NTT docomo战略分析作业.doc

NTT docomo第一章 战略领导、战略实现的过程和战略优势1. 公司历史的简要说明，追踪这家公司的战略演变。确认这家公司的战略转变是意图的战略产物还是突发的战略产物，或者是两者的结合体。历史：DOCOMO公司的历史可追溯至电电公社及NTT的移动通信事业。1968年7月 - 开始提供传呼机服务。1979年12月 - 开始提供汽车电话服务。1985年11月 - 于同年4月民营化的日本电信电话（株）高度通信服务事业本部设立移动体通信事业部。1988年10月 - 设立NTT中央移动通信（株）及各地区移动通信（株）。1990年 - 决定自NTT中分离其移动体通信业务。1991年8月14日 - 设立NTT移动通信企划（株）。1991年11月 - 设立各地区移动通信企划（株）（北海道、东北、东海、北陆、关西、中国、四国、九州）。1992年4月 - NTT移动通信网（株）获得商号地位1992年7月 - 自NTT获得的移动通信事业（手机汽车电话、传呼机、船舶电话、航空机公共电话）开始营业。1993年7月 - 自NTT移动通信网（株）中分出各地区DOCOMO（北海道、东北、东海、北陆、关西、中国、四国、九州）8家分公司，确立了全国9社体制（各地区公司的名称是NTT移动通信网（株）：内填入地区名称）1993年10月 - NTT移动通信网（株）和各地区公司及各地区的业务委托公司合并，全国9家公司在其各自地区营业，确立了分担运营的体制。NTT移动通信网（株）运营关东甲信越地区的业务，并也有研究开发的业务。1998年10月 - 于东京证券交易所第1部上市。1998年12月 - 自NTT中央个人通信网（株）获得PHS业务（各地区公司亦同）2000年4月 - 改名为（株）NTT DoCoMo（各地区亦同）（各地区公司的名称是（株）NTT DoCoMo：内填入地区名称）2002年11月 - 通过部分交换将各地区的DoCoMo公司完全子公司化。2008年7月 - 吸收合并各地区DoCoMo8家公司，使其改为支社。自此实现了全国1社的运营体制。同时，商标由以前的NTT DoCoMo改为现在的NTT docomo。2010年6月18日 - 英文名称由NTT DoCoMo, Inc.改为NTT DOCOMO, INC.。战略演变：推出数字通信并在国内上市；推出“i-mode”并中断模拟电话服务；改名为“”并在伦敦和纽约上市；终止业务，推行.业务抢占国内的市场。由此可见该公司的战略是意图与突发的结合体。2. 找出公司的使命和主要目标。使命：为社会的持续发展做贡献，为每一位顾客提供合适的、安全的、充实的、方便的、高品质生活的服务。主要目标：进行运营体制的改革；以顾客的观点来推进市场营销；扎扎实实提高客户满意程度。3. 对公司的内部优势和劣势以及环境中的机会和威胁进行简略的分析。在分析的基础上提出你认为公司应当采取的战略。外部分析：在日本，信息产业已经进入每人一部手机的成熟阶段，且近些年来，日本的经济一直处于萎靡不振的状况，各大运营商由于无法再继续开发新的市场，正在加紧瓜分现有市场。导致竞争会越来越激烈。而本公司的优势是在于拥有最多的市场份额。内部分析：企业运用了很多的提高效率、提升质量、增强客户忠诚度的策略，使得公司在与别的公司竞争的过程中，始终保持良好的竞争力。4. 谁是这家公司的CEO？评估这位CEO的战略领导能力。答：CEO是山田隆持。山田先生在1973年4月开始他的职业生涯，电信工程硕士学位。在1994，他就在致力于“将普通的话音业务过渡到先进的IP服务”，可见其独到的眼光。在1999年到2004年期间在日本电信业重组后，他NTT西工作，期间发挥了关键作用使得成为短短三年就盈利的公司。在此之后他负责NTT DoCoMo的一所世界一流的研究中心，并行使在发展公司的下一代网络（NGN）的决定性的领导。山田先生是于2008年才成为该公司的CEO。通过，山田先生的过去的事迹，我认为山田先生的战略领导能力很强。第二章 外部分析：识别产业机会与威胁1. 运用五种竞争力量模型，分析你的公司所在的产业。这一模型告诉你，产业竞争中的哪些特点？（1） 潜在竞争者：由于政策开放，NTT可以投资海外市场，即，进入其他国家的通信行业，有的国家的电信市场上会出现新的运营商，或者是老运营商推出新的，相似的业务。（2） 产业内现有企业的竞争强度：在日本国内，现除了NTT以外，还有KDDI和Vodafone(软银)。KDDI的产生就是为了打破NTT的垄断而发生的，京瓷公司是最大股东，第二大股东DDI有两个营业项目，一个是移动，一个国际电话，第三个股东主要是丰田。Vodafone(软银) 通过收购了AT&T和大东等公司的股份，成为一个很强有力的竞争对手。（3） 客户的讨价还价能力：消费者在这方面的能力较弱，原因有二，一是手机价格与花话费并不是非常昂贵难以负担，二是消费者的系统忠诚度难以改变。（4） 供应商的讨价还价能力：关于设备提供商，NTT与富士通、NEC、松下、夏普等公司确立了长期合作关系，由于都是日本企业，因此，相互之间的合作关系很稳定。同时也和索爱、三星、LG、RIM、华为等国外设备提供公司进行合作（5） 产业替代性产品的相似程度：在日本国内的手机替代品主要是小型的随身电脑。还有就是目前与软银合作的IPONE，正同在中国一样，刮起一场IPONE手机的旋风。因此对于DOCOMO来说就是正在逐渐消失。2. 宏观经济是否出现任何可能影响你的公司所在产业的变化，是正面的影响还是负面的影响？这会引起什么样的变化，他们将如何影响该产业？答：会影响，在宏观经济的影响下，如2008年的世界金融海啸，造成负面的影响。并且由于其国内的经济不景气，再加上政治的不稳定会对宏观的经济形势造成影响。总的来说现在的宏观的经济环境对该公司来说并不有利。3. 找出该产业内的战略群组。不同战略群组之间竞争强度是否存在差异？答：在的战略组群中分别是和软银。不同战略群组之间的竞争强度都很激烈。由于不同群组之间是一个依赖关系，因此相互的竞争激烈程度受到一定的影响。4. 你公司所在产业的竞争波动性如何？是否纯在任何迹象表明创新将重塑竞争格局，或者这一情况已经发生？答：该行业的竞争波动性不强，一直是处于一个高强度的竞争环境中。但是随着最大运营商NTTdocomo的不振，会导致产业的竞争波动性增加。5. 你公司所在产业位于产品生命周期的哪一阶段？当前和未来的竞争强度将会发生怎样的变化？答：该产业在日本国内已经是成熟阶段。该行业内存在过度竞争，由于不断有新技术被运用于市场上企业间的竞争还会加剧。6. 你公司所在产业是否会出现全球化趋势？如果是，这对于产业内竞争强度将会产生什么样的影响？答：会出现全球化趋势，且已经开始朝着全球化方向发展。无疑会加剧产业的竞争强度。7. 分析国家背景对你公司所在产业的影响。国家背景是否有助于你公司取得全球性的竞争优势？答：会有影响，因为在过去NTT曾一度垄断国内市场，在日本加入后，其成为了世界上最大的电信运营商。如今拥有国内（日本）最大的市场份额。并且，拥有自己独特的技术支持。雄厚的资金和技术支持，有助于全球性战略。第三章 内部分析：独特竞争力、竞争优势与赢利能力1. 你公司在其基本产业中是否拥有竞争优势或竞争劣势（基本产业是公司产生最多销售收入的产业）答：NTT的基本产业是电信业。在日本国内，它既有优势也有劣势。优势：国内最大市场份额。劣势：其特色的3G技术，由于自身的缺陷使其无法与2G的网络兼容，在普及的时候无法在技术上取得优势2. 评估你的公司竞争优势4项构成要素（效率、品质、创新和客户响应）的状况。这一练习如何帮助理解你公司相对于其他公司的绩效？答：效率：投入与产出比在逐年减小，是由于收益在减小造成的品质：就市场占有率来说其人然是最大的一块，原来的传统业务在市场上有很大的占有率，后推出的各项业务如及，随之“Xi”的导入，部分室内最快通讯速度可达75Mbps，其他地区最快通讯速度可达37.5Mbps。创新：公司很注重技术的创新，在很多地方都设有其研究设施（DOCOMO R&D中心）客户响应：由于网络传输的效率很快，在一项业务上线以后客户就能够在很短的时间内进行使用，但是由于其自身的特点，有些服务性质的业务更换离不开手机终端的更换，但是在日本国内手机终端的更换很方便，且宣传工作很到位，在一定程度上缩短了客户响应时间3. 你公司独特竞争的竞争力是什么？答：不同于其他公司的技术。现阶段优于其他运营商的市场占有率。还有就是，在国内和海外的各种技术研究机构和战略投资。4. 先前战略对于形成你公司的独特企业竞争力的作用如何运气的成分多少？答：先前的战略再加上一直以来的大环境下导致该企业现今的独特竞争力。运气的成分说不清楚。5. 你公司目前所实行的战略是否建立在独特的企业竞争力基础上？他们是否试图建立新的企业竞争力？答：是的。目前正在进行技术改良，意图弥补该竞争力带来的不足。6. 模仿你公司独特企业竞争力的壁垒是什么？答：壁垒是技术的独特性和市场的占有率。7. 是否有根据表明你公司很难适应产业环境的变化？如果是，你认为原因是什么？答：有，例如最近几年，利润率和市场占有率在逐渐减少。原因一是，技术上的战略在短期（就目前来看）是失败的。原因之二，市场饱和，发展空间缩小，原有的发展模式一进无法再继续。第四章 运用职能层战略创建竞争优势1. 你的企业是否使用了本章中提到过的提高效率的方法？答：规模经济、营销、研发战略、信息系统、基础设施、物料管理和供应链、人力资源战略。2. 你的企业是否使用了本章中讨论过的提高品质的方法？答：专注于顾客、建立组织对品质的承诺、与供应商建立长期的关系、方便制造的产品设计、寻求员工的投入。3. 你的企业是否采用了本章中讨论过的改善创新能力的方法？答：建立企业在基础研究和应用研究方面的技能、运用产品开发漏斗、实现跨职能整合、建立产品开发团队、压缩开发时间和上市时间。4. 你的企业是否采用了本章中讨论过的改善客户响应的方法？答：有以客户为中心，对客户进行细分，得到不同的客户群体，进行需求分析。满足客户需求，针对每一客户群体提供个性化的服务。5. 根据你对问题14的回答评估你的企业的竞争地位，解释如何才能进一步提高你的企业的竞争地位。答：在产业内很有竞争力。只有在技术上有创新，且进一步对客户对顾客进行细分，需求分析，然后针对不同的客户群体提供个性化的服务。第五章 运用业务层战略创建竞争优势1. 你公司的产品或服务的差异化程度如何？差异化的基础是什么？答：因为电信业是以技术为基础的产业，由于技术上的差异，会导致产品和服务上的差别。同时，因公司的战略、公司的文化、公司的理念和目标客户的不同也会导致差异化。2. 你的公司对细分市场的战略是什么？如果他对市场进行细分，那么细分的原则是什么？答：根据不同客户的特征进行细分。其中最重要的一点就是客户的需求、客户的忠诚度和客户的年龄。3. 你的公司拥有什么独特的企业竞争力？（运用上一章的职能层战略单元所获得的信息回答这一问题）效率、创新、客户响应和这些要素的综合是你的公司的主要驱动力量吗？答：独特的竞争力有最大份额的市场、有别于其他公司的技术和强大的固定资产。是的，虽然该公司不是一个制造型的企业。4. 你的公司的基本商业模式是什么？它是如何通过业务层战略实施这一商业模式的？答：运用最新的通信技术，为用户提供服务，从中收取费用。通过加强管理，提升业务开发能力，并且对受众及客户进行研究，充分发掘他们的需求，为以后的业务战略的发展，提供参考依据。5. 你的公司所选择的商业模式和业务层战略的优势和缺陷是什么？答：优势是能很快的更新换代，满足客户多变的业务需求。并且能抓住客户的需求进行开发。还有就是高效的管理使得企业的运转反应速度能够很好的保持。缺陷：对于现有的市场没有进行很好的保持，尤其是现在正在进行2G业务的逐渐缩减和3G业务的推进过程中，面临的客户数量在逐渐减少的问题。6. 你的公司属于市场上某一战略群组吗？是哪一个？答：是的，属于大型电信运营商。7. 你的公司选择哪一种投资战略支持自己的基本战略？这一战略如何配合公司在产业中的竞争地位和产业生命周期的具体阶段？答：其投资的策略主要是对其技术方面进行支持和对财富的聚集，比如对领先的NoSQL数据库公司Couchbase公司进行投资。又如对LTE天线的开发商SkyCross进行投资。再如，Tensilica is a major semiconductor IP (intellectual property) supplier specializing in dataplane processor cores, which are a combination of CPU (central processing unit) and DSP (digital signal processor) that can be rapidly customized to provide 10-100x the performance of standard CPUs and DSPs. 对Tensilica公司（一个主要的半导体IP（知识产权）供应商，专门从事数据处理器核心技术）进行投资。明显，这些投资对于NTT的战略来说至关重要，不仅仅是对资本的获取这种软实力，更是对通信技术这种硬实力的投资，为以后的战略发展铺平技术上的障碍。8. 怎样才能改善商业模式和业务层战略、提高竞争优势？答：改善商业模式必须对现有的服务模式进行反思，因为对于电信运营商来说面临的问题主要是现阶段国内市场已经饱和，技术投资加大但是收益却在逐渐减收这两大问题。对于该行业来说，技术的支持是绝对少不了的，因此只能从客户的方面入手。继续对客户进行细分，并且把目光集中到新生代中，从中发掘新的市场。第六章 业务层战略与产业环境