供应链管理-战略规划与运营

供应链管理 翁智刚 西南财经大学工商管理学院 供应链管理 现代市场经济的竞争不再是一个企业和另一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。 竞合经济时代的来临。 电子商务的四个阶段： 信心发布互动交流企业一体化 供应链集成。 大网络经济！全球化（飞机制造） 供应链的地位竞争 &品牌 通吃 供应链管理 推荐教材 : 供应链管理 (第二版 ) o 社会科学文献出版社 2003年 2月 供应链与物流管理 马士华 机械工业出版社 考核要求： 文献综述： 2 博览群书 &个人观点 统计基础 供应链管理 划与运营 知识结构： 构建供应链分析的战略框架 战略匹配与战略范围、驱动因素与障碍因素 供应链中的需求与供给管理 需求预测、总体规划、控制可预测变量 供应链中的库存管理与规划 规模经济手段 确定手段 佳供给水平 供应链中的运输、网络设计和信息 供应链的协调及电子商务 影响供应链决策的财务因素 供应链管理 第一部分 构建供应链分析的战略框架 第一章 理解供应链：流程与价值 第二章 供应链运营： 竞争战略供应链（暨内部）战略的匹配 第三章 供应链驱动要素与障碍因素 供应链管理 第一章、理解供应链 一、什么是供应链 二、供应链决策阶段 三、供应链流程分析 四、供应链流的重要性 五、案例 供应链管理 一、供应链： 它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。制造商、供应商、运输商、仓库、零售商以及顾客。 所有职能部门：新产品开发、营销、生产运作、分销、财务和顾客服务等。 供应链是一个动态环节：信息流、产品流、资金流 目的 :满足顾客需求、并盈利 供应链管理 P&G 料制造商 石油公司 包装制造商 纸品公司 油脂化工公司 木材公司 供应链管理 供应链的目标： 整体价值最大化？！ 最大顾客让度价值 对顾客的价值与满足顾客需要所付出的成本之间的差额。 收入：顾客 成本：信息流、产品流、资金流 问题：利益主体不同！ 供应链管理 案例：某药品市场需求曲线 q=360000制造商成本 ， 批发价 。 （ 360000360000 r=3600000000 P=5 q=60000 60000 120000 180000 整合后：？（演算过程略） p=4 q=120000 240000 供应链管理 二、供应链决策阶段 1、供应战略或设计 确定供应链结构和每一环节的必经流程，包括：生产地点、生产能力、仓储设施、运输方式、信息系统。 时间跨度长，需考虑经济周期、政治和技术等较长期的不确定性因素。 供应链管理 2、供应链规划 制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货地点、库存增减、生产转包、补充和仓库政策、后备库存、促销时机和规模。 需考虑需求、竞争等不确定因素。 3、供应链运营 针对每一顾客订单实施。包括：订单分配、规定完成时间、确定库存清单、配送 供应链管理 三、供应链流程分析 环节法 顾客定购环节 补充库存环节 生产环节 获取环节 零售商 分销商 制造商 供应商 清楚界定相关过程以及每个成员角色职责预期结果 供应链管理 1、顾客定购环节： 顾客 &零售商 顾客抵达：进入超市、打电话、上网 目标：方便接触到合适商品、发达查询系统（路径） 顾客订单递交：放入购物车 顾客订单完成：零售库存清单、定制、邮寄或送达 顾客接受所订商品：顾客数据库、现金流 供应链管理 2、补充库存环节： 分销商 &零售商 零售订货发起 :清库、设计补货 零售订单递交：准确、快速 零售订单完成：大额 零售订货接收：更新库存记录、结账 供应链管理 3、生产环节： 分销商 &制造商 订单抵达：顾客订单、零售或分销商订单 生产安排：批量、需求预测 生产和运输；质量、成本、时间 货物到达分销商、零售商或顾客 供应链管理 4、原料获取环节： 制造商 &供应商 原料订单：确定性 生产计划： 生产与运输： 制造商接受原材料： 供应链管理 四、供应链流程分析 推拉法 拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定。 推动流程：对顾客购物预期反应，需求未知，需预测 要点：依据是对订单反应还是订购预测分类，有利于设计相关战略。 供应链管理 订购 补货 生产 获取 拉动流程 推动流程 顾客订购循环 补充库存和生产循环 获取循环 顾客 销售商 供应商 制造商 订单到达 普通模式 供应链管理 订购 生产 获取 拉动流程 推动流程 顾客订购和生产循环 获取循环 顾客 供应商 制造商 订单到达 供应链管理 五、供应链流程分析 成功案例： 84成立， 93唯一亏损，后整合供应链 直接与顾客联系，了解顾客需求，并将顾客分类与预测。 库存出清周期： 10天 0 信息交流：向供应商提供一手资料 生产：德州奥斯丁、巴西、中国、爱尔兰、马来西亚大规模、稳定生产 产品及零部件质量（顾客问题、升级） 现金流： 供应链管理 失败案例： 17亿 3亿） 在美国南部和西南部销售力量非常强大。 问题： 要在超市和副食店 饭店和独立零售商 供应链管理 六、供应链案例分析 : 1、微电子公司 电话或互联网订购。在 有一家分包商。没有成品库存，完全按顾客订单组装。不生产附属设施，存在 人订单， 可以为其组装；集体订单，卡车运输。整机和附设海运和空运。 ？为什么一些组装线布局在其他地方 ？为什么自己仅拥有一个工厂 ？为什么个人订单在途中配套 ？为什么有空运和海运 供应链管理 2、 7 在 200个国家有 17000家分店，日本 7000家。经营目标：在顾客需要时向其发出产品。区位战略：在目标区开设分店，形成和提高分布密度。新鲜食品占很大比重，在其他地点加工后运到，每天至少 3次送货。所有分店通过电子信息与总店、配送中心、供应商连接，所有进货在配送中心集中，投入零售信息系统建设，收集分析和扫描数据，得出分析结果，作为订货、分类和销售依据，找出周转慢的商品，分析新产品业绩。 ？为什么他选择在特定区域集中 ？为什么不现场制作 ？为什么不直接由供应商送货，而是配送中心 ？信息系统作用 供应链管理 3、 市场份额 200亿，根据顾客订单从分销商出购进图书，它拥有数家仓库，存储畅销书，有时也从分销商出购进其他图书。公司利用邮政服务和 传统书商 共用仓库和运输系统。 ？网上售书的优势劣势 ？评价传统书商行为 ？电子商务产品主要是那些 供应链管理 第二章 供应链运营 获取战略匹配与战略范围 1、竞争战略与供应链战略 2、获取战略匹配 3、拓展战略范围 供应链管理 一、竞争战略与供应链战略 公司竞争战略界定公司产品和服务满足顾客需要的类型。 定位！（大学？银行？） 成本 7便利、新鲜、品种丰富 合理价位提供个人化、多品种产品，等待一周。 选择、服务、及时 希望饲料：？ 供应链管理 价值链： 产品开发战略：分为内部主动追求型（ 外部驱动型。 营销战略： 供应链战略：包括传统的供应战略、生产运作战略、物流战略；研究信息、库存、运输和生产设施决策。 供应链战略强调公司内部职能战略之间的密切联系。 市场营销 新产品开发 生产制造 服务 配送 财务、会计、信息、人力资源 供应链管理 二、获取战略匹配 战略匹配指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标；既竞争战略设计用来满足顾客优先目标与供应链建立供应链能力目标之间的相互协调一致。 竞争战略必须与所有职能战略相互匹配 效率 不同职能必须恰当组织其流程与资源 ,以便成功实施这些战略 如 共平台设计、公共零部件 供应链管理 1、如何获取战略匹配 （ 1）理解顾客 顾客需要：所需产品数量、愿意忍受的反馈时间、所需产品种类、要求服务水平、产品价格、预期产品创新周期 潜在需求不确定性：不同于 需求不确定性 ,是供应链不确定性的直接后果，是指公司必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的。 牙膏 & 电脑 潜在需求不确定性受顾客需求特性影响，也体现为服务水平影响。 供应链管理 顾客需求 导致潜在需求不确定性 需求量增长 供货期缩短 要求的品种增多 获取的渠道增多 创新速度加快 要求服务水平提高 增大 ,需求变动增大 增大 ,订单反应时间减少 增大 ,每种产品需求分散 增大 ,总需求分散给更多渠道 增大 ,新产品增加不确定性 增大 ,应付偶然需求高峰 顾客需求对潜在不确定性影响 供应链管理 具有一定确定性的需求 具有一定确定性的需求 低潜在需求不确定性 高潜在需求不确定性 纯粹功能性产品 : 汽油 组装产品 : 牙膏 既有产品新式样 : 轿车 全新产品 : 新药 供应链管理 在需求不确定性与需求的其他特点 : _1997 需求不确定产品通常是不成熟的产品 ,竞争对手少 ,边际效益 高 . 需求更加确定时 ,预测会更准确 潜在需求不确定性增加 ,供需平衡难度加大 潜在需求不确定性高产品 ,积压和清销量大 供应链管理 （ 2）理解供应链 反应能力和盈利水平 反应能力 :对大幅度变动的需求量的反应 ,满足较短供货期的要求 ,提供多品种 ,生产具有高度创新性的产品 ,高服务水平 . 反应能力强的代价 :生产能力 ,库存 ,物流能力 (闲臵 ) 供应链管理 反应能力 成本 低 低 高 高 反应能力 供应链管理 （ 3）获取战略匹配 供应链反应能力 供应链盈利能力 确定需求 不确定需求 战略匹配带 竞争战略 供应链战略 供应链管理 竞争战略与职能战略之间的匹配 战略匹配的驱动力应源于最高一级组织机构：战略与组织结构的关系！ 竞争战略 信息技术战略 财务战略 人力资源战略 产品开发战略 市场营销战略 供应链战略 : 生产 ,库存 ,提前期 ,采购 ,运输 供应链管理 总成本领先型战略 快速市场反应型战略 主要目标 产品设计战略 定价战略 生产战略 库存战略 供货期战略 供应链战略 运输战略 低成本满足需求 最低成本最大业绩 边际收益低 ,低价 提高利用率 最小库存 立足成本缩减供货期 在成本质量上选择 低成本运输 快速需求反应 柔性设计系统，延迟差异化 边际收益高 ,高价 维持边际生产能力 弹性库存 大幅缩短供货期 速度弹性质量上选择 快捷运输 供应链管理 2、影响战略匹配的其他问题 : （ 1） 多种产品和顾客群 既有高不确定性需求商品 ,又有低不确定性需求商品 ;既有个性化，又有标准化商品；既有重视数量价格型，又有重视反应型。 关键：创建一条在盈利能力与反应能力之间取得平衡的供应链。 可以为每一产品建立单独供应链 ,并共享与其他产品的联系 , 缺点：将会失去规模优势。 如：运输能力，弹性生产线，仓库布局 供应链管理 （ 2） 产品生命周期 早期 :需求不确定 ,边际收益高 ,供给水平要高 ,成本其次。 后期 :需求相对稳定 ,竞争激烈 ,价格是关键。 专利后的药品！； 反应能力 盈利水平 成熟期 开发期 反应能力变动范围 需求不确定性变动范围 战略适用范围 指向原点的战略匹配 供应链管理 （ 3） 竞争性随时间变动 : 价格和个性化！ 竞争者可以改变市场格局。 信、长虹和联想的低价策略？ 以合理的价格生产品种十分丰富的产品 药品和保健品的期待！ 供应链管理 三、拓展战略范围 战略匹配范围是指供应链中的各种职能和各阶段，他们拥有一体化战略，共有一个战略目标。 横向：战略匹配范围跨越不同的供应链阶段，从供应商前嗍到顾客。 纵向：相互协调的不同职能战略 竞争战略、产品开发战略、市场营销战略和供应链战略 供应链管理 1、公司内、经营部门范围内：最小局部成本观点 50限范围观点占主流，供应链中每个阶段的各经营部门都努力使自身成本最小化。 如：运输部门，可能运输成本最小，但反应能力，其他部门成本增加 供应链管理 2、公司内、职能部门范围内：职能部门成本最小化观点 多个经营部门组成一个职能部门。供应链职能部门包括生产部门、仓储部门和运输部门。 如：供应链职能部门，不止考虑运输成本，还要考虑仓储及其他与供应链相关的成本。 供应链管理 3、公司内、职能部门间范围：公司利润最大化观点。 如：利润 =收入 增加成本，增加收入。 如 :市场开发 增加库存，改善服务水平。 供应链管理 4、公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化观点。 顾客支付与供应链总成本之间的差值。 90年代，速度成为供应链成功的关键驱动，各公司只注意内部，忽略公司边界。 ？质量、成本、反应！ 如：共同减少库存 ,增强反应能力 供应链管理 5、公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化观点。 普拉哈拉德的饼圈和星云企业集群理论。 静态： 动态：满足不断变化的单个顾客需求，与许多不同公司结成战略伙伴关系，公司间范围弹性。 弹性：公司与供应链不同阶段的伙伴关系随时间发生变化。 公司战略与运作必须具有足够的弹性。 弹性的公司范围使战略匹配适应于一个变动的目标，随着竞争环境日趋动态，弹性变得愈加重要。 供应链管理 供应商 制造商 分销商 零售商 顾客 竞争战略 产品开发战略 供应链战略 营销战略 供应链管理 第三章 供应链的驱动要素与障碍要素 1、供应链运营的驱动要素 2、构件驱动要素的框架结构 3、库存 4、运输 5、信息 6、战略性配合的障碍因素 供应链管理 一、 供应链运营的驱动要素 ( 1、库存 ( 供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。影响盈利能力和反应能力。 2、运输 ( 方式和路径 3、设施 ( 供应链网络中物资储存、装配和制造的地方。包括生产场所和储备场所。 涉及：设施选址、功效和弹性决策 4、信息 ( 有关顾客、库存、设施和运输的资料及分析。 供应链管理 二、供应链决策制定的框架结构 竞争战略 供应链战略 库存 运输 设施 信息 供应链结构 盈利能力 反应能力 供应链管理 竞争战略：可信赖，低成本 供应链战略：即强调盈利能力，又强调相当强的反应能力。 库存：较低库存（ 盈利 反应 运输：高水平市场反应 :高效车队 盈利 反应 信息：大量投资 盈利 97980 为了减少批量规模，只能减少固定成本。如果期望批量规模为 200，则 Q*= S=(*） 2)/ (2*R) =00*200*200/(2*12000)=p= 注意：零售商在期末加大采购，即曲棍球现象。 对策：将总量折扣建立在滚动水平基础上（以过去 12周或者 90天销售量为基础） 供应链管理 2）利用差别定价使供应链利润最大化 供应链管理 顾客剩余 厂商收益 需求曲线 供给曲线 四、短期折扣：商业促销 制造商目的：引导零售商通过价格折扣、展示或者广告宣传刺激销售；制造商库存转移；品牌竞争 经销商选择： 将一部分或者全部促销优惠让度给消费者，刺激销售；只是让度一小部分，大批购进，缓慢销售。 供应链管理 折扣价格下的最优订购数量： 假设：折扣仅提供一次； *的倍数；零售商不将优惠让度给顾客。 h+( 超前采购量 * 如果零售商知道下一个促销时间，设为 会选择 供应链管理 案例： =120000,h Q*=6324,d 零售商订购数量？ h+( 20000/（ *6324/（ 38236 循环库存 19118 平均周转时间 38236/2*120000 超前采购量 3823631912 个月将不采购！导致零售商库存大增。只有当制造商无意建立了大量剩余库存，或者想使低谷期需求量增加，才会支持超前采购。实际上，制造商经常根据预测的计划促销活动建立库存。 供应链管理 供应链管理 案例：如果 q 300000,d 利润 =(300000-(300000R P=3000000000 ,则 P=4,Q=60000 P=64500 求量增加 供应链管理 总结： 1、商业促销通常会增加循环库存，损害供应链利益，许多公司，如 P&不提供短期折扣。 2、商业促销作为 竞争性反应 是有用的，如 & 3、管理者应当精心设计促销，限制超前采购，并刺激更多的向顾客价值让度 4、充分运用现代信息技术，以零售扫描数据为基础实施折扣；或者按以往销售业绩，分配折扣商品数量。 供应链管理 五、在实践中估测与循环库存相关的费用 1、库存存储成本 资本成本：股本成本、债务成本和税收抵免 报废成本：质量退化和过时 管理成本：接收和储存管理成本（阶梯性） 空间占用成本（阶梯性） 2、订购成本 采购员时间 运输费用 接收成本 其他成本 供应链管理 第八章 解决供应链中的不确定性问题的手段：安全库存 一、安全库存在供应链中的作用 二、确定适当的安全库存水平 三、供给不确定性对安全库存的影响 四、聚集效应对安全库存的影响 五、补充库存策略对安全库存的影响 六、对安全库存的测定和管理实践 供应链管理 一、安全库存在供应链中的作用 安全库存是指在给定时期，为了满足顾客需求而保有的超过预测数量的库存量。 原因：需求量预测不确定；如果产品实际需求量超过预测值，就会导致产品短缺 权衡：提高安全库存水平会提高产品供给能力，使公司从顾客购买中获利；同时，也增加供应链库存成本。 在高科技产业，产品生命周期短，市场需求极端不稳定，多库存可以抵挡需求狂潮，但如果新产品投放，库存产品将大幅贬值。 互联网环境，顾客上网购物，商家转移便利，这增加了厂商供应能力压力。同时，消费日趋个性化，需求极端不稳定。 产品生命周期缩短，过时成本压力剧增！ 及 7顾客提供高水平产品供给 供应链管理 二、确定适当的安全库存水平 1、需求不确定性的度量 R：每个时期平均市场需求量 R：每个时期市场需求的标准差 L:(物交货期（供货期） 假设 i，标准差为 i， j）为协方差， ，标准差为 的正态分布。 P= i， j） i j ：相关系数 如果 p 0，且都服从均值为 R，标准差为 ： P R 变异系数 R/u 1c o v (2)ki i 供应链管理 2、产品供给能力度量 （ 1）产品供给率（ 在市场总需求中，以库存产品来满足的那部分需求所占的比重。 （ 2）订单完成率：在所有订单中，可以由库存满足订单需求的比重。一个订单可能包括多产品，其中任何一个产品未满足，则该订单未完成，所以，订单供给率低于产品供给率。 （ 3）补给周期供给水平（ 在所有补给周期中，能够满足顾客所有需求的补给周期所占比重。补给周期是指在连续的两个补充订货点的时间间隔。 如果公司经营单一产品，产品供给率与订单完成率相差不大；但是如果经营多品种，可能产品供给率高而订单完成率低。 供应链管理 3、补给策略 补给策略包括再次订货时间及订货数量的决策，它决定产品供给率、补给周期供给水平以及补给周期和安全库存。包括如下策略： A、连续性检查，一旦库存下降到 订购批量为 B、周期性检查，并补足到指定的初始水平 供应链管理 4、已知补给策略，求安全库存、补给周期供给水平和补给率 （ 1）已知连续性检查补给策略，求安全库存 B&值 R=2500，标准差 =500，000， Q*=10000,平均补给货物交付期 L=2周。 则：安全库存量 =1000 周期库存量 Q/2=5000 平均库存量周期库存量 +安全库存量 6000 平均周转时间平均库存量 /销售量 6000/2500 应链管理 （ 2）已知连续性检查补给策略，求补给周期供给水平（ 补给周期中不缺货的概率） (在货物交付期 100) 500*P(300/Di)应链管理 1、一次定购的最佳补给周期供给水平 零售价格 p，进货价格 c，残值 s 位产品过剩成本 c s 位产品缺货成本 p c 最佳补给周期供给水平 O*:最佳订货量 多定购 1单位商品预期收益（ 1 (p c) 多定购 1单位商品预期成本 c s) 多定购 1单位商品边际贡献 （ 1 (p c)- c s) 0 所以： P(市场需求 150/(150+20)= 见 应链管理 2、快速反应对利润和库存的影响 c=40,p=150,s=30,h=2,l=14,r=20,d=15 一次定购 2次定购， 平均库存积压 预期收益 初始定购 最大库存 平均定购 平均库存积压 预期收益 78 97 23624 209 209 349 69 26590 67 86 24034 201 201 342 60 27085 55 73 24617 193 193 332 52 27154 43 66 24386 184 184 319 43 26944 29 55 24609 174 174 313 36 27413 17 41 25205 166 166 302 32 26915 供应链管理 一次定购 2次定购， d=3 平均库存积压 预期收益 初始定购 最大库存 平均定购 平均库存积压 预期收益 78 96 23707 209 153 292 19 27007 67 84 24303 201 152 293 18 27371 55 76 24154 193 150 288 17 26946 43 63 24807 184 148 288 14 27583 29 52 24998 174 146 283 14 27162 17 44 24887 166 145 282 14 27268 供应链管理 结论： 1、同等 2次定购比 1次总订货量少，即 2次比 1次能以更少库存提供同等 2、 2次订货在季节后处理的剩余库存量更少 3、 2次订货利润更高 注意： 快速反应减少零售商库存，提高零售商利润；但是，对供应商而言，要求提高了，利润减少了！ 供应链管理 3、延迟策略对利润和库存的影响 将产品差异化延迟，直至订单到达。 问题：延迟成本！ 主要对那些销售多种产品，产品市场需求大且关联度低的公司价值较大。 供应链管理 针