持续增长能力。 一个和尚挑水吃，两年和尚抬水吃，三个和尚没水吃 怎么挑？ 谁来挑？ 什么时候挑？ 在哪儿挑？ 谁来检查？ 结果如何考核 。 结果？ 执行就是有水吃 把姜博士的讲课拍成 间 价格 质量 完成 没完成 执行分析： 此时此地条件下如何追求结果 分析：为什么一个决策执行不下去 首先把这一决策分类三个阶段，确定不同阶段的工作内容 流程图 准备阶段 拍摄阶段 修订阶段 流程化 如何确定谁来拍？ 针对每一个工作内容，根据结果要求将工作内容加以明晰化。 明晰化 到哪儿找这些人？ 拍的水平怎么样 用什么机器（几台） 知识产权 钱如何付 多少人？ 信誉如何？ 到电话号码本中找这些人？ 把明晰的工作内容纳入操作状态 操作化 打电话 见面 货比三家 打电话 见面 货比三家 执行三化 头到尾流程化） 作内容明晰化 ) 晰内容操作化） 制度执行力的三要、三化 制度设计的三要原理： 要假定战略是不能执行的：措施 要假定措施是贯钳子彻不下去的：检查 要假定检查也是没有用的：奖罚 制度实施的三化原则： 流程化 明晰化 操作化 一个优秀战略管理者的执行逻辑：既要在流程中，又要超越于流程。 既要在流程中 要制定出执行的启动流程 又要超越于流程 制定出启动流程后，你就要放手让手下去做 致力于建立简单而高效的制度执行系统 锡恩 4战略目标 预算计划 键职责 绩跟踪 绩评估 1 经营 /预算计划（ 门从哪儿开，人从哪儿走 预算计划三个构成 量化的经营目标 关键行动措施 财务预算 关键职责（ 千斤重担众人挑，人人头上有指标 部门基本法的两大组成部分 1、定义部门基本法 关键职责的澄清与界定 确定部门的关键职责 部门到关键岗位的职